«У тебя совсем мозгов нет?!» Как на самом деле нужно ругать подчиненных

Не знаете, как правильно указать подчиненным на их ошибки? Попробуйте взять на заметку эти рекомендации. «Интернет-буржуй», собственник компаний Webmaster.SPb, SeoExperts, издательского дома «Медиа Картель» и интернет-ресурса Gazeta.SPb Андрей Рябых рассказал в своем блоге о том, как правильно ругать подчиненных, чтобы они не увольнялись, а начинали работать лучше. Публикуем его заметку с незначительной редактурой.

— «Я ей лишь объяснила, что она сделала неправильно, а она уволилась» — вот фраза одной моей знакомой бизнесвумен, с которой для меня самого началась история о том, как нужно правильно ругать своих подчиненных.

А дело было так. У секретаря этой самой бизнесвумен была дурная привычка: она приносила чай с чайными пакетиками в чашке. И ей уже делали замечания на этот счет несколько раз. Но однажды в офис пришел VIP-клиент. Кругом суета — на кону многотысячный контракт.

Моя знакомая просит секретаря принести для клиента чай, а та, будучи в запаре — подает чай со злополучными чайными пакетиками в чашках. Чем выводит из себя начальницу, которой и без того хватило сложных переговоров. И она, вконец уставшая, срывается на секретаря: «Я тебе миллион раз говорила — мы не колхоз и чай подаем без пакетиков. У тебя совсем мозгов нет?! Ты не можешь запомнить такое простое правило? Почему я трачу на это время?!»

Секретарь пыталась оправдаться, что звонили не менее важные клиенты, и она на автомате подала чай, как дома.

Но в итоге она — уволилась. А моя знакомая сильно удивилась, что вышла такая вот реакция на ее «правильное замечание».

При разборе управленческих ошибок я регулярно сталкиваюсь с похожими ситуациями. И у меня сформировался список рекомендаций по данному вопросу:

• 3 основных способа давать обратную связь сотруднику
• 10 советов, как правильно ругать подчиненных.

Давайте разберем их подробнее.

3 основных способа давать обратную связь сотруднику

Эти методы предоставления обратной связи применяют в коучинг-менеджменте. Я рекомендую использовать их, чтобы не просто указать сотруднику на его ошибки, но и сделать так, чтобы у него появилось желание исправить их в будущем.

1. Модель «Гамбургер» (корректировка результатов сотрудника). Смысл модели в том, чтобы подавать информацию в следующем порядке: позитивная-негативная-позитивная. Подходит, когда нужно улучшить результат работы сотрудника.

Например: Продавец исправила ошибки, допущенные на прошлой неделе, но план продаж пока не выполнила. Вы даете ей обратную связь:

• Положительное начало: «На этой неделе ты исправила те ошибки, которые мы разобрали. Теперь в общении с клиентом по телефону ты говоришь вовлеченно, обращаешься к клиенту по имени и закрываешь его на следующий шаг»
• Негативная информация (что требуется откорректировать): «При этом у тебя есть зона роста. Анализируя твои разговоры — наши клиенты хотят получить подробнее информацию о деталях внедрения. И это сказывается на количестве назначенных тобой встреч. Давай обсудим, что ты можешь сделать в этом направлении»
• Позитивное завершение: «Супер, мы согласовали план действий, приступай к его реализации».

2. Модель BOFF (коррекция дисциплины, поведения). BOFF расшифровывается как
Behaviour — Outcome — Feelings — Future / Поведение — Результат — Чувства — Будущее. Эта модель используется, когда требуется откорректировать поведение: сотрудник невежливо разговаривает с клиентом, систематически опаздывает, сервис хромает, чай подается с чайными пакетиками.

Например: Новый сотрудник отдела сервиса неконструктивно общается с клиентами: часто не здоровается, периодически игнорирует, задерживается с обеда, частит с выходами на перекур. Что делать:

• Поведение (Behaviour). Рассказываем ему о своих наблюдениях за его работой — с деталями, датами и языком фактов. Узнаем причину такого поведения.
• Результат (Outcome). Обсуждаем, как его поведение сказывается на имидже компании и результатах бизнеса (количество обслуженных и довольных клиентов).
• Чувства (Feelings). Сообщаем о своих чувствах, которые вы испытываете, когда сотрудник работает таким образом (вы огорчены, расстроены). Обсуждаем, что испытывают другие сотрудники, когда на них падает допнагрузка.
• Future (Будущее). Обсуждаем, что сотрудник может сделать, чтобы в будущем такого поведения не было. Задаем открытые вопросы и слушаем (важно, чтобы сотрудник взял на себя ответственность). Закрепляем эффект — планом конкретных действий и датой следующей встречи, когда подводим итоги.

3. Модель SOR (корректировка стандартов рабочих процессов). SOR расшифровывается как Standart — Observation — Result / Стандарт — Наблюдение — Результат.

Например: В компании есть правило добавлять новых клиентов в CRM. Вам важен определенный стандарт, но один сотрудник время от времени нарушает эти правила. Как лучше поступить:

• Стандарт (объясняем, почему важны стандарты): «В нашей компании не случайно введены стандарты добавления новых клиентов в CRM. У нас 100 сотрудников в отделе аккаунт-менеджеров. И если хотя бы один не соблюдает стандарты, то в конце дня невозможно сделать отчет и выгрузку заказов на завтра. А значит, часть клиентов не получит вовремя заказы».
• Наблюдение (конкретные факты): «Я уже второй раз обращаю внимание, что вы пропускаете один важный шаг. А именно шаг № 3».
• Результат (что случилось из-за несоблюдения стандартов): «В итоге вчера два клиента не получили заказы и аннулировали доставку. Деньги пришлось вернуть». Далее важно, чтобы сотрудник подтвердил готовность соблюдать рабочие стандарты. Закрепляем эффект так же — планом конкретных действий и датой следующей встречи, когда подводим итоги.

Ориентироваться — когда и какую модель лучше использовать — будет удобнее по этой таблице:

Есть еще несколько более общих рекомендаций, придерживаясь которых вы сможете эффективно повлиять на качество работы своих сотрудников и почти гарантированно сохранить их лояльное отношение к вам.

10 советов, как правильно ругать подчиненных

Во время негативной обратной связи важно обозначить, что было сделано неверно и какие есть пути решения, что можно было сделать лучше:

1. Своевременно. Каждый знает, что дорога ложка к обеду. Так и с обратной связью — важна своевременность. Ругать нужно сразу, а не через несколько дней. Идеально — в тот же день.

2. Без эмоций. Сотрудник накосячил — и вы чувствуете раздражение, гнев. Скажите ему, что вы раздосадованы/расстроены/пр. Смысл в том, чтобы не скрывать эмоции, а управлять ими: «Я расстроена, что клиент не получил сегодня заказ. Для компании это грозит потерей прибыли. Как это произошло?» Спокойно говорить — не значит, что сотрудник не прочувствует ситуации или не сделает выводы. Это значит — уважать других и себя.

3. Целенаправленно. Для руководителя важно осознавать и помнить цель разговора. Например, научить сотрудника выделять главное в работе, поддержать при выполнении новой задачи, обозначить ошибки. Если менеджер, к примеру, регулярно не укладывается в сроки, то в таком случае цель обратной связи — обозначить, чем невыгодно для компании опоздание со сроками, и совместно разработать вариант решения таких ситуаций.

4. Конкретно. Говорим о конкретной ситуации, а не абстрактной. Сравните: «Вы вчера, не отправили мне отчет, как мы договорились. Что случилось?» или «Вы решили саботировать мои распоряжения? Где отчет?»

5. Конструктивно. Обратная связь должна быть плодотворна для обеих сторон. Например, после такой критики у многих руки опустятся: «Пора научиться разговаривать уверенным голосом с клиентом. Вы же не милостыню просите, а предлагаете качественный продукт». И другое дело, если скажете так: «Я заметил, что вы волнуетесь во время разговора с клиентом. Расскажите, почему?»

6. Приватно. Уважайте желание других не выставлять ошибки напоказ. Негативная обратная связь конфиденциальна. Например: «Николай, зайдите, пожалуйста, в мой кабинет. У меня к вам разговор». А вот хвалить нужно прилюдно.

7. Слушая мнение сотрудника. И давать возможность высказать свои соображения. Готовьтесь, что вам может не понравиться, что скажет сотрудник. Однако плюсов больше: повышение лояльности, развитие самостоятельности, интересные идеи, свежий взгляд на ситуацию. «Я понял, почему ты не прислал мне вовремя отчет. Как думаешь, что нужно сделать в будущем, если ситуация повторится?»

8. Фокусируя внимание на действиях. Если вы обсуждаете неприятное событие, то эффективнее 80% времени уделить обдумыванию шагов, позволяющих избежать такой ситуации и/или минимизировать негативные последствия. И 20% времени — инвестировать в выяснение причины, почему так произошло.

9. Не загоняя в угол. Чем больше вы обвиняете сотрудника, тем сильнее он будет защищаться.

10. Не увлекайтесь. Если большую часть своего рабочего времени вы проводите в «беседах» с сотрудниками, то пора пересмотреть стандарты компании и вашу работу — как руководителя.

Читайте также

• Какие «болезни» менеджеров не дают сотрудникам раскрыться и достичь целей
• Люди уходят от вас, пока вы делаете это — 5 ошибок руководителя