«"Корабль", может, и так поплывет, но недостаточно быстро»: 5 способов повысить эффективность компании

«Многим собственникам стало трудно догонять убегающий день. А мотив создания денежного потока незаметно сместился в сторону наслаждения личной властью…» Что делать, если вы теряете контроль над компанией? Как американцы решают проблему неэффективного управления и какие способы подойдут именно вам? О том, как не стать «проблемным предпринимателем» и почему CЕО бывает нужна помощь извне, рассказали Олег Афанасьев и Николай Иняхин — учредители Interim Business Association (США, Польша, Украина, Беларусь).

Совместно с компанией Interim Business Association мы запускаем рубрику «Управление компанией во время перемен». Материалы этой рубрики будут выходить еженедельно в среду. В них вы найдете полезную информацию и практические советы по менеджменту.

Узнать, нужна ли вашей компании помощь в организации более эффективного управления, вы можете прямо сейчас с помощью экспресс-диагностики через специального бота или диагностику на сайте.

Бизнес 90-х и «эпоха инновационного шабаша»

— С середины 90-х мы все были свидетелями «зарождения» капитализма при развале Советского Союза. На наших глазах прошли приватизация, кооперативное движение, захват активов самыми активными, мучительное в условиях не перестроившегося законодательства образование новых бизнесов под руководством предпринимателей — бывшей номенклатуры и бывших «спекулянтов», которых раньше в Союзе преследовали за махинации внутри социалистического строя.

Бизнесы рождались очень по-разному. В тот момент все смешалось: криминал, спортсмены, крупные и мелкие предприниматели, дети партийных чиновников и т.д. Их всех объединяло ощущение счастья от возможности стать собственником какого-нибудь актива, заработать свои деньги и больше никому не подчиняться. И тогда для этого не обязательно было обладать суперзнаниями и умениями. Везение, связи, быстрота реакции на любую ситуацию, уверенность в себе и своих партнерах — вот что играло решающую роль в развитии собственного бизнеса.

Многие из знакомых бизнесменов хотели тогда быть лидерами, хорошо зарабатывать, быть свободными от нищеты, ни от кого не зависеть. Ощущение хозяина своего дела — это непередаваемое чувство внутренней свободы и возможность идти в любую сторону, определять судьбы людей, и, наконец, удивительное ощущение личной власти в отдельно взятом трудовом коллективе единомышленников. И мы относились к их числу. Но не у всех это получилось.

Кто-то нашел перспективную рыночную нишу и состоялся. Например, в то время основными доходными бизнесами были торговля импортными продуктами питания, бытовой химией, алкоголем, сигаретами, одеждой, бытовой и офисной техникой, а также оказание частных медицинских услуг. Те, кто «не угадал» с выбором направления деятельности, разочаровался в своих силах и возможностях, — снова ушел в найм.

А те, кто остались в строю, — продолжали все эти годы бороться за свой финансовый результат и учились бизнесу «на ходу». Особенно везло тем, кто работал напрямую с западными производителями. Они сразу получали передовой опыт и методики работы и автоматизации бизнес-процессов, отточенные на западных рынках. Яркий пример — автоматизированные дистрибьюторские компании товаров повседневного спроса. Движение по запланированному маршруту, эффективные инструменты работы с торговыми точками — все это пришло к нам из-за границы. Но тогда мы все учились бизнесу на своих ошибках и ошибках своих коллег.

А потом появились программы МВА и различные тренинги — по личностному росту, продажам, дистрибьюции, менеджменту и пр. Появилось большое количество бизнес-литературы на русском языке.

Прошло некоторое время, и те, кто обучался, не стоял на месте, поняли, что для одного только старта бизнеса необходимы какие-то базовые навыки. Не говоря уже о грамотном управлении и развитии компании. Справедливости ради скажу, что предпринимательскую чуйку, четкий расчет, связи, быстроту реакции на любую ситуацию, уверенность в себе и своих партнерах никто не отменял.

Затем наступила другая эпоха — эпоха инновационного шабаша, в которой технологии, с которыми мы работали, стали устаревать с огромной скоростью:

• Excel заменили на ERP и CRM-системы
• Бухгалтерский учет стали вести в online
• Торговый персонал вместо бумажного еженедельника стал использовать КПК, нэтбуки или планшеты
• Все KPI и начисление з/п стали автоматизированными. Дружеская оценка работы переросла в личную цифровую эффективность.

Оцифровываться стало буквально все, что только возможно автоматизировать и оцифровать, чтобы снизить влияние на бизнес человеческого фактора. Многим предпринимателям стало очень трудно догонять убегающий день. Пришло новое поколение бизнесменов, сметающее наши установки и ценности какой-то непривычной для нас волной взглядов и идей.

И мы начали, незаметно для себя, консервироваться, защищаться от непомерного потока информации, пытаясь выловить в нем самое важное на сегодняшний день. Например, мы уверены, что:

• Excel не хуже ERP
• В бухгалтерии все решает не программа, а человек
• Торговый представитель — это художник, а не машина продаж
• Главное — не результат работы, а хорошие отношения со старыми друзьями
• KPI — это не наш метод, з/п начисляем по ощущениям.

Компания может так жить какое-то время. Но сейчас это все уже неэффективно и неправильно.

Спасение утопающих — дело рук самих утопающих

За 25 лет в бизнесе мы (предприниматели) незаметно для себя выработали собственные бизнес-подходы и разделились на четыре основные категории:

• Консерваторы
• Проблемные
• «Зрелые» стартапы
• Развивающиеся.

Давайте посмотрим на особенности каждой из этих групп и то, как соотносятся с ними результаты:

Нажмите, чтобы увеличить изображение

Мы видим, что неумение выстроить современную систему управления и поставить на поток механизмы решения проблем мешают сегодня категориям проблемных и консервативных собственников-СЕО отвлечься от «ручного» управления на более интересные дела — создание новых бизнесов, путешествия по миру, занятия различными хобби или просто заботу о семье.

Но самое интересное, что происходит в их психологии, — это «смещение мотива на цель».
Это значит, мотив создания денежного потока и повышения стоимости бизнеса незаметно смещается в сторону наслаждения личной властью, желанием держать все под личным контролем.
Но чем больше становится компания, тем сложнее система взаимосвязей людей в растущем количестве бизнес-процессов и тем сложнее управлять всем, что происходит каждый день. А там, где цепочки рвутся, нарастает количество проблем, и все наши силы уходят на «пожаротушение». И ничего приятного в этом нет: в конечном счете рано или поздно все это ударит по здоровью, потому что организм не может постоянно находиться в стрессовом состоянии.

И если не уделить вовремя внимание вопросу наведения элементарного порядка, стандартизации и систематизации управления, то из любой другой категории запросто можно попасть в категорию проблемных предпринимателей, а позже — вовсе потерять бизнес.

Как американцы справляются с проблемой неэффективного управления

Оказывается, вообще мыслят по-другому: запуская новые бизнесы, они воспринимают их не как пожизненное дело семьи, как это происходит на европейском континенте, а как продукт, который однажды должен быть продан. Именно поэтому они, начиная бизнес, думают на старте, кому он может быть интересен в будущем и кому его можно будет продать.

И именно это различие приводит их к тому, что бизнес нужно с самого начала организовывать правильно и правильно выстраивать прежде всего систему управления, не зависящую от собственника. Иначе бизнес ничего не стоит и покупателей на него найдется очень мало. Никому не нужна компания, которая держится на одном человеке. Бизнес должен строиться на системном достижении бизнес-результатов и команде, способной работать без «насилия» учредителей.

Но для того, чтобы построить профессиональную систему управления компанией, иногда не хватает компетенции тех топ-менеджеров, с которыми я, например, начинал свой бизнес. В те времена не хватало людей, которым можно доверять, и на голом энтузиазме тоже не многие хотели работать. Поэтому часто в команду набирались те, кто был лоялен и согласен потерпеть «до лучших времен».

В итоге потребность в систематизации и наведении порядка не встречала одобрения в команде «старожилов». Либо ни у кого из топ-менеджеров не было понимания методологии организации процесса, систематизации управления и его внедрения в ежедневную практику.

Далеко не все на новом этапе развития компании продолжали учиться и быть актуальными. С такими людьми компания рискует превратиться в большой неповоротливый корабль, который вроде бы плывет, но недостаточно быстро.

Чтобы найти выход из такой ситуации, есть различные варианты:

1. Зарождающийся институт Бордов. Борд — это своеобразный совет старейшин, который задает направление движения и контролирует достижение результата, но не вмешивается в операционную работу. В них чаще всего привлекаются успешные предприниматели, сумевшие построить системные бизнесы и продать их. Как правило, они приглашаются для того, чтобы дать собственнику внешний взгляд на причины возникающих в бизнесе проблем, и выступают в роли эдвайзеров (советников).

Этот вид помощи сегодня набирает популярность в Украине, где сформировалась даже школа подготовки Членов Бордов, в которой опытных менеджеров, в том числе, готовят к эффективной реализации роли эдвайзеров. Выпускники такой школы могут участвовать в нескольких Бордах одновременно. И сегодня это превращается в профессию, позволяющую зарабатывать неплохие деньги.

Примером может служить проект «Борд», работающий сегодня в Киеве и объединяющий успешных собственников, готовых помогать друг другу и выступать внешними советниками в наблюдательных советах компаний, нуждающихся во внешней помощи.

2. Опытные консультанты. Это специалисты, которые уже помогли другим компаниям, но их особеность в том, что они берутся за решение конкретных проблем. Их решения действительно помогают, но, как правило, ненадолго. Так происходит потому, что реализация консалтинговых проектов не всегда воспринимается с энтузиазмом у существующих топ-менеджеров — ведь сам факт запуска этих проектов ставит под сомнение их собственную компетентность.

И здесь консультантам нужно особое умение включать существующих сотрудников и собственника в процесс управления изменениями. Но умением управлять групповой динамикой коллектива и делать его соавтором самого процесса преобразований обладает очень малое количество специалистов подобного рода. Поэтому количество успешных проектов можно пересчитать на пальцах, а риск ухудшить положение компании в случае неудачи консультанта очень высок. Так, многие, кто обращался к помощи консультантов, разочаровались в них в принципе.

Наш анализ подобных кейсов показал, что консультанты действительно редко владеют стройной методологией управления изменениями, в которой можно было бы последовательно, шаг за шагом, усовершенствовать модель управления компанией, сохранив самое ценное из того, что ею наработано за годы существования.

Но если все же собственник хочет идти в этом направлении, то хорошо было бы перед началом сотрудничества обратиться к опыту успешных проектов и понять, действительно ли вам подойдет именно этот консультант в вашем конкретном случае.

3. Поиск «волшебной таблетки» у «раскученных» и «распиаренных» гуру. Некоторые наши клиенты приглашали адептов Ицхака Адизеса или Элиа Голдрадта, написавшего книги «Цель» и «Цель-2». Но неуклюжее внедрение в «живое тело» бизнеса стройных теорий признанных авторитетов, как правило, также заканчивалось неудачей.

Так, в одной из компаний наших клиентов внедрение системы управления по Адизесу его последователями потерпело неудачу из-за строгого соблюдения процедур от гуру (как Адизес написал, так и сделали), без учета менталитета управленческой команды и самих собственников. Что, в свою очередь, привело к неэффективному отвлечению людей от работы и ухудшению текущих показателей. В результате проект вообще был остановлен в начале его реализации.

4. Четвертое решение, которое лежит на поверхности, — нанять нового СЕО (исполнительного директора) в надежде, что новый руководитель справится с задачей повышения эффективности бизнеса.

Но метод «новая метла метет по-новому», как правило, тоже редко срабатывает. Потому что нового руководителя нужно приглашать только после того, как:

• Построена прозрачная система работы
• Описаны все бизнес-процессы
• Настроены процессы контроля и анализа причин результативности и ее отсутствия
• Разработана система планирования и отчетности.

И только когда такая система построена, можно приглашать специалиста, который мог бы на ее основе организовать гарантированное достижение результатов.

Внедрить все это должен сам собственник со своей командой, а затем приглашать наемного CEO в уже построенную «бизнес-машину», чтобы заняться новыми целями.

Этот подход более эффективен потому, что новый руководитель должен органично вписаться в бизнес-процессы, уже работающие в компании и, лишь потом, после периода глубокой адаптации и понимания «правил игры», начинать процесс управления изменениями.

5. Интерим-менеджмент. Это довольно новое направление помощи бизнесам, которое пока еще мало известно в постсоветском пространстве и может быть воспринято нами как зарождение нового тренда в управлении корпоративными изменениями.

Одним из важнейших результатов работы интерим-команды обычно становится рост стоимости систематизированного бизнеса за счет оптимизации его бизнес-модели и повышения ее рентабельности. Таким образом, основные задачи интерим-менеджеров (временных управляющих), обладающих методологией управления изменениями:

• Построить эффективную систему управления, которая обеспечит неуклонное выполнение целевых показателей
• Обучить персонал ею пользоваться
• Вывести бизнес на новый уровень показателей и вернуть его владельцу в упорядоченном виде, готовым к принятию инвестиций на развитие или к продаже как эффективного бизнес-актива.

Тем, кто хочет научиться наслаждаться плодами работы собственных активов и получать запланированные финансовые результаты, стоит обратиться к специалистам, способным решить данную задачу быстро и эффективно.

Вместо заключения

Почему, с нашей точки зрения, так важно вовремя сориентироваться во множестве путей усовершенствования бизнеса? Потому что время не ждет и каждый день приближает наши бизнесы или к процветанию, или к гибели. И мы сами определяем, что с ними будет завтра. Если мы хотим вывести их на пик стоимости, то нужно позаботиться о том, чтобы как можно быстрее (и, что немаловажно, — раньше своих конкурентов) добиться следующего состояния своей компании:

1. Стратегическое превосходство над конкурентами.

2. Операционное совершенство.

3. Высокий профессионализм персонала.

4. Самая высокая экономическая эффективность в отрасли.

5. Проектная гибкость в захвате доли рынка и управлении внутренними изменениями.

6. Мощное ценностное единство команды управленцев и исполнителей.

7. Внедренная культура лидерства и профессионального роста на всех уровнях управления.

Каждый, конечно же, имеет свой опыт управления изменениями. Кто-то успешный, кто-то — менее успешный. Наша задача — заложить начало большого диалога и размышлений над сутью происходящего, чтобы расширить наше общее представление о возможностях различных подходов к развитию бизнеса.

Предприниматели в этих бизнесах также должны развиваться. Для этого должны знать о своих ошибках и не бояться использовать для развития компании все возможные инструменты: как зарубежный опыт, так и внешнюю помощь в различных ее проявлениях.

Читайте также

• Если «чуйка» подсказывает, что нужны перемены — как интерим-менеджеры помогают бизнесу

• Управленец «напрокат»: когда он (не) нужен компании
• «Тонут в депрессии или уходят на баррикады» — как вести себя с бизнес-партнерами в условиях кризиса