Какие «болезни» менеджеров не дают сотрудникам раскрыться и достичь целей

Как научиться руководить, чтобы в борьбе за клиентов ваши сотрудники выкладывались на полную? О том, как расширение полномочий повышает мотивацию, что вообще такое управление значимостью сотрудников и какие «болезни» мешают менеджерам управлять людьми — рассказывает директор QA Academy, собственник MANAGYM Юрий Анушкин.

— Мое любимое определение того, что такое менеджмент, говорит об управлении как о «способности оказывать влияние на людей для достижения с их помощью целей организации». И главное в этом определении, на мой взгляд, — это достижение целей.

Концепция employee empowerment разработана в рамках общей теории человеческих ресурсов и в первую очередь нацелена на реализацию потенциала каждого сотрудника. Когда руководитель дает подчиненным больше прав, больше возможностей — это помогает подчеркнуть личную значимость каждого из них в достижении общих целей компании. О том, когда и с кем этот подход можно использовать, я расскажу далее.

«Детская» болезнь менеджеров

На мой взгляд, основная проблема в том, что в нашей культуре, основанной на принципах покровительства, опеки и контроля, очень силен стереотип, что руководитель — это тот, кто «достает» результат руками своих сотрудников, управляя ими как манипулятором из детского аттракциона в гипермаркете.

Жесткие алгоритмы в постановке задач и тщательный контроль их исполнения — это «детская» болезнь менеджеров, которые делают себя незаменимыми, лишая сотрудников шансов на развитие и самостоятельность.

Приведу пример. Когда для организации цель — увеличить продажи, ее можно реализовать, если начальник отдела продаж лично начнет обзванивать клиентов, демонстрируя подчиненным свою крутость. Затем создаст жесткие скрипты, организует тотальный контроль их выполнения и гарантированный «вынос мозга» тем, кто от скриптов отклоняется, завязанный на штрафах и премиях за невыполнение/выполнение планов продаж.

Но есть и другой вариант действий, когда этой же самой цели менеджер может достигнуть через разъяснение смысла всего, что делается в компании. Привлечь сотрудников к созданию скриптов, позволить осознанно отклоняться от них для достижения лучших результатов, при условии, что сотрудник способен обосновать: почему и зачем он изменил ход беседы.

Дать необходимый для бизнеса результат могут оба сценария. Но тут вопрос в эффективности управления и методах взаимодействия с сотрудниками, которыми пользуются собственники и топ-менеджеры для достижения целей. Всегда предпочтительным будет тот, который даст более быстрый и финансово менее затратный результат. В нашей ситуации — это вариант, когда менеджер вместе с подчиненными разрабатывает KPI, обсуждает их выполнение и предоставляет определенную свободу действий.

Расширение прав и возможностей сотрудников — это прямая противоположность микроменеджмента, которая помогает сотрудникам лучше выполнять свою работу, превращаясь в более продуктивных членов команды.

Но при внедрении employee empowerment могут возникнуть проблемы. Например, сопротивление как менеджеров, так и их подчиненных. Сотрудники боятся расширения своей зоны ответственности, а руководители — потери влияния или статуса. Есть мнение, что расширение полномочий и зоны ответственности рядовых сотрудников приводит к снижению роли среднего менеджмента. Однако это говорит лишь о том, что в новой системе они смогут заняться решением иных проблем.

В идеале выгоды получают обе стороны: компания — улучшение финансовых и производственных показателей, сотрудники — повышение мотивации и удовлетворенности работой. Но расширять права и ответственность подчиненных — непросто. Кому и что действительно можно поручать, а с какой категорией сотрудников стоит ограничиться рамками командного стиля управления — я расскажу далее.

Что и кому можно поручать

Эффективность employee empowerment не является абсолютной и бесспорной. Хотя бы потому, что этот подход применяется не ко всем категориям персонала. Давайте посмотрим на таблицу, где описано, какой стиль управления приемлем для каждой категории сотрудников.

Ключевой вывод из схемы в том, что степень самостоятельности и ответственности за принятие решений напрямую зависит не столько от сложности самих задач, сколько от уровня подготовленности сотрудника к их исполнению. Например, представьте, что перед вами стажер, у него первый рабочий день. Какой подход со стороны руководителя будет адекватным:

1. «У вас отличное образование! Умные глаза! Уверен, у вас все получится! Идите, делайте свою работу, предлагайте улучшения, я всегда открыт для обсуждения и вопросов. Кстати, нам бы принтер нужно получить из ремонта».
2. «Так, сейчас поднимаешься на 3 этаж, идешь в кабинет 303 с надписью „Бухгалтерия“ и берешь на себя доверенность. С ней подходишь ко мне, я скажу, что делать дальше».

Очевидно, что чем менее профессионален сотрудник, тем в меньшей степени к нему применимо управление значимостью и тем в большей степени для него требуется четкая постановка задач с пошаговым контролем. Тем не менее уровни ответственности, которые приведены в таблице, можно воспринимать условно — готовность каждого члена команды к расширению зоны ответственности и полномочий руководитель должен уметь определять самостоятельно.

Именно поэтому возможность применения подхода управления значимостью сильно ограничена уровнем подготовки самого менеджера, сформированностью его управленческой позиции и выбранным стилем руководства.

Представьте себе, что каждый из нас сидит на вот таком трехногом табурете, где ножки — это ориентированность руководителя на задачу (результат), персону (собственные интересы), сотрудников (возможности и обязанности подчиненных).

Что будет, если одна ножка окажется длиннее, чем другие? Будет ли сбалансированным такой табурет?

На первый взгляд может показаться, что самая перспективная и правильная позиция — это ориентация на задачу. Но все не так просто. Чрезмерная увлеченность любой из вершин треугольника влечет за собой риски. Это как черта характера, которая при чрезмерном развитии превращается в болезненную особенность.

Чем опасен перекос в стилях управления

Менеджер, ориентированный только на решение задач и результат, рискует стать жестким авторитарным управленцем, который заботится о производстве в ущерб интересам команды. Руководители в этой позиции считают ориентацию на людей проявлением мягкотелости, ведущей к посредственным результатам. Они считают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии.

Люди в компании такого руководителя — это просто винтики, механизмы, ресурс, эффективное использование которого позволяет достичь целей. Кстати, зачастую такой менеджер и к самому себе — своей душе, телу, жизни — относится так же: как к механизмам, нуждающимся в горючем, смазке и возобновлении ресурса.

Под руководством такого человека сотрудники зачастую не понимают смысла и целей своей деятельности, что лишает их возможности осознанно помогать менеджеру.

Например. Один мой выпускник еще много лет назад неплохо «стартанул»: из обычного провинциального паренька — в коммерческие директора в небольшой фирме. Но раз за разом он упирался в «стеклянный потолок» карьеры. И раз за разом выяснялось, что высокой работоспособности, ориентации на результат, жесткости к сотрудникам при достижении целей недостаточно, чтобы делать карьеру. Неумение выстраивать социальные связи, делегировать и вовлекать людей, слабое знакомство с собой, своими особенностями в построении отношений и создали над его карьерой тот самый непробиваемый потолок.

Проблема в том, что с авторитарным руководителем люди не ощущают собственной значимости, не вовлекаются, а используются, что резко снижает эффективность в достижении целей. А использование самого себя приводит к эмоциональному выгоранию, разрушению личных отношений, одиночеству и потере психологической устойчивости.

В то же время положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Чтобы не допустить перекоса в эту сторону, стоит больше времени уделять выявлению и устранению производственных проблем, которые волнуют подчиненных.

Менеджер, ориентированный только на людей и отношения, рискует оказаться в ситуации, когда социальная деятельность, комфорт, интерес и душевность в компании не дают необходимой скорости и эффективности работы. Выбирая между дискомфортом напряжения и комфортом покоя, такой менеджер выберет то, что будет считать важным для отношений и людей, а не то, что нужно организации.

Например. В конце 90-х — начале 2000-х возникла острая необходимость в развитии компетенций в сфере HR. Первое время на эту работу брали психологов. И уже к середине нулевых делать это перестали. Причина проста. Люди, сформированные в «помогающей профессии», слишком часто оказывались не способными мыслить и действовать в прагматике бизнеса. Раз за разом оказывалось, что психологи-HR начинали спасать, помогать, организовывать поддержку слабым, бороться с производственными конфликтами и отстаивать интересы сотрудников.

Такой перекос свойственен для начинающих менеджеров, которые искренне хотят «быть лучше», чем другие «злые» менеджеры, хотят, чтобы их любили и уважали за доброту.Чтобы такого перекоса не произошло, важно помнить, что:

• Вера в людей не заменяет четкого целеполагания
• Вежливость не заменяет обратную связь
• Чрезмерная концентрация на людях приводит к тому, что менеджер и себя, свои личные интересы, границы, потребности, приносит в жертву другим.

Менеджер, ориентированный только на себя, воспринимает работу как сцену, на которой цели — это театральные сюжеты, сотрудники — это актеры второго и третьего плана, организация — зрители, а он в центре сцены под прожекторами внимания окружающих. Его личные интересы, потребности, цели стоят во главе угла всей его деятельности. В своем крайнем выражении такой руководитель превращается в имитатора деятельности.

Не умея работать с целями, организацией, такой менеджер идет по пути агрессии, направленной на сотрудников, обвинений, манипуляций и претензий.

Все ошибки и промахи оказываются не его ошибками как руководителя, а подчиненных. Командный голос, внешние атрибуты власти и маркеры доминирования в этом случае заменяют методическое и последовательное управление.

Приведу пример. В начале карьеры директора по персоналу я допустил одну из самых драматичных ошибок при собеседовании с кандидатом на топовую позицию. На меня произвел впечатление человек, который вел себя уверенно, энергично, легко оперировал цифрами и прогнозами. Он возглавил ключевой департамент в период стремительного роста компании. И практически сразу появились «звонки» имитационной деятельности:

• Сотрудники не понимали, кто за что отвечает и какие задачи перед кем стоят
• Менеджер повышал на них голос и обвинял в недобросовестности
• На совещаниях он говорил громко и страстно, но постоянно сам оказывался причиной или частью проблем, в которых обвинял подчиненных.

Этой имитации хватило ровно на полгода, пока его не сменил реальный менеджер.

Сбалансированная позиция менеджера, выраженная центральным треугольником, называется «деловое сотрудничество» и в реальности встречается крайне редко. По моей статистике — не более чем у 10−15% менеджеров. Это люди, способные удерживать цели, осмысливать проблемы и превращать их в решения; имеющие время на размышления о системных, «промышленных» решениях, гибко перемещающиеся между системным, надсистемным и подсистемным уровнями.

Внимательные к сотрудникам, они чувствительны к их комфорту и дискомфорту, но не из чистого гуманизма. Им нужно это для того, чтобы последовательно и аутентично реализовывать управление, повышать вовлеченность сотрудников, предоставлять им возможности принимать самостоятельные решения и действовать в соответствии с ними.

Сбалансированный руководитель получает результат, освобождаясь от рутины мелочных указаний и контроля, обретает свободу в поиске инноваций и улучшений.

Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к себе, так и к людям и к возглавляемому им производству.

Пример такого руководителя я увидел в типовой учебной ситуации, построенной на необходимости в короткое время достичь цели не своими руками, а руками сотрудников. Один из участников группы повел себя совершенно не типично. В то время как абсолютное большинство лихорадочно пыталось действовать с первой секунды по принципу «нечего думать — прыгать надо», он четверть времени потратил на то, чтобы изучить, осмыслить ситуацию, найти уникальное решение, позволившее ему за оставшееся время через распределение задач и поддержку «сотрудников» достичь результата за рекордно короткое время. Это пример зрелого сбалансированного менеджерского стиля.

Ключевые рекомендации

Сегодня, когда деятельность человека оторвана от конкретного, осязаемого материального результата, мы все испытываем дефицит смысла деятельности, и если вам как менеджеру удается его создавать для сотрудников, это делает из них партнеров, людей, которые осмысленно действуют ради целей и ценностей более высокоуровневых, чем заработок и стабильность.

Вот что я могу рекомендовать на пути расширения полномочий, повышения уровня вовлеченности и ответственности сотрудников:

1. Постоянно говорите с людьми о целях, результатах и смысле их деятельности. Чем лучше сотрудник понимает, зачем нужны результаты его работы, как они отражаются на работе других людей, тем больше шансов, что в ситуациях неопределенности и необходимости выбора он примет верное решение.
2. Учитесь доверять своим подчиненным. Проверяйте зону их ближайшего развития, в которой они могут пробовать делать больше, чем вы себе представляете. О том, могут ли они это, вы узнаете, только попробовав поручить им больше, чем обычно. Не указывайте, как делать, просто расскажите о результате и спросите о том, как он его может достичь.
3. Делитесь важной (но не секретной) информацией со своими сотрудниками. Это помогает им понимать контексты задач и придает значимость в собственных глазах.
4. Расширяйте полномочия своих сотрудников максимально, но ровно до тех пределов, в которых они могут без риска для дела принимать решения без согласования с вышестоящим руководителем. Важно четко фиксировать эти пределы суммой (если речь идет о распоряжении финансами) или объемом (если речь — о производстве, продажах и т.д.).
5. Хвалите сотрудников за то, что они взяли на себя ответственность, подчеркивайте важность проявления инициативы, предложений, замечаний. Избегайте излишней критики даже самых смелых и странных идей.

Сегодня, когда менеджмент претерпевает очередную революцию, и на смену вертикальным иерархиям, индустриальным конвейерам и массовым армиям приходят «бирюзовые» плоские самоуправляющиеся структуры, сетевые сообщества, распределенные системы и «гибридные войны» — нам уже стыдно и несовременно продолжать делать вид, что можно управлять людьми так, как это делали наши деды.