Собрать Lego. Как оптимизировать бизнес, используя процессный подход

Оптимизация бизнеса не принесет результата, пока не будет выполнена определенная последовательность действий. Как в этом может пригодиться процессный подход. Рассказывает специалист в business development и PR, партнер в TOPEXPERT Олег Чумаков.

– На прошлой неделе я поделился мыслями, почему большинство мер по оптимизации бизнеса сегодня просто не работает. По моему мнению, основные причины – заблуждения собственников и топ-менеджеров о том, как ее проводить. Материал назывался «6 мифов об оптимизации бизнеса и правдивая реальность».

Продолжая тему, расскажу, как добиться от оптимизации бизнеса ожидаемого результата.

И как создавать «ту самую», эффективную систему управления, используя процессный подход.

Как провести оптимизацию: алгоритм

1. Определить перспективные для себя сегменты рынка и целевые аудитории.

2. Сформулировать предложение, которое компания несет своим целевым аудиториям и за которое покупатель готов платить нужную цену. По своей сути, речь идет:

• О стратегии развития
• Об определении уникального торгового предложения

Да, корпеть над стратегией мало кто любит. Но лишний раз не надо доказывать, что понимание, куда идти и что это в перспективе даст, весьма полезно для собственника, топ-менеджмента и остального персонала.

А без УТП остается только впадать в ценовую конкуренцию, которая ни к чему хорошему не приводит. Ведь снижать цену возможно только при оптимизации тех же самых бизнес-процессов. Когда издержки уменьшаются рационально.

3. Определить, регламентировать и внедрить основные  (структурированная и управляемая последовательность действий, которая в результате предоставляет клиентам то, за что они платят деньги) и поддерживающие бизнес-процессы.

4. Разобравшись с последовательностью действий при внедрении процессов, важно определить:

• Функционал сотрудников, которые действительно нужны компании
• Высчитать оптимальную загрузку каждого действия, чтобы понять: сколько людей и в каком подразделении требуется

5. Собрать, как в конструкторе Lego, реально необходимые компании подразделения в одну структуру.

Совет: желательно объединить «сквозное» управление каждым бизнес-процессом в руках одного его «хозяина». То есть участвовать в процессе могут несколько подразделений. Но координировать их совместные усилия должен один человек, наделенный необходимыми полномочиями. Иначе может получиться как в пословице: «У семи нянек дитя без глаза».

6. Привязать KPI каждого отдельного сотрудника и всех подразделений к закрепленному за ними функционалу и зонам ответственности. С регламентацией бизнес-процессов сделать это становится намного легче.

7. Связать KPI с системой мотивации, постоянной и переменной составляющей. Персонал будет понимать, как он может заработать больше. А собственник будет знать, за что именно он платит каждому сотруднику.

8. Беспрерывно повышать эффективность каждого шага – каждого бизнес-процесса.

Желательно, чтобы совершенствование инициировали сотрудники, в этих процессах задействованные. Известно, что если насаждать изменения «сверху», они не приживутся.

Подводные камни во время внедрения

1. Будьте готовы к тому, что мало кто любит резкие изменения в принципе. Когда это касается работы – тем более. Еще вчера все в компании, от топ-менеджера до специалиста по продажам, жили по одним правилам и получали за это деньги. Теперь правила меняются, а деньги нужно зарабатывать, а не получать.

Да и каждое подразделение, как правило, стремится замыкаться в своем внутреннем мире и жить по собственным внутренним правилам, все больше абстрагируясь от целей компании в целом.

В итоге и топы, и рядовые сотрудники будут сопротивляться любым изменениям. Тем более, оптимизации.

Как преодолеть сопротивление топ-менеджмента и персонала?

Только регламентировав все процессы. Просто создав новые правила игры, вы их не внедрите. Должны начаться так называемые «внутренние продажи» – собрание за собранием, планерка за планеркой. Рассказывая про изменения, визуализируйте свои пояснения.

Вы должны «продавать» своей же компании:

• Стратегию – когда, как и почему всем нам будет лучше
• Новые принципы работы с клиентами – почему это позволит всем нам зарабатывать больше
• Бизнес-процессы – как это упростит и сделает нашу работу более эффективной. Поможет, опять же, зарабатывать больше

Один в поле не воин. Перед началом «внутренних продаж» нужно проработать плюшки, которые топы и сотрудники получат по итогам внедрения изменений.Нужно подобрать команду тех, кто будет оптимизировать бизнес. То есть, кто разделит идеи собственника быстрее остальных.

2. Внедрить процессы, на которые завязаны все действия по оптимизации бизнеса одним махом не удастся.

Это действительно задачка для настоящих супергероев.

Так получится сделать только если все топы бизнеса разделяют и поддерживают запланированные изменения, а остальной персонал открыто и искренне выражает свою лояльность.

Но так бывает редко. Скорее всего, наращивать последователей своих идей собственнику придется постепенно. И поэтому нужно начать с одного, самого важного подразделения. Допустим, фронт-офиса (отдела продаж, клиентинга и т.д.).

Постепенно, step by step «обкатайте» все новое на одном элементе общего маховика. Устраните все выявленные в процессе внедрения «косяки» (а они точно будут) – и тогда можно смело масштабировать новое на всю компанию.

Да и если довинтить все винтики, эффективность работы этого подразделения существенно вырастет. Появится возможность раздавать пряники – все убедятся в том, что оптимизация действительно полезна, а не просто источник «геморроя». Лояльность вырастет в геометрической прогрессии.

3. Автоматизация «все по-максимуму, чтобы снизить издержки» может проходить сложно и долго.

Это еще один миф: мол, поставим CRM или просто «допилим» 1С – и все, все процессы заработают моментально.

Если бизнес-процессы не регламентированы, не прошли обкатку в полевых условиях и плотно не вошли в работу компании, автоматизация ничего не решит. Компания еще просто не знает, эффективность каких процессов она хочет повысить с помощью CRM. Работающей системы еще нет, и потому получится автоматизированный хаос. К сожалению, такое наблюдать доводится довольно часто.

Любая CRM только помогает ускорить прохождение процессов, повысить управляемость ими и контроль. Но она не поможет заменить сами процессы.

Только когда весь комплекс бизнес-процессов компании понятен (процессы определены, привязаны к достижению целей бизнеса, регламентированы, протестированы), можно начинать их  автоматизировать.

4. При первых же серьезных сложностях собственник бизнеса начинает сомневаться и сворачивает изменения.

Все, что можно тут посоветовать – поверить самому в то, что предлагается остальным. Да поверить так, чтобы при любых сложностях хотелось дойти до конца.

Если капитан не верит в себя и свой курс, то как в его курс поверит команда?А каждое не доведенное до конца новшество уменьшает лояльность персонала к руководству и веру в то, что оно умеет делать хорошо свою работу.

Оптимизация проведена. К чему готовиться после

Оптимизация через процессный подход позволяет превратить компанию в хорошо настроенный и управляемый единый механизм.

Из бизнеса исчезает все лишнее. У собственника пропадают вопросы, зачем ему те или иные люди, то или иное подразделение. Сводится к минимуму пресловутый человеческий фактор.

Но есть у такой «волшебной палочки» и побочные эффекты, про которые не стоит забывать. Лучше заранее позаботиться об их нивелировании.

1. Сотрудники превращаются в «киборгов». Когда все и вся в бизнесе четко зарегламентировано и встроено в общую карту процессов, с течением времени персонал и даже топы могут начать превращаться в «роботов».

Проявления инициативы становятся нечастыми. Чтобы этого избежать, можно выделять в процессе элементы, в которых инициатива и множество вариантов решения важнее, чем четкое следования алгоритму. Требования можно оставить только к итоговому результату и к схеме «поставщик – клиент». А действия, которые будет выбирать исполнитель, он может совершать на свое усмотрение.

Примеры. Креатив, разработка инновационного продукта, «дожим» важного потенциального клиента. В этом случае сотрудников можно разделить по их компетенциям – на склонных к нестандартным решениям, инициативе и творчеству (им одни участки работы) и тех, кому легче выполнять все четко по алгоритму (им, понятно, другие).

2. Инерционность. Как известно, любая система после своего обновления стремится вернуться в исходное состояние. Поэтому спустя какое-то время после оптимизации сотрудники начинают постепенно возвращаться к своим уже наработанным привычкам и девальвировать изменения.Чтобы этого не случилось, команда реформаторов (а у собственника она уже сформирована), должна держать руку на пульсе.

Важно:

• Определить, кто (желательно, обладающий лидерскими компетенциями) и как будет контролировать эффективность внедренных процессов
• Наделить таких людей необходимыми полномочиями. И не пускать процесс на самотек

Сложности адаптации. Когда становится понятно, что пора расширяться, возникает потребность в поиске новых сотрудников. И вот тут оказывается, что всех приходящих нужно адаптировать к пока еще совершенно чужой для них реальности.

В принципе, если HR-службы сработали хорошо и привели в компанию действительно толкового новичка, то адаптируется он  легко. Ведь все четко и понятно – работай по процессу, и все будет легко. Так что ответственность в этом случае – на тех, кто подбирает и адаптирует персонал.