Мнение Владислав Кулецкий, «Про бизнес» 21 декабря 2022

«Руководитель должен принимать решения, а не воду в кулер заказывать». Почему боссы иногда совсем не боссы и как этого избежать

Стать руководителем — большая работа. Оставаться настоящим руководителем (а не номинальным) — это еще больше труда. Как только человек занимает руководящую должность, он уже обязан постоянно расти сам и заниматься ростом бизнеса, поскольку теперь от этого зависит не только его личное процветание (или его семьи), но и благополучие каждого сотрудника. Порой человек упирается в какие-то преграды, внешние или внутренние. Руководитель обособленного подразделения торгово-производственной компании ЦКТ в городе Москва Сергей Наседкин поделился своим опытом, чтобы помочь другим не допускать ошибки.

**Сергей Наседкин**
Руководитель обособленного подразделения торгово-производственной компании ЦКТ в городе Москва

Когда руководителю не хватает строгости

— Отсутствие строгости — это первопричина того, что руководитель не имеет должного уровня авторитета, а также не может делегировать. В первую очередь, строгость должна быть направлена к самому себе, дабы не расплескивать заложенный в человеке потенциал. Дальше это качество распространятся на окружающих сотрудников и соратников в вашем деле. Для меня строгость — это что-то среднее, между жестокостью и любовью, или, лучше сказать, золотая средина, когда человек сохраняет любовь не перегибая палку.

На руководящей позиции, с точки зрения операционной деятельности, я освоился достаточно быстро, но оказалось, что мне сложно проявлять строгость, и это выливалось в проблемы при общении с подчиненными. Я понял, что я точно могу быть строгим, когда уверен, или даже скорее убежден, в своей правоте, когда мое решение касается, допустим, моей семьи и моего личного поля. В коллективе же мне мешал ряд факторов: например, чувство гиперответсвенности, когда я начинал сильно задумываться о последствиях и так боялся навредить, что подчиненные в итоге просто не «слышали» во мне босса, ведь я никак не мог ничего сказать четко и строго, в моем голосе и в поведении была очевидна неуверенность, и как следствие, не могло быть никакой строгости.

Примеров непроявленной строгости в начале моего управления было достаточно. Пожалуй, самое явное следствие не проявления строгости — самостоятельное доделывание мною, руководителем, работы за подчиненными тогда, когда надо вернуть «сырое» и строго попросить закончить начатое. Так я просчитывал отчеты, вычисляя ту цифру, которую я просил, а не общие данные, переупаковывал товар нормально, а не «тяп-ляп», сам лез в операционные процессы склада, чтобы найти причину задержки, вместо того чтобы попросить подчиненных доделать их работу.

На практике получается, что нужно просто слышать себя. На самом деле внутри у каждого руководителя, если он не «посаженный», а действительно дорос до вершины своим трудом, всегда есть ответ, как именно нужно делать и как поступать. У лидера в голове есть некая картина, видение будущего компании. Ты к этой картине пытаешься приблизиться, и чувствуешь, что вот тут твои ребята явно расслабились, а вот этому отделу, наоборот, надо сбавить обороты и их разгрузить. Могут ли у руководителя быть ошибки? Несомненно.Но, проанализировав свой путь, я осознал, что они порой связаны как раз с неумением донести своё видение и свои правила игры, или же когда вы «выпали» и делаете, не так как чувствуете, а как надо, как все, или потому что на вас надавили. Когда я прорабатывал строгость, я понял кое-чт очень важное — моя позиция обязывает меня проявлять эту строгость, держать важные процессы дела в своих руках, и, в первую очередь, моя строгость — это и есть главное проявления ответственности к своим сотрудникам и к моим соратникам по делу.

Когда руководитель не может делегировать

Руководитель не делегирует, как мне кажется, по двум причинам. Первая — это нежелание отдать свои любимые обязанности. Человек всегда стремится к комфорту, и на собственном примере я осознал, что долго приходил на работу, уже будучи руководителем, и начинал выполнять «старые» дела, которые мне комфортны, понятны и за счет этого интересны. Так я занимался закупками определенных позиций товаров, создавал платежные документы, мониторил входящую почту. Передавать эти задачи я долго не хотел. Такое поведение начальника плохо для сотрудников, поскольку, не получая новые обязанности, они не смогут развиваться и не будут расти как профессионалы. Как следствие, ждите с их стороны потерю интереса и мотивации к работе, поиск на стороне чего-то более перспективного. Кроме того, я осознал, что такое поведение руководителя ещё и сильно замедляет рост фирмы. Какая важнейшая и первостепенная задача руководителя и кроме него никто это не сделает? Развитие! Привожу примеры ниже того, чем должен заниматься руководитель:

задумка и реализация нового направления, товаров, услуг, налаживание и раскручивание новой позиции;
запуск новой должности в компании или поиск руководящего сотрудника (отдела) на неё;
открытие нового офиса;
налаживание внутренней работы между отделами, направлениями, анализ этой работы и поиск точек для роста;
работа с коллективом, наставничество и обучение менеджеров, особенно для работы с крупными клиентами и т.д.

Все вышеперечисленное страшно, необычно, ново, но именно это обязанности руководителя, а не в документах ковыряться или воду в кулер заказывать.

Вторая причина, по которой руководитель не делегирует — это недоверие, неумение передать задачу и адекватно проконтролировать ее выполнение, не переходя на гиперконтроль и не проигнорировав результат. Как мне кажется, тут мешает гордыня, скрытое лелеяние своей важности, и, возможно, прокрастинация. Но когда перешагиваешь этот момент, передаешь дела, пускай насильно для себя, то оказывается, что другой человек даже эффективнее может выполнить задачу. Безусловно бывают ситуации, когда сотрудник не справился, и тут тоже надо «включать» руководителя: правильно оценить всё, возможно, данная задача просто не подходит конкретно этому работнику, а может быть, нужно помочь человеку разобраться и вырасти над собой.

Не умение делегировать в моем опыте выливалось в самые разнообразные последствия, но, пожалуй, самая большая проблема состояла в том, что я был слишком занят не своими делами, чтобы следить за тем, за чем должен смотреть именно руководитель. Например, за своими подчиненными, их внутренним состоянием и атмосферой в коллективе. Так на первых порах я несколько раз пропустил не «чистых на руку» сотрудников, потому что не было времени общаться с людьми. Однажды «проморгал» конфликт, что в итоге вылилось в драку на рабочем месте. А сколько я пропустил в материальном — не сосчитать. Это когда смотришь отчеты и понимаешь, что у тебя просела прибыль за прошлый месяц, да ещё и клиенты жалобы прислали. И думаешь: «А где я-то был, как руководитель, почему не держал „руку на пульсе“?» Известно где: делал свои любимые дела, бумажки разбирал и отчеты за подчиненными доделывал, а поезд, как говориться, уже ушел: прибыль и клиента не вернешь.

Когда руководитель и его компания не растет (нет масштабности)

Широкий кругозор человека, его наработанные цели и интересы, то, чего он еще хочет достичь, и здоровые амбиции: все это важный мотиватор для работы и роста компании и личности. Мне кажется, что масштабность или ее отсутствие надо искать внутри. Это как раз та искра, которая, как маяк, ведёт человека и дает ему возможность понимать, куда он движется, искать и находить ответы, как надо поступать. Масштабность позволяет человеку вдохновляться, черпать тонкие энергии из окружающего его мира и наполнятся ими, обретая силы для решения любых проблем. Как же её нарабатывать?

Для начала, хотел бы привести аналогию. Представьте себя в лесу. Лес меняется, причем каждый день, ни один листок и ни одно дерево или растение не будут прежними с течением времени. Это осознание необходимо для того, чтобы выжить в лесу, адаптироваться. И самое главное — никогда не останавливаться, если ты хочешь выжить. Так и в бизнесе. Скажем, ты достиг чего-то, каких-то цифр и объемов, и ошибочно думаешь, что теперь можно «почивать на лаврах», просто собирая «сливки».

Рынок и экономика меняются, потребитель/клиент тоже развивается, быстро или медленно, но, если ничего не делать, наступает застой, а позже и спад. Поймите: если вы стали руководителем и взяли на себя ответственность — вы больше не имеете права останавливаться. И если вы не хотите, чтобы через несколько лет или десятилетий все то, на что вы положили столько времени/сил/финансов благополучно не пропало, вам надо развиваться и масштабироваться.

Порой человек, достигнув некоего материального уровня, считает, что ему достаточно этого дохода и смысла в развитии нет. В таком случае я предлагаю начать думать о других. Для начала позаботьтесь о своей семье: о супруге, о ваших родителях и родителях второй половинки, обеспечьте ваших детей достойным образованием, дайте возможности — спортивные навыки или знания — которых, может быть, не было в вашем детстве из-за финансовых ограничений. Вам кажется, что вы достигли нужного уровня? Тогда задумайтесь о том, что, расширяя бизнес, вы даете новые рабочие места, а сотрудники имеют возможность зарабатывать себе на жизнь и на свои семьи. Именно вы даете сотрудникам возможность развиваться профессионально и расти по жизни. Возможно, для начала этих примеров вам будет достаточно, чтобы замотивировать себя, но и материальное обеспечение — это далеко не предел. Дальше могут идти уровни саморазвития и духовного роста сотрудников, развития своего региона или даже страны. Хороший пример приходит из молодости. Думаю, у каждого в юности были сверстники, у которых явно был талант к чему-то, к какому-то предмету или навыку: математике, чтению или футболу. И вот вы наблюдали со стороны, как человек никак не развивает и не использует свой талант, и все мы «в сердцах» говорили: «Ну как же так можно, он же может, но не делает!?» И если вы стали руководителем, если у вас есть знания, опыт и возможности для развития, не будьте тем самым одноклассником — используйте ваши возможности.

Показателем моей собственной не масштабности были весьма скромные результаты 2020 года. Дело в том, что наша компания еще до старта пандемии продавала медицинские расходники: перчатки, маски, халаты и т.п. Учитывая широчайший ассортимент товарных позиций, это направление для нас было достаточно скромным, просто одна из сфер, не более. Все мы помним, какой начался ажиотаж и спрос на данные товары, но я упустил момент, когда надо было вложиться и максимально быстро развить это направление (я говорю не про повышение цен, а именно про расширение ассортимента и закупку). Уже после я изучал, какие быстрые и четкие шаги проделали некоторые конкуренты, которые смогли вовремя увидеть возможность, просчитал, насколько они смогли меня обогнать в итоге в этом направлении. И все потому, что именно они, а не я, вовремя увидели эту возможность, и, что самое важное, не махнули рукой, а воспользовались ею.

P. S.

Найти в себе эти изъяны тяжело. В моем случае мне помог взгляд со стороны. Конечный результат — я начал грамотно делегировать все операционные дела и заниматься только поиском и запуском нового. Честно говоря, сначала получалось переключаться только насильно: надо было заставлять себя, представлять снова картину, к которой мы стремимся. Со временем это чувство начинает нарастать, и через какое-то время те дела, которые казались любимыми, начинают обременять, вы сами уже хотите нового и знаете, чем заняться. Морально труднее всего для меня до сих пор (даже после десяти лет руководящего опыта) — принимать и грамотно реагировать на ошибки сотрудников. Но тут важно понять, что ошибки — это процесс обучения и без них никак, а чем больше у вас будет обученных людей, тем будет легче достигать больших успехов.