Менеджмент Елена Ушкурова, «Про бизнес» 20 января 2022

Бонусы для продавцов съедают всю прибыль? Реальный кейс, чтобы выбраться из этой ловушки

Продажи растут, менеджеры получают хороший процент от сделок — и при этом общая прибыль компании не увеличивается. Именно потому, что ее «съедают» бонусы и премии.

Небольшой размер переменной части демотивирует, а солидное вознаграждение может быть невыгодно компании. Сколько процентов от объема продаж или выручки направлять на зарплаты? Елена Ушкурова, эксперт по управленческому учету компании «Грант Торнтон», рекомендует искать ответы именно в управленческом учете. Детали Елена раскрывает в любопытном кейсе из собственной практики. А также делится удобным инструментом, который поможет рассчитать размер мотивационной части и для менеджеров по продажам, и для других сотрудников.

— Небольшая логистическая компания столкнулась со сложностью: при росте выручки прибыль остается на том же уровне, что и в предыдущих периодах, либо даже снижается.
Основную проблему в сложившейся ситуации руководитель видел в существующей на тот момент несовершенной системе KPI.

С учетом того, что планы на будущие связаны с наращиванием объема услуг, в первую очередь экспортом, возник запрос: определить размер финансового потока, который:

Может быть направлен на мотивацию персонала
Одновременно позволит увеличивать прибыль компании в целом.

До старта работы система мотивации сотрудников отдела продаж составляла 10% от принесенного объема выручки при условии, что ее общий размер по компании составляет более 15 тыс. белорусских рублей (около $ 5827) в месяц.

Вот какие решения были найдены.

Шаг 1. Финансовый анализ

Для финансового анализа были взяты данные за 12 месяцев, а именно:

Отчет о прибылях и убытках
Положение об оплате труда
Положение о стимулирующих выплатах
Штатное расписание
Сведения о начислениях заработной платы по видам выплат
Данные бухгалтерского учета доходной и расходной части по статьям и другая исходная информация.

На основании этих данных:

1. Проанализировали структуру затрат, выделили постоянную и переменную части.

Постоянная: расходы, которые компания несет независимо от осуществления финансово-хозяйственной деятельности (аренда офиса, канцелярские расходы, лизинг, амортизация основных средств и т.д.)

Переменная: затраты, которые зависят от объема оказания услуг (топливо, командировочные расходы, мобильная связь, приобретение бланков строгой отчетности и т.д.).

Все это также позволило рассчитать точку безубыточности, и об этом мы расскажем ниже.

Отмечу, что из расходной части (постоянные и переменные затраты) были исключены данные о заработной плате. Заработная плата в расходной части не учитывалась для того, чтобы проверить гипотезу собственника: отсутствие роста прибыли компании связано именно с несовершенной системой мотивации труда.

Была также определена доля переменных затрат на единицу выручки.

2. После этого сформулировали задачу: найти такой рабочий вариант, который, учитывая специфику расходной части и доходности от сделки, позволит улучшить финансовый результат компании (получить рост прибыли). Ранее даже при внешнем росте выручки компания могла получить отрицательный результат от сделки (убыток).

Шаг 2. Расчет точки безубыточности

Этот показатель позволяет понять, какого уровня продаж нужно достичь компании для покрытия постоянных и переменных затрат (финансовый результат равен нулю, отсутствует прибыль или убыток).

Рассчитать ее можно по формуле:

X = FC / (P-VC)

где VC — себестоимость 1 единицы продукции (переменная часть расходов), Р — цена 1 единица товара, а FC — постоянные затраты проекта.

Шаг 3. Составление сценариев

Составили и проанализировали 3 различных сценария мотивации, затем на их основе построили отчеты о прибылях и убытках. И приняли решение, какой из сценариев оптимальный.

Сценарии строились на гипотезах:

Предполагаемый объем выручки и прибыли в месяц.
Предполагаемый процент мотивации.
Точка безубыточности, в зависимости от динамики выручки.

Сценарий 1: действующая система мотивации.

Напомним, это 10% от выручки при общем размере выручки компании более 15 тыс. бел. рублей (около $ 5827).

Для обеспечения безубыточной работы выручка должна быть на уровне 61 тыс. бел. рублей (около $ 23,7 тысячи).
Для достижения рентабельности выше 10% необходима выручка в размере не менее 85 тыс. бел. рублей (около $ 33 тысяч).

Однако в смоделированной ситуации при увеличении темпа роста выручки по отношению к прошлому месяцу происходит снижение темпа роста прибыли.

Динамика роста прибыли к предыдущему месяцу:

Данные предоставлены автором

Динамика роста выручки (в %):

Данные предоставлены автором

Недостатком данного сценария является то, что при росте заработной платы персонала наблюдается резкое снижение прибыли компании.

Преимуществом — простота расчета мотивационной части.

Сценарий 2: мотивация 5% от выручки с последующим постепенным ростом процента и последующим снижением.

Для обеспечения безубыточной работы выручка должна быть на уровне 49 тыс. бел. рублей (около $ 19 тысяч).
Для достижения рентабельности выше 10% необходима выручка в размере не менее 67 тыс. бел. рублей (около $ 26 тысяч).

Даже с учетом снижения размера премии в смоделированной ситуации при увеличении темпа роста выручки по отношению к прошлому месяцу также увеличивается темп роста прибыли.

Однако если процент премии в последующем не снизить, то темп роста прибыли по отношению к предыдущему месяцу начнет опять снижаться.

Также прирост заработной платы с налогами по отношению к предыдущему месяцу снижается.

Динамика роста прибыли к предыдущему месяцу:

Данные предоставлены автором

Динамика роста выручки (в %)

Данные предоставлены автором

Вывод: такой сценарий можно рекомендовать для краткосрочного периода.

Градация размера выручки и заложенного для моделирования процента мотивации:

Данные предоставлены автором

Как видим по таблице, в долгосрочной перспективе сценарий также приведет к снижению темпов роста прибыли.

Сценарий 3: размер мотивации 5% от выручки с последующим постепенным ростом процента в зависимости от размера выручки.

Это как раз предлагаемый вариант: повышенный размер процента применяется на последующую выручку.

Для обеспечения безубыточной работы выручка должна быть на уровне 49 тыс. бел. рублей (около $ 19 тысяч)
Рентабельность в размере 10% достигается при выручке в размере 67 тыс. бел. рублей (около $ 26 тысяч).

В смоделированной ситуации при увеличении темпа роста выручки к предыдущему месяцу синхронно увеличивается темп роста переменных затрат и прибыли по отношению к предыдущему месяцу.

Темп роста заработной платы с налогами по отношению к предыдущему месяцу также растет.

Динамика роста прибыли к предыдущему месяцу:

Данные предоставлены автором

Динамика роста выручки (в %)

Данные предоставлены автором

Ниже справочно приведена градация размера выручки и заложенного для моделирования процента мотивации:

Данные предоставлены автором

Вывод: этот сценарий наиболее приемлемый, позволяет достичь как целей компании (получение прибыли), так и целей сотрудника (увеличение уровня дохода).

В результате собственник выбрал именно этот вариант мотивации. Через полгода после внедрения в компании наблюдается положительная динамика в росте прибыли и эффективности труда.

Как разработать систему мотивации: полезные выводы

Естественно, каждый случай индивидуален и невозможно придумать единое решение для всех. Однако если у вас есть такие же мысли, как и у собственника компании, то начать важно с просчета именно текущей системы мотивации труда и выявления проблемы в ней.

Если выяснилось, что заработная плата персонала растет быстрее, чем прибыль, то необходимо рассматривать прогнозные сценарии либо со снижением процента от продаж, если он фиксирован, либо предусмотреть ступенчатое изменение процентов от продаж в зависимости от объемов выручки.

Необходимо понимать, что любое изменение мотивации труда должно сопровождаться подробными разъяснениями для сотрудников и оформляться документально. В противном случае это может привести к неблагоприятной атмосфере в коллективе, отсутствию доверия к работодателю и возможным увольнениям.

В целом ступенчатые способы мотивации являются наиболее эффективными, хоть и являются более сложными в расчетах.

Во время работы над данным кейсом мы создали калькулятор: меняя процент мотивации, можно оперативно видеть, как меняется прибыль.

⇒Соберите промежуточные данные для калькулятора:

Данные 1: Объем реализации в натуральном выражении
Данные 2: Выручка
Данные 3: Переменные затраты на 1 единицу (мотивационная часть заработной платы исключена)
Данные 4. Переменные затраты итого = Данные 3 * Данные 1
Данные 5. Процент мотивации
Данные 6. Мотивационная выплата продажникам итого = Данные 5 * Данные 2
Данные 7. Постоянные затраты

⇒После расчетов промежуточных данных можно понять размер прибыли при различных процентах мотивации:

Прибыль = Данные 1 — Данные 4 — Данные 6 — Данные 7

Это позволяет подобрать наиболее эффективный процент от объема продаж при разных условиях. Аналогичные калькуляторы может использовать каждая компания с учетом собственной специфики.

Конечно, расчеты системы мотивации будут особенно эффективны, если в компании уделяют внимание управленческому учету. При этом через финансовый анализ важно пропускать и другие важные бизнес-показатели (планирование объемов производства и продаж, определение точки безубыточности, управление себестоимостью на протяжении жизненного цикла, трансфертное ценообразование и т.д.).