Как увеличить прибыль с помощью промо-акций — советы эксперта

Промо-акции как инструмент продаж используют очень многие компании. Однако далеко не все осознают, что значительная часть этих мероприятий не только не увеличивает продажи, а иногда даже уменьшает их. Как повысить эффективность промо-акций — рассказывает кандидат экономических наук, управляющий партнер консалтинговой компании EnterInvest Валентин Гаврилов.

— Доля промо-акций в выручке ритейлера зависит от его бизнес-модели и обычно находится в диапазоне 10−50%. При этом, как показывает практика, лишь отдельные компании умеют использовать данный инструмент действительно эффективно.

---

Так, например, согласно исследованиям Boston Consulting Group:

• От 20 до 50% акций не приводят к увеличению продаж, а иногда, наоборот, уменьшают их в среднесрочном периоде
• Еще 20−30% акций уменьшают маржу компаний, т.к. рост продаж недостаточен для того, чтобы компенсировать инвестиции в них.

Таким образом, в 40−80% случаев промо-акции неэффективны даже у международных компаний, а ведь у них накоплен гораздо больший опыт маркетинговых активностей, чем у белорусских или российских компаний.

С какими проблемами можно столкнуться

Как показывает наш опыт, и белорусские, и российские компании не реже сталкиваются с подобными проблемами.

1. Проблемы могут начинаться уже на стадии разработки общей стратегии продвижения и реализации требуемого для нее дизайна ИТ-функционала системы управления продажами. Например, как часто бывает, ИТ-подразделения могут быть не готовыми к интеграции функционала POS-терминала с разбивкой товаров по статьям с программой лояльности или рекомендациям, какие еще позиции можно предложить клиенту к покупке.

2. Довольно часто возникают проблемы с сегментацией целевой аудитории и применением персонализированных предложений (например, в разрезе групп внутри сегментов). Недостаточное понимание потребностей своей целевой аудитории приводит к тому, что компания применяет подход «всем скидка 30% по отдельным товарным категориям». В результате уровень отклика на акцию (например, по е-мейлу или в формате sms-рассылки) остается очень низким — менее 3%, а конверсия — 1−1,5% или еще меньше. При этом, если внедрять более персонализированные подходы, то вполне достижим уровень отклика в 15−25%, а конверсия — в 10−15%.

3. Существенную роль в «приукрашивании» эффективности промо-акций играет и методика расчета результатов. Часто простое сравнение прироста продаж и роста маржи с инвестициями в промо-акцию не учитывает ряд нюансов, которые в реальности означают, что компания не заработала, а потеряла деньги на акции. Например, могут игнорироваться такие генераторы потерь, как каннибализация, накопление запасов клиентами с последующим снижением закупок в будущем, дополнительные расходы на логистику и ИТ, недополучение бонусов от других поставщиков и другие.

Поэтому в реальности доля неудачных промо-акций может превышать 60−80%, а некоторые прогрессивные идеи могут не доходить до реализации в принципе.

Эффект от создания качественно работающей системы создания и реализации промо-акций может достигать 2–5 процентных пунктов от выручки по ним. Соответственно, если взять компанию с долей продаж по промо-акциям в 20% выручки, то прирост прибыли может достигать 1 процентного пункта от общих продаж. На первый взгляд, это — немного.

Однако, если вспомнить, что у большинства крупных ритейлеров, не относящихся к категории fashion, маржа по чистой прибыли в среднем составляет 3−6% выручки, то добавление 1 процентного пункта увеличивает чистую прибыль на 17−33%.

Естественно, данный расчет носит некий усредненный характер, и в каждом конкретном случае эти цифры могут оказаться выше или, наоборот, несколько ниже.

У fashion-производителей и ритейлеров тема эффективности промо-акций носит еще более острый характер. Учитывая более высокую маржу в данной категории, промо-акции могут оказывать существенно более сильный эффект на чистую прибыль.

Типичные проблемы игроков данного сегмента включают:

• Неправильное понимание потребностей своей целевой аудитории. Например, компания позиционирует себя одним образом (и думает, что целевая аудитория так ее и воспринимает), а социологические исследования покупателей показывают совсем другое позиционирование и вытекающие из него ограничения для продаж. Так, например, в одном проекте компания придерживалась стратегии «высокое качество — высокая цена», тогда как целевая аудитория была готова видеть оба показателя на более низком уровне. Изменение стратегии способствовало росту продаж
• Применение ценовой стратегии «следование за лидером». Например, компания отслеживает цены выбранных 2−3 конкурентов и следует простым тактикам «наша цена равна цене конкурентов минус/плюс Х%» или «О, конкуренты делают распродажи! Сделаем и мы график акций». Как показывает практика, такая стратегия плохо работает в случае, когда конкуренты применяют стратегию Hi-Lo (игры с разделением выигрыша) и/или привлекают клиентов высокими скидками: в результате в глазах целевой аудитории у продукции компании возникает эффект «более высоких цен в сравнении с конкурентами», хотя в реальности этого нет
• Система мотивации, не привлекающая квалифицированных сотрудников. Например, регрессивный прирост компенсации по мере роста перевыполнения плана продаж. Или повышенное вознаграждение продавцам за привлечение новых клиентов. В результате компания имела очень высокую оборачиваемость клиентской базы и постоянно теряла клиентов, т.к. сотрудникам было неинтересно развивать уже существующих покупателей
• Отсутствие концентрации на работе с ключевыми целевыми клиентами. Например, часто забывается простое, но реально работающее правило «20% клиентов дают 80% продаж».

В результате действия описанных выше и прочих проблем возникают ситуации, когда разрабатываются и проводятся промо-акции, не удовлетворяющие потребности целевой аудитории, что отрицательно влияет на выручку и прибыль компании.

Как решить описанные проблемы

Можно выделить следующие направления действий:

Оптимизация организационной структуры с разделением функций маркетинга и разработки стратегии и реализации промо-акций.

• Во-первых, реализацией такого важного для компании направления должны заниматься узкоспециализированные профессионалы (а маркетологи с данной точки зрения являются, скорее, «специалистами широкого профиля»)
• Во-вторых, системы мотивации для этих функций кардинально различаются. Еще одним возможным решением здесь также является обучение категорийных менеджеров. Хорошие результаты дает проведение тренингов: каким образом группировать товары в зависимости от их вклада в прибыль компании и как на этой основе строить политику продвижения для каждой группы.

Внедрение в работу компании методики оценки эффективности промо-акций в соответствии с лучшими мировыми подходами. Изобретение «собственного велосипеда», как правило, приводит к тому, что компания просто теряет деньги. Здесь хорошие результаты также дает тактика, в рамках которой разделяются функции исполнения и контроля. Такой шаг повышает прозрачность качества работы подразделений маркетинга и продаж. В рамках одного из проектов внедрение большей прозрачности привело к тому, что собственник существенно пересмотрел свои взгляды на эффективность работы коммерческого директора, что позволило внедрить более результативные подходы к продажам.

Разделение ИТ-функции на 2 направления: back office и front office. ИТ уже давно стало фактором создания уникальных конкурентных преимуществ для бизнеса. В ритейле это и «горячие»/«холодные» зоны в торговом зале, и программа лояльности, и персонализация, и управление ассортиментом, и удаленный контроль соблюдения регламентов и условий работы оборудования, и много чего еще, включая сбор необходимых для BI (Business intelligence) исходных данных. Например, в рамках одного из проектов удаленный контроль за работой продавцов в магазине выявил большие проблемы в работе с покупателями и мерчандайзинге. Проведение обучения и развитие системы контроля за работой продавцов позволило удвоить продажи.

Переход к четкому количественному планированию результатов промо-акций. Не секрет, что очень часто промо-акции делаются просто по аналогии с прошлым опытом или прошлым периодом. От этой практики необходимо отходить, устанавливая среднему уровню управления и линейному персоналу обоснованные количественные цели по трафику, величине выручки, объему маржи или другим ключевым показателям (но не по всем сразу).

Разработка стратегии достижения поставленных целей для каждой промо-акции, а также ее подробное структурирование. Например, должны быть ответы на такие вопросы, как:

• Стимулирование идет в рамках всей товарной категории или в разрезе отдельных брендов (изделий)?
• Каким образом решается проблема каннибализации продаж?
• Какой эффект ожидается в разрезе различных сегментов целевой аудитории (иными словами, где будет основной прирост продаж)?
• Бюджет и его источники
• Синергия с программой лояльности и т.д.

Классической и очень популярной ошибкой при проведении промо-акций является т.н. «stock-up» (когда клиенты могут сделать запасы товара по низкой цене, существенно снизив закупки по обычным ценам на длительный период времени). Например, один из российских сетевых продовольственных ритейлеров проводил промо-акции, где «маяками» выступали товары длительного хранения (соки, вино, макаронные изделия и т.п.). Одним из результатов такой стратегии стало снижение посещаемости магазинов и среднего чека на некоторое время после акции.

Разработка тактики эффективного выделения от конкурентов. Здесь есть целый ряд тем: персонализация взаимодействия с клиентом, геймификация процесса, принципы дополнительного стимулирования лояльных клиентов, кросс-продажи, совместные акции и прочее.

Например, можно привести уже ставший классическим пример Starbucks, когда клиент может получить дополнительные бесплатные бонусы при условии достижения определенных показателей в игре на смартфоне.

Налаживание контроля эффективности реализации. Это отдельная большая тема: мало запустить хорошо разработанную промо-акцию. Здесь таится множество «подводных камней», которые могут испортить впечатления целевой аудитории и привести к негативному репутационному эффекту для компании. Возможны и прямые финансовые потери вследствие возможностей для специфических действий персонала (например, использования собственной карточки лояльности кассиром вместо выдачи новых карт новым клиентам).

В общем, на первый взгляд, все — достаточно просто и понятно. Вместе с тем, тема эффективности промо-акций гораздо сложнее, чем кажется. И в Беларуси, и в России, с нашей точки зрения, у многих компаний есть еще очень большой потенциал увеличения прибыли за счет данного фактора.