4 шага, чтобы научить сотрудников брать на себя ответственность

Вы наверняка встречали людей, которые относятся к работе примерно так: «Прихожу в офис, сижу там с 9.00 до 18.00, делаю, что скажут и получаю за это деньги». Это не очень вдохновляет. Хотелось бы иметь в своей команде тех, кто хочет получать результаты, что-то создавать, улучшать, изменять и приносить пользу (как компании, так и обществу в целом). Не спешите искать новых сотрудников: вы вполне можете научить нынешних проявлять инициативу и брать на себя ответственность. Консультант по управлению Александр Высоцкий считает, что для этого достаточно сделать 4 шага. «Про бизнес» публикует список с пояснениями каждого этапа.

1. Точно формулируйте результат, который хотите получить

— Если вы нанимаете людей по принципу «Делай все, что тебе поручат и трудись как можно больше», то, скорее всего, получите лишние действия или имитацию бурной деятельности. Чтобы этого не было, всегда формулируйте конечный результат работы сотрудника.

И это не что-то фантастическое и непонятное. Если у вас работает продавец, вы ожидаете от него много заключенных сделок, деньги в кассу или какое-то количество новых контактов. Сформулируйте это четко.

Например, у вас есть производство. Заведующий этим производством отвечает за все процессы. У него есть в подчинении подразделения, специалисты и так далее. Результатом его работы будет растущий объем качественной продукции. Или повышение эффективности, то есть увеличение объема продукции на одного специалиста.

В общем, это должна быть простая и понятна формулировка результата. Она считается правильной, когда результат сотрудника можно измерить количественно. Например, если вы говорите человеку, что хотите получить сделки с новыми клиентами, это можно измерить количественно за определенный период времени. Или же вам нужна качественная продукция — тогда не так сложно измерить единицы или тонны чего-то, что было произведено.

2. Добейтесь, чтобы сотрудники регулярно измеряли свои результаты

Вам нужно сделать так, чтобы все сотрудники количественно измеряли свои результаты и докладывали о том, что было произведено, параллельно ведя аналитику по своей работе. Например, на этой неделе продавец закрыл 15 сделок, а на прошлой неделе — 12. Он прогрессирует, результаты растут.

Когда есть отчеты в цифрах и есть графики, где видна динамика, то сотрудник сам дает оценку своей работе. Это простая и очевидная логика — если его результат больше, чем раньше, значит он работает лучше. Если же результат по каким-то причинам идет вниз, нужно что-то исправить. Это один из базовых инструментов управления. Он очень сильно упрощает работу любого руководителя и в каком-то смысле ставит ее «на автопилот».

3. Просите самостоятельно предлагать решение проблемы

Используйте этот принцип в любой ситуации, когда ваш сотрудник сталкивается с проблемой. Прежде, чем вы дадите ему готовое решение, добейтесь, чтобы он сам предложил какое-то решение выхода из ситуации.

Очень часто руководители буквально приучают своих подчиненных к тому, чтобы те бежали к ним с каждой проблемой. Руководитель при этом чувствует себя важным и востребованным. Но он не понимает, что сам роет себе могилу. Ведь таким образом он вырабатывает у своих подчиненных привычку не принимать решения, привычку безответственности за результат.

Как действовать?

В ответ на любую задачу, проблему или вопрос, с которым подчиненный к вам обращается, спрашивайте у него: «Как, по твоему мнению, это можно решить?». После этого терпеливо ждите, пока сотрудник сформулирует свою мысль. То есть каждый раз, когда возникает подобная ситуация, вы в первую очередь добиваетесь, чтобы он придумал собственное решение. Это решение может не быть идеальным, может вообще никуда не годиться. Но ваша задача — добиться, чтобы подчиненный выработал какое-то решение.

Если предложенное решение не очень хорошее, задайте дополнительные вопросы. Таким образом вы поможете сотруднику вырасти: он начнет думать и принимать решения самостоятельно.

А что, если решение нелогично?

Если сотрудник принес странное решение, это значит, что в его основе лежат неправильные данные. В этом случае вы должны спросить, почему он принял именно такое решение и на чем оно основывается. Задайте ему дополнительные вопросы и уточните, принял ли сотрудник во внимание важные факторы.

Бывает такое, что человек недостаточно компетентен, чтобы принять решение. Тогда приходится помогать ему и предлагать свою точку зрения. Но делайте это только после того, как он совершит умственное усилие. Потому что таким образом вы постепенно приучите этого человека вырабатывать собственные решения, которые со временем будут становиться все лучше и лучше.

4. Постоянно контролируйте выполнение задач

Какое бы распоряжение вы людям ни давали, какую бы работу ни поручали, они всегда будут отвлекаться, искажать приоритеты. Каждая новая задача — это определенный барьер. И нужно приложить усилия, чтобы преодолеть этот барьер. А люди не очень любят прикладывать усилия. Особенно, когда у них есть ощущение, что это необязательно.

Например, надо составить новый документ, разработать презентацию или написать какое-то письмо. Для этого нужно время и дополнительные усилия. И когда у человека есть привычная работа, которую он умеет делать, он будет стараться отложить эти новые задачи, из-за чего начнет срывать сроки.

Но это происходит только в том случае, если вы не контролируете исполнение. Поэтому вы как руководитель должны напоминать и обращать внимание сотрудника на то, что это должно быть сделано вовремя. Таким образом вы помогаете ему сконцентрироваться, приложить усилия и преодолеть этот барьер.

Каждый раз, когда благодаря своему ненавязчивому, но настойчивому контролю вы добиваетесь выполнения задач, ваши сотрудники становятся сильнее. Потому что у них появляется внутренняя собственная уверенность в том, что они могут преодолевать такие барьеры успешно. А вам как руководителю со временем придется прикладывать все меньше и меньше усилий, чтобы контролировать выполнение задач.