Рынки «Про бизнес» 11 ноября 2019

«Нас предупреждали: там все выжжено напалмом» — как «Синэво» захватывала украинский рынок

«Чтобы сохранить свой бизнес в будущем, нужно уже сейчас начать делать то, о чем остальные еще не начали думать», — уверен коммерческий директор лаборатории «Синэво» в Украине Николай Скавронский. На крупнейшем форуме HI-TECH NATION он рассказал о том, как европейская сеть лабораторий не только успешно вышла на «выжженный» рынок, но и начала управлять привычками потребителей. А также о том, как меняется рынок медицинских услуг с развитием высоких технологий и чего ожидать его игрокам в ближайшем будущем.

Генеральный партнер события — Альфа-Банк (Беларусь)
Партнеры — Великий камень, компания Айрон,
консалтинговая компания Административный Ресурс, Microsoft, Pro trade, Chivas
Юридический партнер — Алейников и Партнеры
Образовательный партнер — IT-колледж Digital Unicorn

— Украинская компания «Синэво» предоставляет услуги лабораторной диагностики, входит в европейскую сеть лабораторий Synevo и является частью медицинского холдинга Medicover, который включает амбулаторные клиники, госпитали, специализированные учреждения и лаборатории.

«Синэво» вышла на рынок Украины в 2007 году и с тех пор выросла до 7 медицинских лабораторий, более 260 точек забора биоматериала в 110 городах Украины и в среднем обслуживает около 3,5 млн клиентов в год.

Слайд из презентации Николая Скавронского

Я хочу рассказать о том, как нам все это удалось. Сразу сделаю оговорку: я не медик, я — экономист, маркетолог. Поэтому если вдруг у вас будет желание бросать в меня помидоры за некоторые месседжи — пожалуйста, никаких проблем.

Абсолютный каменный век

Как я уже говорил, «Синэво» вышла на рынок Украины в 2007 году. На тот момент государственный лабораторный сектор был еще достаточно развит, и, как тогда казалось, был достаточно неплохо сформирован частный. Лидеры, которые были уже более 10 лет на рынке, занимали основную долю. Все врачи их любили.

Консультанты нам говорили: «Зачем вы это делаете? Там все выжжено напалмом — вы только потеряете деньги».
Но мы рискнули и все равно пошли в этот бизнес. И сделали это предпоследними — в 2009 году на рынок Украины вышли наши прямые конкуренты — «Инвитро», российская компания, предоставляющая услуги в области лабораторной диагностики. Но они ограничились ролью маленького регионального игрока в пределах одной области.

Если попытаться описать словами, что происходило в лабораторном сегменте лет 15−20 назад, — это был абсолютный каменный век. Возьмем меня, например. Сначала я обращался в государственную поликлинику, сдавал анализы сам — долго, непонятно, небезопасно — вот это вот все. Потом я пытался дотащить туда своего ребенка в коляске, зимой с пятого этажа хрущевки… И вот эта накопившаяся боль относительно того, как устроен процесс сдачи анализов, не давала мне покоя.

Поэтому, когда мы запускали бизнес, был уже готовый список проблем — наших собственных болей, которые мы просто начали решать. Оставалось придумать, как конкурировать в уже существующем окружении, когда, с одной стороны, есть крайне недоразвитый рынок, а с другой — все равно же надо как-то отгрызать кусок у конкурентов. Но если просто повторять то, что делают они, — с какого чуда у нас получится другой результат? Надо было создавать нечто абсолютно новое.

И мы начали задавать вопросы. Например: «Кто руководит клиниками и лабораториями?» — это такой, на первый взгляд, очевидный вопрос, потому что по законодательству, я думаю, практически везде лабораториями руководят, конечно же, медики. «Кто принимает главные решения в клинике?» — конечно же, директор — он же медик, конечно же, главврач — он же медик. Иногда слушают начмеда: он же медик…

Вот как раз сейчас можете бросать в меня помидоры. Я не лезу в лечебный процесс, не лезу в медицину, потому что я — экономист. Но в ответ я хочу точно так же, чтобы врачи не лезли в вопросы бизнеса.Потому что иначе получается такая странная концепция, когда бизнесом занимаются люди, которые не имеют ни малейшего представления о том, как делать бизнес. И когда мы сформулировали эту проблему, пришло понимание, как все должно работать в нашей лаборатории.

Мы честно дали себе ответ, что лабораторная диагностика — это самая немедицинская отрасль медицины, это завод: станки, реагенты, логистика, какая-то оптимизация процессов, какие-то документы и прочее. Медицина была на этапе создания этих реагентов, когда проходили клинические испытания и так далее.

Кроме того, в 2007 году к людям, которые приходили сдавать анализы в частные пункты, относились как к подушечкам для иголок — никакого сервиса. Просто нужно было принести в себе биологические жидкости и вместе с деньгами их оставить. В то же время от слова «ритейл» обычно врачей начинало топорщить, как вампира от чеснока. А мы признали, что мы самый настоящий медицинский сервисный ритейл — мы оказываем услуги людям.

Поэтому самый первый наш шаг и самая главная наша инновация — в том, что мы стали называть людей, которые приходят к нам, клиентами, а не пациентами. Это выглядит, на первый взгляд, синонимично, но на самом деле вы не представляете, насколько гигантская между этими двумя словами пропасть. И все остальное, что мы дальше делали — это всего-навсего следствие вот этого одного шага.

И, конечно, мы начали изучать поведение людей. По отдельности — тех, кто приходит в частный сектор, и тех, кто предпочитает государственные учреждения. И выяснили, чего все эти люди боятся.

Данные исследования за 2008–2009 гг.:

Да, треть людей боится узнать какую-то плохую новость. Ну окей, все мы умрем — и это такой иррациональный страх. А вот когда мы увидели, как много людей боится потерять свое время, я вспомнил свои точки боли, тут даже подтасовывать ничего не пришлось — все совпало. Мы четко поняли, куда двигаться, чтобы получать очень много клиентов.

...и вот что мы сделали

Среднее время ожидания на пунктах в 2008−2009 гг. было где-то час — час двадцать. Мы поставили для себя задачу обслуживать людей за 20 минут максимум, ну 30, если совсем пик. А когда мы говорим, что нам надо быстро и стандартизированно обслуживать клиентов, единственный бенчмарк, который здесь может быть — это, конечно же, Макдональдс.

Я категорически не поощряю ту еду, которую они готовят, но если мы говорим про систему построения бизнеса — я снимаю шляпу. Почему нельзя сделать нечто подобное в лаборатории?

Мы подсмотрели в Макдональдс очень много разных идей, каких-то фишечек, которые можно было бы откопипастить.

Кстати, я понимаю слово «инновации» так: это когда ты берешь что-то с другого рынка, где это является стандартом, и применяешь на том рынке, где этого еще никогда никто не применял. То есть можно сказать, что мы по большому счету начали заниматься инновациями:)

Вот что мы сделали:

1. Мы стали понятными. Первая, главная инновация, которую мы сделали, — мы на всех наших пунктах начали писать одним словом «Анализы». Почему это кажется таким «вау»-шагом? Да потому, что тогда практически все у себя на вывесках писали «медицинско-лабораторно-диагностический центр по оказанию каких-то там услуг». Так чем именно вы занимаетесь?

И одно это слово «Анализы» — вы не поверите — просто порвало рынок. Это сейчас выглядит глупо и как шутка, а в 2008–2009 годах люди фоткали это, выкладывали в интернет, ржали над этим, как будто мы какой-то «матюк» написали.

А нам тогда было достаточно открыть свой пункт рядом с 10-летним «медицинско-лабораторно-диагностическим» лидером — и сразу половина людей приходила к нам.

Мы моментально украли огромный поток только тем, что стали понятными для клиента. Нас за это ненавидели, и я, честно говоря, ожидал киллеров:)

2. Мы начали интенсивно развивать сеть. В геомаркетинге есть такой термин, как максимальная граничная дальность. Это расстояние, которое готов преодолеть клиент и дальше которого он, скорее, откажется от потребления услуги. И вот в тот момент люди с левого берега Киева ехали в лабораторию на правый берег, преодолевали 2 часа дороги и 1,5 часа ожидания в очереди. А потом еще ехали обратно. То есть это целое customer journey, trip даже.

Концепция открытия наших пунктов была такой: вместо того, чтобы «садиться» при поликлиниках, как делали все остальные операторы, мы стали открываться в спальных районах, узловых транспортных развязках, на первой линии — очень задорого, но чтобы это было видно. И вывеска обязательно должна была гореть всю ночь — как бесплатная реклама.

И вот когда мы начали активно расширять сеть таким образом, заметили интересную особенность. Чем ближе мы к клиентам, тем больше у нас начинается перекос в продажах в сторону профилактических тестов. Этот неожиданный побочный эффект принес существенную финансовую выгоду. Потому что обязательные тесты (как мы их условно называем) на гепатиты, ВИЧ, ЗППП и пр. — очень дорогие и низкомаржинальные. А вот профилактические (тоже условно) — общие анализы крови, мочи, биохимия и т.д. — высокомаржинальны.

3. Мы начали инсталлировать электронные очереди. Поскольку в 2008−2009 гг. никто не знал, как этими штуками пользоваться, в наших залах появились «хозяйки». Это девушки, которые встречают, улыбаются, нажимают кнопочку, дают тикет и объясняют, почему вон тот парень, который получил номерок уже после вас — пошел сдавать анализ раньше. Это сейчас уже все этому научились, но тогда — это был просто разрыв шаблона.

4. Мы вышли в онлайн. В какой-то момент уперлись головой в потолок — не понимали, как дальше увеличить пропускную способность уже существующих пунктов. Нужно было либо открывать новые, на расстоянии 100 метров друг от друга, либо искать какое-то кардинально новое решение. Так мы начали активно развивать продажи тестов через онлайн.

Когда я рассказывал это нашим немецким коллегам (идея была в зародыше) — они смотрели на меня как на дебила: «То есть как можно продавать медицинские лабораторные услуги онлайн?»

На самом деле на первом этапе это было практически невозможно. Но потом мы начали постепенно менять привычки людей. Мы сказали: «Человек, сядь, открой браузер или телефон, набери все, что тебе надо: фамилию, имя, отчество, дату рождения, e-mail, телефон. Выбери все, что тебе надо, и даже оплати картой, мы тебе за это даже скидочку дадим».

Как только потребитель это сделал, он получает эсэмэску с кодом, которая дает ему самый высокий приоритет в очереди. Он сразу, тут же проходит на рецепцию, а затем — в манипуляционный кабинет для сдачи анализов. Таким вот образом мы неожиданно получили инструмент, который позволяет ускорить обслуживание в разы — мы стали это делать за пять минут. Да, конкуренты уже научились обслуживать за 30 минут, а мы поменяли опять привычки и сказали: «Мы хотим — за 5!»

Это неимоверно повышает эффективность пунктов, это неимоверно выгодно с точки зрения денег. И мы начали всех уводить в онлайн. Сейчас практически четверть всех наших заказов проходит через онлайн, и тренд сохраняет положительную динамику.

Через 10 лет…

Мы задаемся очень важным вопросом: а как же будет выглядеть лабораторный бизнес через 10 лет? Чтобы ответить на него, давайте заглянем в прошлое, в котором лабораторный бизнес уже прошел несколько этапов развития.

1. На первом этапе он был абсолютно децентрализован. Каждая поликлиника, клиника и амбулатория имела свою лабораторию. Не было разницы, где и сколько сидит этих людей с микроскопом — бизнесу выгодно было оставаться децентрализованным.

2. С приходом технологий лаборатории стали централизованные. Только такие лаборатории сейчас реально могут обеспечить надлежащий уровень качества и при этом с минимальными затратами.

3. Следуя логике, можно предположить, что следующий этап — это опять тотальная децентрализация. Например, проведение тестов прямо у постели пациента. Уже сейчас существует приборчик, основная задача которого — отличить вирусную инфекцию у человека от бактериальной.

Расскажу, как это работает уже сейчас в Европе. Человек болеет, он не знает, грипп у него или еще что-то, он берет стандартную щеточку, берет мазок у себя из гортани, потом размешивает в специальной жидкости, трясет минутку, потом эту жидкость капает на чип. Затем чип вставляет в прибор. Чип загорелся красненьким — значит, у человека грипп, загорелся зелененьким — значит, гриппа нет. Это все происходит за 5 минут, дома. И это уже существует и используется в жизни, это не прототип — таких приборов будет становиться все больше и больше.

Но пока еще не все понимают: это и есть тот самый «дедушка», который захоронит весь лабораторный бизнес. В каждой аптеке можно будет купить какой-то набор вот этих элементарных чипов, тест-полосок. А потом этот приборчик сможет сливать данные на ваш айфон, а ваш айфон будет все это передавать на какой-то сервер, где дальше по алгоритму вам будут прилетать ответы или сразу — дроны.

Лаборатории будущего — это набор таких маленьких приборчиков в больницах и у каждого дома. И бизнесу — конец.

Но технологии на самом деле не убивают бизнес. Технологии — это инструмент, а бизнес убивает изменение клиентоцентричных моделей.

И если раньше основным клиентом или направлением в медицине было именно лечение болезней — sick care, то через 10−15 лет мы получим настоящий healthcare, где будет все заточено на предотвращение болезни.

И основным драйвером этой трансформации, изменения этой парадигмы от sick care к healthcare, будут технологии: ИИ, боты, мобильные устройства, которые будут объединены в огромные экосистемы. И вы будете добровольно абсолютно все свои жизненные параметры передавать на какие-то серверы, где это все будет храниться хотя бы для того, что если вдруг у вас случится приступ, то к вам скорая помощь приедет раньше, чем вы ее сможете вызвать.

ИИ через 10 лет будет ставить диагнозы лучше, чем человек. Потому что ну сколько кейсов может быть даже у самого продвинутого врача за всю его жизнь — 10 000? А если мы объединим, хотя бы возьмем просто сервер данных во всех клиниках — это уже миллиарды записей. Хотим мы того или нет, теперь такие клиники по всему миру объединятся в единую сеть, они будут ставить диагнозы существенно лучше человека.

Мы в «Синэво» знаем, что через 10−15 лет нашего бизнеса существовать не будет. Поэтому, наверное, такая самая последняя главная мысль, которую я бы хотел сказать — это то, что все будет меняться. И если вы хотите все-таки оказаться в будущем, то вы уже сейчас должны начать делать то, что остальные еще не начали думать. Вы должны моделировать это будущее, тогда вы сможете им управлять. И сможете остаться номером один в будущем, которое вы сделали, а не в том, которое кто-то сделал вам.