Выбрали депутатов от отделов. Что бывает, если дать подчиненным больше власти

Новичкам надо сперва заслужить право голоса в компании, а потом уже высказывать мнение или спорить — такой подход устарел. Совместный менеджмент, при котором сотрудники и с опытом, и без него влияют на принятие решений, доказывает эффективность. Как это работает на практике — читайте полезные примеры от РАБОТА. и компании «Изи Штандарт».

— Сегодня бизнес слушает не только экспертов: опытных и признанных в профессиональном сообществе специалистов, но и, все чаще — собственных сотрудников.

Совместный менеджмент — практика, когда сотрудники озвучивают свои идеи, участвуют в принятии решений и разделении ответственности. Речь идет не только о профессионалах, людях с опытом работы, но и о молодых специалистах. Новичкам в компаниях сначала нужно заслужить право голоса — это мнение уходит в прошлое.

Вот несколько особенностей такой практики.

1. Совместный менеджмент не означает словоблудие и бездействие. Это согласованное планирование и консолидированные усилия, ответственность руководителя и сотрудника в реализации задачи. 

2. Совместный менеджмент очень четко связан с предпринимательской фазой развития. Пока у работодателя есть предпринимательский дух, компания живет и развивается. Предпринимательский дух — это идеи. Зарубив идеи сотрудников один-два раза, мы их больше никогда не получим. Человек будет молчать либо реализовывать их на стороне.

3. В практике совместного менеджмента я бы рекомендовала обратить особое внимание на новых сотрудников и молодых специалистов. Почему важно слышать именно их? Потому что они приходят с рынка, они чувствуют его на кончиках пальцев и часто интуитивно знают, что нужно клиенту; видят возможности для оптимизации бизнес-процессов. Именно новички в компаниях зачастую являются носителями маркетинговой информации, их свежие идеи могут оказаться принципиально новым эффективным решением рабочих задач.

Поделюсь таким HR-хаком (лайфхак из сферы HR), как «Дневник новичка». Этот инструмент может применять специалист по управлению персоналом или собственник малого бизнеса. Попросите нового сотрудника в течение первого месяца записывать, к примеру, в Word все, что он увидел и услышал. От сломанной ручки на входе и плохо работающей кофеварки до непонятного ему стиля общения другого подразделения.

Новички многое видят и слышат, в таких дневниках можно найти ценную информацию о клиенте и бизнес-процессах. Через месяц, когда новый сотрудник уже адаптируется и привыкнет к взаимоотношениям в компании, он даже при большом желании не сможет поделиться столь полезной информацией. Она пройдет мимо него. Возможность высказаться — это и сложный и очень важный инструмент, которому можно учить с «первых шагов».

4. В некоторых компаниях практика совместного менеджмента и такие коммуникации разовые: раз в месяц, раз в неделю, раз в год. В других это становится ежедневной культурой, ИТ-компании уже живут в подобном ритме. Иначе они не смогут оперативно реагировать и своевременно вносить изменения в продукт.

Как это работает: кейс

— В декабре 2017 мы сделали рекордную выручку за все время существование компании: она превысила предыдущий успех больше, чем на 40%. На 2018 поставили еще более амбициозные цели.

Успехи мы частично связываем с изменениями внутри компании. Через эти действия проявляется отношение нашего руководства к сотрудникам, как к внутреннему клиенту. Вот что мы сделали:

1. Изменения внутри нашей компании теперь не получают противодействия, так как они инициированы сотрудниками. Если раньше ты пишешь изменения в CRM, а потом понимаешь, что нововведениями никто не пользуется, теперь такое редкость. Сотрудники стали «заказывать» фишки разработки и сами голосуют, что им нужно. Они как клиенты: говорят нам, что действительно улучшит их работу, повысит результаты. Руководство нашей компании не может просто сказать: «Увеличим план в 2 раза». Для реализации такой цели и внедрения плана изначально нужно выслушать сотрудников, узнать, что им для этого предоставить, какие возможности, что улучшить и автоматизировать.

2. Еще один сложный для многих компаний процесс — система мотивации. У нас была проблема с мотивацией отдела маркетинга: они делают много работы, поддерживают систему и при этом их результаты сложно оценить. Мы пробовали написать системы мотивации, но не получалось. В итоге, люди сами разработали внутреннюю систему оценки, защитили ее перед командой и сейчас используют ее! Так, коллеги создали специальную простую форму, в которую заносят все данные и задачи на отдел маркетинга. Из нее они попадают в программу Trello.

За различные типы задач наши маркетологи получают разные баллы — таким образом оценивается их продуктивность. Плюс предусмотрены коэффициенты от стоимости рекламы, количества привлеченных лидов и, самое важное, конверсии. То есть наши сотрудники анализируют и убирают те продукты, которые не продаются, в то же время улучшают продвижение по востребованным продуктам. Следят, чтобы менеджеры всегда высылали самую топовую информацию клиенту. Все результаты заносятся в Excel, в конце месяца мы подводим итоги работы.

3. Ограничение власти. Внутри компании создали структуру, как государственную. Теперь от каждого отдела будет два депутата.

Депутаты могут инициировать любой вопрос, решение которого важно для их отдела. За это время мы решили такие задачи, как: регламентировали отпуска, приняли близкие для сотрудников ценности компании, сделали новую рассадку персонала на основе голосования и пожеланий сотрудников.

Важный момент — люди теперь говорят о том, что их не устраивает. Ведь не всегда руководитель может сам идентифицировать все проблемы. К примеру, мы узнали, что в нашем небольшом офисе все-таки не хватает принтеров. Оказалось, это больная тема для сотрудников: один принтер скрипит, до другого далеко идти. Мы идентифицировали и решили этот вопрос после того, как собрали «хотелки» от каждого из отделов.

По такой же схеме отделы сами инициировали решение проблемы о развитии автоматизации в компании, после чего бизнес-аналитик и ИТ-отдел написали соответствующий софт.

В итоге, решения в нашей компании уже начали приниматься не только «сверху», но и «снизу». Чтобы принять решение, топ-менеджерам в любом случае нужна будет поддержка отделов.