Менеджмент Анна Руденко, «Про бизнес» 25 ноября 2021

«Завтрашние победы в бизнесе закладываются сегодня». Эксперт по менеджменту — о том, зачем вам нужна стратегия

Развитию бизнеса мешают не отсутствие денег, не внешние обстоятельства, не сложные времена — а отсутствие идей, уверен основатель и управляющий партнер консалтинговой группы «Здесь и Сейчас» Александр Паньков. Уже в пятницу, 26 ноября, он вместе с другими спикерами выступит на онлайн-конференции «Бери и делай!». Организатор конференции — «Про бизнес» совместно с бизнес-школой «Здесь и Сейчас», Генеральный партнер события — Альфа-Банк. Все участники получат готовые инструменты улучшения бизнеса и практические задания по их внедрению. Не сделать будет просто нельзя. А пока мы собрали для вас советы из прошлых выступлений Александра Панькова по теме стратегии бизнеса. Ведь конец года и начало следующего — самое время о ней подумать.

— Если вы хотите расти в кризис, упростите бизнес-процессы и проведите ревизию текущей бизнес-модели — особенно портрета ключевого клиента и его потребностей, продукта. Можете ли вы расширить портрет клиента, запустить более актуальный продукт, который «болит» у клиента прямо сейчас? Можете ли вы пересмотреть или впервые разработать стратегию бизнеса на ближайшее время?

Можете.

Зачем вам стратегия

В бизнесе периодически наступают ситуации, которые требуют смены существующей бизнес-модели либо ее серьезной трансформации.

Это происходит, когда:

В экономике наступает рецессия, и бизнес-модель перестает работать — падают результаты, уходят клиенты, начинаются проблемы с поставщиками
Собственник осознает, что существующая модель бизнеса в ее эффективном состоянии «продержится» недолго (2−3 года), а затем начнется спад
К собственнику приходит понимание, что без новых, свежих решений лобовое столкновение с ключевыми конкурентами закончится не в пользу его бизнеса
Компания выходит на новый рынок, открывает бизнес в новой отрасли.

Любая успешная бизнес-модель содержит 8 взаимосвязанных элементов:

Понимание образа ключевого клиента

Понимание конкурентной среды

Создание мощного трафика клиентов

Наличие достаточного количества ключевых точек контакта с клиентом

Наличие стратегии развития отношений с ключевыми партнерами

Понимание своего конкурентного преимущества

Понимание ключевых процессов бизнеса

Наличие ключевых ресурсов (деньги, персонал, ноу-хау, недвижимость и др.).

Стратегия компании — уникальный способ достижения ею поставленной цели, который отличает в умах потребителей эту компанию от других организаций той же отрасли.

Если трактовать понятие «стратегия развития» шире, то я бы включил в него следующие составляющие: цели компании, ее бизнес-модель (конкурентное преимущество бизнеса; финансовая модель бизнеса; ключевые процессы, ресурсы и компетенции компании), позиционирование, план стратегических инициатив (стратегический план).

Стратегия — это игра в будущее, но все равно что-нибудь неожиданное «прилетит». А вот насколько может «прилететь» и насколько можно подготовиться, зависит от вас.

Но стратегия развития бизнеса — это выбор не только того, «куда и как мы пойдем», но и «куда не пойдем в это время, чем не будем заниматься».

Окружающий мир полон соблазнов для компаний, в то время как ресурсов у них не так много, и их придется распределять между всеми направлениями. В чем причина большинства финансовых разрывов в компаниях? Инвестиционных проектов гораздо больше, чем прибылеприносящих. И чтобы направление регулярно давало прибыль, в него тоже надо периодически инвестировать. Вот здесь надо найти разумный компромисс: сколько направлений выдержит мой кошелек? Это не означает, что компании придется проститься с новой идеей навсегда: определив срок новой стратегии, она должна четко определиться, куда идет в этот период, а куда — нет.

Компромисс касается не только финансов, но и всех других ресурсов: людей, оборудования, времени. Не забывайте и о наличии компетенций, возможностей менеджмента управлять всем этим хозяйством.

Срок новой стратегии зависит от нескольких факторов.

От опыта компании по реализации предыдущих стратегий. Если у вас нет опыта, рекомендую установить этот срок равным три года. Если опыт уже накоплен и он положительный, то можно охватить своим стратегическим взглядом ближайшие пять лет, семь или даже больше
От размера бизнеса: чем крупнее, тем дальше он смотрит
От отрасли. Например, фэшн-индустрия смотрит вперед на 1,5−2 года, уж очень быстро там все меняется. А газодобывающая компания может смотреть и на 10−15, и даже на 30 лет
От амбиций и интеллекта собственников бизнеса. Уже доказано, что успех в бизнесе сопутствует амбициозным собственникам. Но стратегия — не документ собственника, а план развития всей компании. И если ваши сотрудники не верят в ваши амбиции и ваш разум, то, как правило, такие стратегии не реализуются.

А что на деле?

На практике в Беларуси чаще разрабатывают стратегию на три года, реже — на «пятилетку», еще реже — на 7−10 лет. Меньше чем на три года формировать стратегию тоже опасно — можно с головой погрузиться в «оперативку», «текучку».

Но давайте честно: сейчас в Беларуси у большинства бизнесов нет никакой стратегии, просто проживаем каждый день здесь и сейчас и реагируем на все вбросы, чтобы только выжить. Мы сильно погружаемся в то, что происходит в настоящий момент, и мало думаем о том, что будет.

Но если мы не будем думать о будущем, нас полностью поглотит неопределенность.

Начинайте мечтать о том, куда хотите попасть через два-три года, — так вам будет проще принимать решение.

Вот 7 примеров собственников, которые не планируют будущего:

Ждун. Классический представитель белорусской бизнес-среды — продвинутый собственник успешного бизнеса, который вышел из «операционки», нацелился на работу со стратегическими задачами и ждет в своем кабинете, пока идеи и стратегические задачи придут сами (но они почему-то не приходят). Как итог — собственник возвращается в «оперативку».

Белка в колесе. Эти управленцы говорят: «Какая стратегия?! Я домой прихожу, сандали снимаю — и все. Утром снова по этому кругу — какое думать? Вот разберемся с текущими проблемами и тогда начнем стратегией заниматься».

Конкуренты рвут рынок, а мы — догоняющие. Предприниматель пытается поднажать, чтобы догнать конкурентов. Но зачем это нужно, объяснить не может и начинает отставать, ничего не меняя.

Не с кем в будущее, я один на переправе. Это мое любимое: «250 человек в компании — все идиоты, я один понимаю, как надо». Если вам кажется, что в вашей команде нет нормальных людей, подойдите к зеркалу и задайте себе вопрос: «Кто их всех нанял?»

Белый лист. Руководитель не понимает, за счет чего двигаться дальше: цены опускать уже нельзя, иначе будем работать себе в убыток, маржи почти нет, а что еще можно придумать?

Где-то трава зеленее и вода вкуснее. Здесь наоборот — очень много идей, но в сферах за пределами бизнеса (параллельно приобретать стартапы, покупать криптовалюту и так далее). Когда здесь идея, там идея, а свое дело трещит по швам и требует инвестиций, которых нет, все заканчивается крахом бизнеса. Потому что портмоне одно, а желающих «съесть» его содержимое очень много.

Ослик Иа. Когда человек пашет без всякой стратегии и приходит к выгоранию и большой обиде на жизнь и на всех без исключения. Ключевой посыл: надо больше работать!

Что делать?

Чтобы изменить или трансформировать бизнес-модель, сделать ее более эффективной, необходимы новые идеи, ходы и решения. И собственник, как правило, собирает команду топ-менеджеров и ключевых сотрудников и предлагает эти идеи набросать, сгенерировать.

Что происходит дальше?

Совещания проходят одно за другим, а сильных решений нет — есть лишь «наброски» небольших тактических улучшений.

Что не так?

Часто корень проблем кроется в составе той команды, которую собирает собственник под решение задачи.

Многие из тех людей, которые попадают в группу разработчиков стратегии, — не генераторы идей. Обычно это очень лояльная и преданная команда, в которой, как правило, много администраторов и очень мало предпринимателей. Такие команды очень активно работают во время стратегической сессии, но недалеко уходят от текущего положения. Ведь для многих сотрудников важно сохранить статус-кво.

Любое серьезное изменение — это выход из зоны комфорта, а значит, и куча страхов. А вдруг не получится? А вдруг я не смогу работать в новых реалиях?

Вот 8 обязательных элементов при поиске и генерации новых идей на стратегических сессиях:

1. Сформировать цели, ответив на конкретные вопросы:

Что мы должны решить на рабочей группе?
К какому результату должны прийти в финале?
Нам нужен список идей для дальнейшей прокачки? Или нам нужен набор альтернатив развития существующего бизнеса?

Как зафиксируете цели рабочей группы, такой результат и получите на выходе.

2. Правильно сформировать рабочую группу на стратегическую сессию.

Нам нужны идеи, а на этапе их поиска критика губительна. Поэтому формируем команду из тех, кто способен генерировать идеи, кто по сути своей предприниматель, кто не боится высказывать свои идеи, мысли. И меньше критиков и тех, кто любит выставлять ограничения — эти люди понадобятся потом, когда будем оценивать наработанные идеи.

3. Подготовить правильный набор инструментов для активизации идей, который поможет оторваться от существующей действительности и помечтать.

Управленческие команды имеют богатый опыт проведения совещаний, подведения итогов, «разбора полетов», но абсолютно девственны в генерации и прокачке новых идей. Нет инструментов, нет практики проведения таких мероприятий.

Какие же инструменты можно использовать?

Процедуры по генерации новых идей (только вариантов проведения мозгового штурма насчитывается более 100!)
Инструменты, позволяющие убрать жесткую критику на ранней стадии формирования новых идей: например, мозговой штурм в полной тишине
Инструменты по вовлечению в процесс всех участников группы по генерации новых идей: стикеры, деление группы на подгруппы и т.д. Главное — понимать, что разные люди требуют разного подхода и разных инструментов.

4. Ознакомить рабочую группу с основными трендами и тенденциями (страновыми, мировыми, отраслевыми, потребительскими и т.д.). Перед генерацией идей рабочая группа должна получить доступ к аналитике и сформировать общее представление, куда движутся отрасль, потребители, поставщики. Это также хорошая возможность снять часть ограничений у участников группы, расширить их горизонты. Такие срезы должен подготовить отдел маркетинга.

5. Найти качественного модератора.

Он должен следить за тем, чтобы рабочая группа не скатилась в обсуждение теперешней ситуации, а также активизировать тех, кто выпадает из обсуждения, дискуссий, мозгового штурма, не допускать критики, особенно жесткой, в период поиска решений, накопления вариантов. И главное — привести рабочую группу к совместному результату.

6. Правильно выбрать место проведения стратегической сессии для генерации новых идей.

Смените обстановку, не дайте «текучке» помешать процессу: выезжайте за пределы офиса и даже города — природа, новая обстановка, соответствующий интерьер должны помогать генерировать идеи.

7. Снять ограничения и барьеры.

Разрешите хулиганить. Ознакомьте группу с нестандартными бизнес-моделями. Участники стратегической сессии часто ограничены стереотипами отрасли, в которой они работают. Поэтому очень полезно в качестве разогрева показать удачные бизнес-модели из различных отраслей и областей.

Цель — добиться, чтобы участники разрешили себе помечтать, поднять планку. А обрезать, приземлить — это уже другое действие. И это всегда успеется.

8. Использовать визуализацию. Все идеи на стену, флипчарт, бумагу! Визуализация, визуализация и еще раз визуализация! Все наработки должны быть перед глазами, чтобы можно было к ним постоянно обращаться.

Меняется рынок — меняетесь вы

Стратегия — не догма, это живой продукт, и вы должны регулярно (раз в квартал) оценивать вашу стратегию и ситуацию в мире, на рынке. Не пересматривать, а именно оценивать! Если рынок меняется, то компания должна вносить коррективы в стратегию.

Зачастую компании меняют стратегию не по причине внешних изменений, а потому что давно не обращались к соответствующему документу. Согласно исследованиям успешные руководители успешных западных компаний уделяют 25% своего времени стратегическим вопросам. Тогда как на постсоветском пространстве руководитель тратит на стратегические вопросы в лучшем случае 5−6 часов в месяц.

Когда нет регулярной деятельности и ее оценки, тогда возникают разброд и шатание, а в стратегические планы постоянно вносятся корректировки. И здесь нужно помнить об одном из главнейших законов менеджмента: «Чем чаще мы корректируем планы, тем меньше в них верит персонал».

А за падением вовлеченности персонала падает лояльность клиентов и начинают наращиваться негативные тенденции для бизнеса. В таких условиях, как вы сами понимаете, уже не до стратегии.

Многие завтрашние победы в бизнесе закладываются именно сегодня.1. Стратегию нужно постоянно адаптировать к реалиям рынка, если они серьезно меняются. Если изменения незначительные, достаточно «отшлифовать» бизнес-модель и не отклоняться от стратегии.

2. Необходимо создавать стратегию, устойчивую к различным сценариям.

3. Если изменения кардинально меняют вашу бизнес-модель, не бойтесь. Смело меняйте стратегию.

Что еще?

Учитесь. Делайте разбор ежедневных кейсов, смотрите и читайте, что нового делают такие же, как вы, в других городах, странах. Чтобы расти, нужны компетенции.
Многие ваши компетенции сейчас обнуляются.

Не можете меняться сами — ищите партнера. Не хватает ресурсов и компетенций — ищите коллаборацию, объединение (юридическое или виртуальное), чтобы достучаться до ваших клиентов. Найдите партнеров для совместного продвижения, создания комплексных продуктов, объединения клиентских баз и так далее.

Переверните свой маркетинг. Маркетолог страховой компании предложил залить рекламу в Pornhub. Собственник долго размышлял, но рискнул и получил прекрасную отдачу.

Экспериментируйте с каналами, посылами, хулиганьте!

Вовлекайте сотрудников, близких и даже детей. Многие рекомендуют остановить любые действия по развитию, но я за эксперименты. Проводите мозговые штурмы, мини-сессии, просто каждый день обсуждайте, что можно еще сделать. Например, знакомый руководитель уже составлял списки, кого уволить, а потом устроил с активными сотрудниками сессию по поиску решений. В результате — более 40 идей, и 8 из них уже реализуются.

Несите эмоциональный позитив! Хотите выделиться на фоне других — меняйте посыл, несите уверенность вашим клиентам, создавайте теплую, добрую рекламу. Будьте позитивом в глазах ваших клиентов, помогите им «сменить картинку».

Компании, которые растут на приятных эмоциях, — растут быстрее.

Итальянская компания Barilla выпустила песни к каждому виду пасты и увеличила количество своих подписчиков с 10 000 до 105 000 за 4 дня.

У меня иногда спрашивают: «А где гарантии, что изменения помогут?» Гарантий — никаких. Такого кризиса ныне живущие еще не испытывали. Но если перефразировать слова Владимира Высоцкого, «уж лучше умереть на пути к цели, чем от водки и от простуд!»

Александр Паньков — основатель, управляющий партнер консалтинговой группы «Здесь и Сейчас»

Более 20 лет управленческого опыта, разработка стратегии развития бизнеса, разработка и прокачка бизнес-моделей, проведение стратегических сессий, а также подготовка руководителей по менеджменту.

Провел более 500 стратегических сессий.

Был руководителем проектов по внедрению стратегии в 150 компаниях со штатом от 20 до 50 тыс. человек.

Член совета директоров и стратегический советник ряда крупных компаний Беларуси и России.

Соавтор книги «Лабиринты стратегии 8К».

Постоянный спикер крупнейших белорусских и международных бизнес-конференций.

Купить билеты на онлайн-конференцию «Бери и делай!» можно здесь.

Генеральный партнер события: