Страхи белорусского бизнеса: чего боятся и как с этим справляются топ-менеджеры и владельцы компаний

Хэллоуин — самый мистический праздник в году. Это день, когда люди воплощают свои страхи через художественные хоррор-образы. «Про бизнес» решил спросить белорусских предпринимателей, чего они боятся больше всего и как справляются со своими беспокойствами.

«Боюсь, что нечем будет платить за кредит»

Александр Матвейчев, CEO и директор компании «Pnevmoteh»:

1. Страх прийти на работу и узнать, что сервера 1С и сайта не работают.

Чтобы справится с этим страхом, мы ведем мониторинг серверов и создаем дублирующие резервные системы, которые позволяют в течение часа запустить работу.

2. Страх, что контейнер с товаром из Китая дойдет не за 60 дней, а за 7 месяцев.

У нас был такой кейс, когда контейнер зависнул в Южной Корее.

Если такое происходит, то мы перенаправляем продажи с китайского товара на товары других стран — Турция, страны Европы, Россия. Это нужно, чтобы диверсифицировать портфель и снизить риск зависимости от китайских поставок.

3. Страх не справиться с финансовыми обязательствами — кредитами или арендой помещения.

Если говорить об аренде помещения, то важно уметь проводить переговоры с арендодателем: можно договориться отсрочить или перенести платеж.

Что касается кредитов, то банки достаточно лояльные и как партнеры готовы пойти на переговоры, заморозить и перенести выплату основного долга. Мы знаем, что партнеры идут на переговоры, поэтому ведем себя спокойно в подобных ситуациях.

4. Страх не выдержать конкуренцию с другими компаниями и потерять клиентов.

Мы постоянно анализируем рынок и рост конкурентов, сравниваем с нашими результатами. То же самое делаем и с базой клиентов — выстраиваем долгосрочные отношения, чтобы повышать жизненный цикл клиента.

5. Страх не достичь поставленных целей и ожиданий, не реализовать свои идеи, не получить достаточную прибыль.

Все цели мы создаем совместно с командой, чтобы каждый участник был причастным к процессу. Прорабатываем детально все факторы — от планирования до разделения зон ответственности, делегирования и контроля. И тогда любая цель достижима.

6. Страх потерять репутацию из-за негативных отзывов клиентов или неблагоприятной публичности.

У нас есть отдел контроля связи, поэтому мы связываемся с каждым клиентом, который получает товар. Особенно уделяем внимание недовольным клиентам. На этапе получения товара мы их сразу выявляем, выходим на контакт, чтобы плохой отзыв изменить на хороший.

Мы за честность и открытость в работе, готовы признавать свои ошибки и сразу же их исправлять. Сервис — это про то, как исправить ошибку.

7. Страх не справиться с экономическими факторами — инфляция, рост цен на сырье или экономический спад.

Чтобы справиться со всем этим, мы диверсифицируем бизнес, расширяем географию — работаем не в одной стране, а сразу в шести. Это позволяет коррелировать изменения. А если экономика падает, то это оказывает влияние на все бизнесы. Здесь мы все находимся в равной позиции.

«Больше всего пугает неопределенность»

Мария Волчек, CEO инновационного digital-хаба Wunder Digital Belarus:

— Страх — это эмоция, возникающая в состоянии угрозы. У кого-то она провоцирует желание обороняться, меня же выброс адреналина всегда стимулировал и стимулирует к действию. Уверена, что эффективный предприниматель и управленец как раз и отличается тем, что не парализуется страхом.Наоборот, сложности и угрозы — это то, что его стимулирует, заводит и помогает расти.

Digital-сегмент бизнеса сейчас балансирует в условиях постоянных изменений. Я и моя команда каждый день принимаем решения в условиях неопределенности, сложности и неоднозначности.

1. Неопределенность.

С чем мы и наши партнеры столкнемся завтра во взаимодействии с Meta, Google и AI? Как будут работать их алгоритмы и как это эффективно использовать в подготовке стратегий 360? Как развить в команде мужество принимать решения в условиях неопределенности и умение нести за них ответственность?

Что нам помогает

Видение.

Понимание, куда движется Wunder Digital. Фокусировка каждого члена команды на бизнес-целях и ценностях компании: инновационности, проактивности, близости, понятности, сотрудничестве, высоком уровне сервиса, развитии. Они помогают нам принимать все решения взвешенно. Ведь первый критерий правильности — соответствие одной или сразу нескольким ценностям.

Мы не боимся, а открыты изменениям. Здесь нам очень помогает близкий контакт с клиентами и партнерами. Уверена, что нужно вовремя понять, чем в новых условиях мы можем быть полезны рынку и увидеть новую нишу. Возможно, сейчас их волнуют качественный сервис 24/7 либо скорость внедрения и тестирования новых инструментов. А может, им нужна инхаус-команда или нишевое digital-обучение для сотрудников.

Еще важно поштурмить над будущими угрозами, какими бы невероятными они ни казались, и спланировать, как вы и ваша команда сможете на них среагировать.

2. Сложность.

Мы сталкиваемся все с большим количеством факторов, с которыми приходится считаться при принятии бизнес-решений, — колебания курса, изменение принципов медиапотребления и, соответственно, медиасплита, уход с рынка крупнейших игроков-клиентов или их перезапуск с нуля. Это только малая доля тех факторов, из-за которых стало сложнее анализировать, что именно влияет на результат.

Что нам помогает

Доверие команде и ее экспертиза.

Мы приняли факт, что изменения — это постоянная часть нашей профессиональной среды. Каждый член команды — эксперт в своей области, который с одной стороны мотивирован на общий результат, а с другой — обладатель развитого критического мышления. Эти качества помогают адекватно и вовремя реагировать на изменения рынка и его вызовы.

Делать ошибки — нормально. Но только доверие внутри команды и экспертный анализ помогут сделать правильные выводы и продолжить движение к цели.

И помните, что в период быстрых изменений и неопределенности побеждает та команда, которая открыта, динамична и не боится непривычных задач: мозговой штурм, дискуссии, конструктивные споры, поддержка и диалог — то, что делает сильных лучшими.

3. Высокая скорость изменений и принятия решений.

В 99% случаев в основе обращения в агентство лежит именно этот вопрос рекламодателя: «Сколько денег мне поможет заработать реклама?». И чем стремительнее изменения, тем сложнее может быть поиск ответа на него. Агентство может подсказать, какой СРМ или CTR будет у рекламного инструмента, сколько раз объявление можно показать определенной аудитории. Но как эти показы повлияют на доход компании, агентство сказать не может. Именно поэтому несколько последних месяцев мы активно работали над новым продуктом. Он предлагает ответ на этот близкий каждому рекламодателю вопрос в виде стратегии из трех шагов — Wunder CMA. Мы собираем данные в одном месте, измеряемый значимый показатель успеха и автоматизируем принятие и реализацию решений, отвечая на вопросы: «Когда и кому говорить?», «Что говорить?», «Насколько нам это выгодно?».

Что нам помогает

Гибкость.

Наша команда приняла культуру изменений, в которой топ-менеджмент и сотрудники готовы быстро адаптироваться к переменам — меняться самим и менять компанию.

Способность быстро реагировать на изменения и адаптироваться к ним — это та суперспособность, без которой невозможно двигаться вперед и оставаться лидером среди лучших. Переформатировался рынок? Ушли вчерашние лидеры-партнеры? Классические подходы стратегического медиапланирования перестали работать? Сделайте паузу, пересмотрите стратегию действий и подумайте, какой может быть ваша новая ниша. Чего не хватает вашему бизнесу, чтобы вырваться вперед? Возможно, какого-то совершенного нового продукта? А после поставьте команде новые цели. Но тоже гибкие, чтобы при необходимости вовремя адаптироваться и не потерять точку опоры.

«Страшно, что уволится ключевой сотрудник»

Сергей Колесников, управляющий партнер «IHCA», предприниматель, консультант в области организационного и стратегического менеджмента, управления персоналом и продажами компании:

1. Страх инвестировать в проект, который не окупится.

Представьте ситуацию: весь день команда бурно обсуждает новый проект — риски, бюджеты, план парализации и т.д. А потом просыпаешься среди ночи от мысли: «А точно ли мы правильно выбрали направление движения?»

Нет ни одного человека в мире, который сможет ответить на этот вопрос.

Это такая экзистенциальная карма предпринимателя — идти на риск в ситуации неопределенности и быть всегда начеку.

Как справляемся

Для малого и среднего бизнеса нестабильность и непредсказуемость очень высокая, поэтому рисков становится с каждым годом все больше.

Примерно два года назад наша команда решила, что потенциальным клиентам мы будем показывать не готовые продукты, а их прототипы. Если возникает интерес — запускаем разработку. Подход себя оправдывает.

Важно учесть 2 правила:

• Научить команду выпускать продукты с высокой скоростью.
• Настроить себя, и команду, что если продукт не нравится клиенту «с первого взгляда», то он него нужно отказываться, как бы он ни нравился нам.

Это достаточно распространенная практика в мире, особенно в инновационных бизнес-моделях. И, как мне видится, это может отлично сработать в традиционных сферах, где бизнес работает на конечного потребителя и сталкивается с постоянными изменениями его предпочтений.

2. Страх увольнения ключевого сотрудника.

Полагаю, что у каждого собственника есть такой сотрудник, а может и несколько. Даже подумать страшно, что будет, если ключевое звено уйдет из компании. Я и сам не раз испытывал такой страх и наблюдал подобное у других.

Как справляемся

Зависимость бизнеса от одного человека — скользкая дорожка, т.к. «незаменимые» могут пользоваться этим в своих целях. В одном из проектов я выстраивал систему продаж, где ключевой менеджер напрочь отказывалась вносить клиентов в CRM, угрожая уходом из компании вместе с клиентами, если ей нужно выполнять эту задачу постоянно. Коммерческий директор даже сказал «увольняйся». Проблема в том, что менеджер приносила порядка 30% валовой прибыли. Так как в компании проводилась серьезная организационная реструктуризация, ей было предложено перейти в продуктовое подразделение.

Плюс такого решения — сотрудник хорошо знала рынок и была вероятность, что после обучения она станет отличным менеджером по продукту. А если нет, то своих клиентов передаст другим менеджерам. В итоге все закончилось отлично. Сегодня она возглавляет продуктовое управление в этой компании.

Зависимость от сотрудников, даже самых незаменимых, лечится одним простым способом — всегда должен быть план B, т.к. «вестись» на шантаж в таких историях — рыть себе могилу.

3. Страх не закрыть продуктом боль клиента (не то лечим).

Мы продаем консалтинговые проекты и тренинги, поэтому очень важно понимать, что реально у клиента «болит». Когда речь идет о постоянных клиентах, то страх минимален. С новыми — сложнее. Доверие минимально, поэтому низкая вероятность, что на переговорах расскажут все реальные проблемы. Не зная реальную ситуацию, мы не сможем разработать эффективный проект для клиента.

Как справляемся

Этот страх мы минимизировали подробным скринингом, поэтому запрос принимаем не только у первых лиц компании, но и у ТОП-менеджеров и ключевых сотрудников. Получая информацию с разных сторон, чаще всего удается воссоздать реальную картину происходящего в компании.

Если создаете свои продукты под клиента, коммуницируйте с ним как можно плотнее. Такая максимальная интеграция позволит сделать не то, что вам кажется правильным, а то, что поможет клиенту.

4. Страх, что команда выгорит.

Выгорание сотрудников — распространенная проблема. А для тех бизнесов, которые работают в жестких рыночных условиях, — катастрофа. Я постоянно сталкиваюсь с проблемой выгорания, как у клиентов, так и в своей команде: снижение энергии, апатия, тревожность, агрессия, токсичность.

Как справляемся

С 2020 года сессии стратегического планирования мы проводим 4 раза в год. Это помогает сотрудникам совместно с руководителем компании сформировать для себя перспективы на ближайшее будущее. В этих сессиях у нас участвуют все.

Год назад я заметил, что в сложных, но достаточно однотипных проектах, ребята теряют интерес. Поэтому мы придумали социальный проект, в котором известные бизнесмены рассказывали молодежи о том, как устроен бизнес с точки зрения практиков. Такие проекты полезны стране, вдохновляют сотрудников, а для компании это хороший PR.

Те компании, которые смогут удерживать вовлеченность персонала на максимальном уровне, смогут быть на рынке первыми. А это можно делать, если думать о людях хорошо и вовлекать их в свой бизнес как партнеров, а не как рабочую силу.