Что происходит на больших заводах и как себя чувствуют их поставщики – рассказывает учредитель «Техснабкомплекта»

Как дела у импортеров, которые поставляют свою продукцию на государственные промышленные предприятия. С какими ограничениями оптовые компании столкнулись в этом году. Как накапливается просроченная «дебиторка» в промышленности и что с этим можно сделать. Своими наблюдениями и рекомендациями делится Анастасия Занкович, учредитель и коммерческий директор ООО «Техснабкомплект» (дистрибуция подшипников и других комплектующих).

– Наша компания работает в сфере оптовой торговли подшипниками и прочими комплектующими, запчастями промышленного назначения (системы фильтрации, линейные направляющие и др.). Мы дистрибьюторы производителей подшипниковой продукции России и EC. Клиенты – белорусские заводы-изготовители, преимущественно государственные.

При таком месте в цепочке поставок мы непосредственно вовлечены в процессы, происходящие в стране: в мероприятия по импортозамещению и выравниванию сальдо торгового баланса. И также мы весьма зависимы от ситуации в промышленности.

Госрегулирование поставок

Вот несколько сложностей и не самых приятных событий, с которыми столкнулись и мы, и другие импортеры, работающие в нашей сфере:

1. Введение в 2014 и продление в 2015 нового порядка вычета сумм НДС с отсрочкой на 90 дней. На фоне сильно снизившейся платежеспособности клиентов, высокой стоимости заемного капитала это значительно увеличило финансовую нагрузку на торговые компании.

2. Государственный таможенный комитет ввел обязательное требование – предоставлять оригинал сертификата происхождения, выданного уполномоченным органом в стране происхождения подшипниковой продукции.

Если запрашиваемый документ предоставить невозможно, при процедуре таможенной очистки помимо основной пошлины в 10% (от таможенной стоимости ввозимого товара), предприятия вынуждены платить антидемпинговую пошлину в размере 41,5%.

Ранее она применялась исключительно в отношении ввозимых на территорию Таможенного союза подшипников качения из Китая.

Предоставить такой документ в большом количестве случаев невозможно. У мировых лидеров в сфере производства подшипников – заводы более чем в 40 странах. Производители консолидируют продукцию на складах, расположенных в ЕС. Соответственно, сертификат происхождения предоставляется страной, где находится такой склад или штаб-квартира производителя. Например, немецкий – на подшипники, произведенные в Японии, Бразилии и т.д. Но, получается, такой документ не освобождает импортера от уплаты антидемпинговой пошлины.

В итоге введенная антидемпинговая пошлина, которая должна была защищать экономические интересы производителей подшипников в Таможенном союзе от дешевых аналогов, произведенных в Китае, мало повлияла на достижение этой цели. Продукция стала ввозиться из Индии и Малайзии.

Эти требования привели к росту цен на и так значительно более дорогие подшипники европейских брендов, которые, я считаю, имеют несравнимо более высокое качество – зачастую у них нет аналогов российского или белорусского происхождения.

Такое нововведение долгое время вызывало у нас недоумение. Ведь оно не было сопряжено с какими-либо изменениями в законодательстве. В ответ на письменные запросы об обоснованности требований Государственный таможенный комитет ссылался на внутриведомственные распоряжения.

Снижение заказов и проблемы у заказчиков

Можно говорить о трендах, сложившихся в продажах:

1. Снижение выручки. За первое полугодие 2015 по отношению к первому полугодию 2014 объем продаж в нашей компании в долларовом эквиваленте снизился на 36,4%. По отношению к 2013 – на 42,7%.

Безусловно, во многом это связано с нашим стратегическим отказом производить отгрузки предприятиям с просроченной задолженностью. Среди них – крупнейшие заводы нашей страны.В целом, анализ спроса показывает – объемы закупаемых комплектующих снизились практически во всех отраслях. Это говорит о снижении объемов выпускаемой заводами продукции.

А снижение объемов подшипников, закупаемых в качестве запчастей для ремонта оборудования, в свою очередь говорит о том, что загруженность производственных мощностей снизилась. Многие предприятия перешли на неполную рабочую неделю.

В последнее время сильно усугубили положение со сбытом белорусской продукции и кризисные явления в России – основной рынок для большинства белорусских предприятий, и полная либо значительная потеря рынка Украины.

2. Снижение платежеспособности белорусских заводов. Это вызывает у нас наибольшую озабоченность.

Сейчас лишь 15% дебиторской задолженности погашается клиентами в установленный договором срок. По состоянию на 31 июля 85% платежей просрочено. Почти половина из них – более, чем на 90 дней.

Самый долгий период возврата «дебиторки» мы отмечаем по контрактам с предприятиями, работающими в сфере:

• Машиностроения
• Станкостроения
• Производства сельскохозяйственной техники

В последнее время ухудшение ситуации с платежами сложно не заметить в работе с производителями стройматериалов.

3. Неденежные формы прекращения обязательств. Заводы предлагают производимую продукции – вместо денег за поставленный товар.

Поставщики, вместо того, чтобы развиваться в русле своего бизнеса, порой вынуждены обрастать компетенциями, связями, персоналом для сбыта абсолютно непрофильных для себя товаров. У многих уже сформированы целые отделы, работающие с продукцией, которую они забирают вместо денег.Для меня это является ярким показателем несостоятельности маркетинга и продаж ряда белорусских заводов. Считаю появление этого тренда большим шагом назад, от рыночной экономики. Часто компании, чтобы реализовать доставшуюся таким образом продукцию вынуждены ее дисконтировать, разрушая как ценовую, так и в целом сбытовую политику изготовителей. Это, в конечном счете, только усугубляет ситуацию.

4. Переход на более дешевые бренды. Осуществляется для снижения затрат, что неминуемо сказывается на качестве. По нашим наблюдениям, если в выпускаемое оборудование вместо немецкого подшипника (рассчитанного на работу в конкретных условиях и среде) ставится дешевый китайский – это сказывается на сроках эксплуатации, снижает конкурентоспособность техники по сравнению с зарубежными аналогами. Ремонт с использованием более дешевых и, как правило, менее качественных комплектующих сильно влияет на безопасность и эффективность производства.

5. Увеличение процента «аварийных закупок». Предприятия, чтобы снизить сейчас затраты, заинтересованы в максимальном снижении складских запасов и перекладывании этой нагрузки на поставщиков. Это правильный шаг. Но далеко не все заводы обладают компетенциями для работы по принципам бережливого производства.

Это зачастую ставит поставщика в условия, когда нужно выполнять сложный заказ в практически нереальные сроки.

Не редкостью стали ситуации, когда из-за неверно рассчитанного плана производства или аварийного выхода из строя узла нужно менять эксклюзивный подшипник. Отсутствующий на складах во всем мире. Заказ на изготовление такого подшипника размещается за 3 месяца. В итоге промышленные предприятия вынуждены нести большие издержки, связанные с простоем.

Что можно сделать в такой ситуации?

Все это, безусловно, не дает поводов для оптимизма. Но наша компания за 10 лет существования научилась воспринимать кризис не только как угрозу, но и время для возможностей. Вот несколько рекомендаций, которыми я могу поделиться:

Работа с персоналом. В нашей компании не произошло сокращений. Связано это, прежде всего, с тем, что мы никогда не имели «раздутого» штата и в благоприятные времена не обрастали большим количеством людей, выполняющих вспомогательные функции.

Я сторонник решения большего количества задач меньшим количеством людей. Это позволяет каждому предложить заработную плату выше средней по рынку и при этом не страдает финансовая эффективность бизнеса. Ведь расходы на персонал – это не только ежемесячно выплачиваемая заработная плата, но и затраты, связанные с наймом, адаптацией, обучением, мотивацией, увеличением лояльности и вовлеченности новых сотрудников.

Торговым компаниям я бы порекомендовала совершенствовать взаимосвязь между постоянной и переменной частью зарплаты с результатами работы как всей компании, так и вкладом каждого работника.

Иначе может получится, что если хорошо бизнесу – то всем хорошо. Если же бизнесу будет плохо, то все равно всем, кроме собственника, будет хорошо. Поэтому, когда спрос и платежеспособность у клиента падают, а результат не всегда прогнозируем – люди должны быть вовлечены в работу над повышением эффективности. Хорошим инструментом для этого может стать система сбалансированных показателей (ССП или BSC), которую используем мы. Это тема для отдельной статьи. Но если говорить вкратце, при ее внедрении прописываются цели и задачи, стоящие перед бизнесом, в нескольких аспектах:

• Финансы
• Клиенты
• Бизнес-процессы
• Развитие персонала

Затем составляется стратегическая карта, в которой определяются конкретные параметры стратегических целей:

• Стратегические показатели с их численными значениями – KPI
• Прописываются причинно-следственные связи между целями и аспектами
• Прописываются связи между стратегическими показателями
• Устанавливаются сроки достижения стратегических целей

После этого обязательно определяется ответственность подразделений и сотрудников за достижение целей и показателей. И уже затем на базе выполнения задач каждым из работников определяется переменная часть его дохода.

Внедрение системы, безусловно, непростой процесс. Это требует формализации стратегии, участия многих сотрудников компании в ее разработке и т.д. Наша практика доказывает, что результат оправдывает средства. В итоге персонал знает о целях, стоящих перед бизнесом, и о своем вкладе в их достижение.

Несколько урезанным вариантом метода является просто внедрение системы KPI на каждом рабочем месте – как некоего измерителя результативности, эффективности, производительности – и установление взаимосвязи между достижением необходимых показателей и уровнем дохода сотрудника.

Оптимизация. Я бы рекомендовала еще больше оттачивать бизнес-процессы – делать работу более прозрачной, чтобы не тратить время и деньги неэффективно. Менеджменту не стоит уповать на адекватность, сознательность и вовлеченность людей. На то, что каждый само собой будет делать только то, что в интересах бизнеса. Это, считаю, управленческий миф.

Процессы должны быть максимально описаны, правила регламентированы и доведены до людей, чтобы каждый знал свою зону полномочий и ответственности.

Что касается экономии, я не верю, что, например, отмена бесплатного кофе для сотрудников и клиентов и жесткая экономия на «канцелярии» способны улучшить финансовое положение любого из бизнесов. А вот напряжение и эмоциональный фон, складывающийся в компании из-за такого рода мероприятий, неизбежно сказываются на эффективности.

Поэтому рекомендую проводить адекватные мероприятия.

Стратегия. Безусловно, в сложившейся ситуации наша стратегия и планы стали менее амбициозными. Горизонты планирования более близкими – у нас это год. Хотя, разумеется, мы имеем представление какими хотим быть и через 2-3 года. Бизнес неминуемо должен стать более контролируемым, финансовые показатели – тщательно отслеживаться.

Управление дебиторской задолженностью для предприятий нашей отрасли – одна из главных задач. В периоды падения рынка на первый план выходят даже не рентабельность и прибыль, а объем и достаточность денежного потока.

У себя в компании мы подробно регламентировали меры и мероприятия для каждого этапа существования задолженности. Определили ответственных и стараемся этих правил жестко придерживаться. Например, согласно регламенту, начиная с 30-го дня просрочки оплаты за отгруженный товар с клиентом начинается досудебная претензионная работа. Даже существование такого документа, как регламент, под которым подписался каждый сотрудник, выделение определенного дня в неделю для работы с должниками, принесло свои результаты.

В то же время сейчас неплохое время для качественных изменений в бизнесе:

• Обучение персонала стало дешевле
• На рынке труда высвободился некоторый объем хорошо квалифицированного персонала при снижении его стоимости. Рынок в большей степени сместился в сторону клиента и работодателя.
• Доступнее стало консультирование и прочие услуги, связанные с помощью бизнесу в работе над эффективностью.