Маркетинг «Про бизнес» 21 ноября 2019

«За полгода узнаваемость достигла 70%»: А1 раскрыл подробности ребрендинга

В ребрендинг вовлекается большое количество ресурсов во всех сферах деятельности компании. И даже в лучшем случае результат может быть отсрочен на годы. Почему компания А1 решилась на ребрендинг после 20-летнего присутствия на рынке, как исполнялись задачи на разных этапах и что могло поставить под угрозу успех всего мероприятия — рассказала заместитель генерального директора по потребительскому сегменту А1 Ирина Савина.

— Подавляющее большинство брендов несут функциональную нагрузку и дают потребителю ровно то, что обещают. Но некоторые приобретают эмоциональную окраску, налаживая особую связь со своим потребителем. Мы уверены, что за 20 лет присутствия на рынке нашему бренду это тоже удалось: в 90-х кто-то благодаря нам стал обладателем первого мобильного телефона, кто-то начал свою карьеру в velcom, кто-то просто был участником марафона #velcombegom… Так или иначе, за свою историю бренд создал миллионы эмоциональных связей с белорусами.

В такой ситуации смена бренда — очень рискованный шаг, эффективность которого, как правило, можно оценить лишь через несколько лет. Ребрендинг velcom в A1 получил довольно широкий резонанс в Беларуси. Я расскажу о том, с чем была связана необходимость проведения ребрендинга, какие ресурсы мы вложили в эту работу, с какими сложностями столкнулись и какие результаты уже получили.

Идентичность бренда устарела

С 2007 года наша компания принадлежит холдингу A1 Telekom Austria Group. Он сам претерпел ребрендинг в 2015 году, когда существенно расширил сферы своих бизнес-интересов и вышел на рынки ИКТ (информационно-коммуникационных технологий), услуг фиксированной связи и развлекательного контента.

Следуя общей стратегии материнской компании, мы также вывели на рынок много новых предложений за рамками услуг мобильного оператора.

И поняли, что идентичность бренда velcom устарела. Он претерпел четыре рестайлинга, но суть самого бизнеса при этом оставалась прежней — оказание услуг мобильной связи.

Компания «выросла» из старой оболочки мобильного оператора, а бренд velcom попросту перестал отражать ее сущность.

После ребрендинга холдинга Telekom Austria Group в А1 Telekom Austria Group ребрендинг ждал и другие компании, входящие в его состав. При этом каждая компания получила право самостоятельно определять конкретный год и дату ребрендинга, исходя из локальных рыночных условий. И определяющим фактором должен был стать явный процесс трансформации из мобильного оператора — в провайдера интегрированных услуг с перенастройкой внутренних бизнес-процессов.

Поскольку, кроме мобильной связи, мы начали предоставлять абонентам доступ к высокоскоростному домашнему интернету и телевидению — потребовалась трансформация бизнес-процессов. А в 2019 году мы уже поставили перед собой задачу стать узнаваемыми не только в мобильной связи, но и во всех новых направлениях бизнеса. Для этого нам потребовалось отказаться от действующего бренда и вывести на рынок бренд материнской компании А1.

О том, как мы решали эту задачу — расскажу далее.

Мы отказались от стратегии big bang

Все компании группы А1 Telekom Austria Group в других странах объединяло одно — ребрендинг был проведен по сценарию big bang («большой взрыв»), что значит одномоментный переход к новому бренду. Именно такой подход по переходу на новый бренд выбрали наши коллеги, например, в Словении и Хорватии. Но в их случае существенную роль в выборе сценария сыграла территориальная близость Австрии и хорошая осведомленность жителей этих стран о бренде А1.

Мы же приняли во внимание длительное присутствие на рынке и узнаваемость бренда velcom. Поэтому решили проводить так называемый фазный ребрендинг, где каждая фаза наделялась своими целями и задачами. Забегая вперед, скажу, что мы были единственными в А1 Telekom Austria Group, кто разработал и реализовал стратегию перехода к новому бренду именно таким образом.

Одной из особенностей нашего ребрендинга стало использование двойного бренда velcom | A1. Так мы дали рынку возможность постепенно привыкать к новому бренду и ощущать его преимущества в появлении новых продуктов и услуг.

Рискованный шаг

Провести ребрендинг — значит сфокусировать бизнес в новом направлении. Это очень глубинный и детальный процесс, который охватывает все сферы деятельности компании: ИТ-инфраструктуру, сеть передачи данных, продуктовый портфель, продажи, обслуживание, внешнюю коммуникацию и человеческие ресурсы. В этом процессе я выделяю несколько основных этапов и могу посоветовать другим компаниям делать то же самое.

Прежде чем тратить огромные средства и ресурсы на проведение ребрендинга, мы провели внутренний аудит маркетинговой стратегии, чтобы ответить себе на ряд основных вопросов:

Как позиционируется бренд на рынке
Как он воспринимается целевой аудиторией
Чем именно мы хотим запоминаться и что конкретно изменить в определенный промежуток времени.

Затем мы провели целый ряд исследований не только рынка, но и своих собственных возможностей:

Brand monitor (узнаваемость бренда, пресечение незаконного использования товарных знаков и пр.)
Consumer preferences (определение потребительских предпочтений)
Расчет ресурсов, которые понадобятся для ребрендинга.

Для выполнения таких работ многие компании заключают договоры с различными агентствами, специализирующимися на каком-то одном виде деятельности. Но мы решили максимально задействовать внутренние ресурсы компании — у нас есть собственные компетентные специалисты практически во всех указанных направлениях.

Затем мы обратились к ресурсам стороннего международного агентства, которое разрабатывало идентичность бренда А1 для А1 Telekom Austria Group. И только потом начали локализацию дизайн-стиля нового бренда на всех объектах присутствия — от надкрышных конструкций и вывесок собственных магазинов до продуктовых POSM.

Двойной бренд

В период использования двойного бренда из нашей визуальной атрибутики стал постепенно исчезать флагманский желтый цвет velcom. Следуя нашей «постепенной стратегии», замену мы сделали дважды:

Сначала меняли velcom на velcom | A1
Затем двойной бренд — на A1.

При этом список визуальных компонентов коммуникации, которые мы заменили, состоял из более чем тысячи объектов.

Каждый из элементов, который подлежал замене, находился в зоне ответственности десятков сотрудников компании, отобранных для реализации проекта ребрендинга.

Одновременно с визуальной составляющей мы вносили изменения в коммуникации. С появлением двойного бренда — стали использовать слоган «velcom становится А1». Замена упоминания бренда velcom происходила одновременно во всех каналах индивидуальной коммуникации с абонентами (SMS-информирование, USSD-запросы, счета-фактуры и т.п.).

Этот этап длился около 5 месяцев — с момента официального анонса ребрендинга 8 апреля до его завершения 12 августа.

Фото с сайта officelife.media — Фото с сайта officelife. media

Роль PR в маркетинговых коммуникациях

Решающую роль в реализации ребрендинга сыграли PR-коммуникации. Информирование о новом бренде началось с пресс-конференции, где руководство A1 Telekom Austria Group и velcom рассказало СМИ о запланированных изменениях. Так мы создали информационный повод, о котором написали практически все ведущие СМИ страны.

Объяснение причин ребрендинга было ключевой задачей первой волны коммуникации. Чтобы их правильно представить буквально из первых уст, мы организовали пресс-тур в Австрию. Это дало представителям СМИ возможность встретиться с топ-менеджментом А1 Telekom Austria Group и получить представление о масштабе деятельности холдинга, обсудить предстоящий ребрендинг. Итогом пресс-тура стали публикации в наиболее охватных медиа.

По окончании ребрендинга мы провели в Минске бесплатный концерт с участием звезд европейской и белорусской эстрады. Его результатом стало также освещение события в СМИ и большое количество лояльных постов в соцсетях.

Успех всего проекта мог оказаться под угрозой

Масштабные изменения в компании всегда приводят сотрудников в состояние неопределенности и причиняют им дискомфорт. Но именно сотрудники компании — то строгое мерило эмоциональной приверженности к бренду, которое мы сопоставляем с результатами бизнеса.

Поэтому нам было очень важно, чтобы каждый сотрудник для себя внутренне понял и принял новые ценности компании прежде, чем станет их проводником внутри команды и вне ее. В противном случае успех всего проекта мог оказаться под угрозой.

И вот как мы подошли к решению этой задачи.

Управление по работе с персоналом организовало серию специальных тренингов для сотрудников, чтобы помочь им справиться с дискомфортом и неуверенностью. Мы подробно объясняли все предпосылки для ребрендинга и детально изучали и обсуждали ценности нового бренда не только для наших клиентов, но и для самих сотрудников.

Самые активные из участников тренингов становились бренд-амбассадорами, в задачи которых входило продвижение вновь создаваемых ценностей внутри различных подразделений компании.Такие тренинги длились более полугода и охватили практически всех сотрудников компании в Минске и регионах. В ходе тренингов люди получили возможность задать любые вопросы, связанные с ребрендингом: от того, что именно означает аббревиатура А1, до того, какие бенефиты принесет процесс ребрендинга лично им.

Мы назвали эту программу brand ambassadorship. Это своеобразное ноу-хау наших коллег из HR. Они уже успешно опробовали такой подход несколько лет назад, при внедрении системы корпоративных ценностей velcom.

Работа с сотрудниками по теме ребрендинга также включала:

Два больших корпоративных мероприятия по запуску А1 в апреле (в начале программы) и в августе (в конце программы)
Информирование о статусе проекта в специальной группе в корпоративной социальной сети Workplace
Брендированные сувениры в подарок
Серию мастер-классов по стандартам обслуживания
Предоставление возможности некоторым сотрудникам стать участниками первых рекламных видео А1.

Результаты превзошли ожидания

При смене названия компании ее клиенты задают себе два основных вопроса: «Зачем это вообще нужно?» и «Что это будет означать лично для меня?» И как бы емко и подробно мы ни старались ответить — потребуется время. Не может быть такого, что абоненты вдруг в один день осознают, что компания velcom стала принципиально иной.

С другой стороны, очень многие понимают, что velcom уже вырос из статуса мобильного оператора, и это изменение уже давно было необходимо. Так, например, буквально на следующий день после публичного объявления о ребрендинге в апреле абоненты стали обращаться к сотрудникам наших магазинов с вопросами, почему мы не меняем вывески и оформление точек продаж с velcom на А1, и стали называть нас А1. А сегодня мы практически уже не слышим в наших магазинах упоминания прежнего бренда.

Это позволяет сделать вывод, что ребрендинг прошел успешно.

Если обратиться к цифрам, то на момент финального перехода к использованию бренда А1 его узнаваемость на рынке выросла с нулевого значения до степени, близкой к показателям velcom на среднем этапе становления бренда.

Данные, которые нам нужны для оценки ситуации в динамике А1, ежемесячно предоставляет социологическое агентство. Исследования эти масштабны и среди прочего включают качественные и количественные методы сбора информации, опросы, метод фокус-группы и др.

Как я уже говорила, эффективность ребрендинга можно оценить через несколько лет. Но первое, что подвергается тщательному анализу — это такие непосредственные показатели бренда, как его узнаваемость и предпочтение. И здесь мы не только превзошли наши самые смелые ожидания, но и значительно опередили все другие компании A1 Telekom Austria Group, которые также проводили ребрендинг. Бренд А1 достиг 70% узнаваемости на рынке всего через полтора месяца после завершения ребрендинга. При том, что целевым значением на конец 2019 был показатель в 50%.

Сейчас мы активно заняты работой над совершенствованием продуктового портфеля компании и выводом на рынок новых услуг. И наша цель — не столько следовать меняющимся предпочтениям наших пользователей, сколько, используя новейшие технологии, формировать эти потребности.