Как удержать сотрудников и сохранить их интерес к работе в новых условиях

На этот актуальный для многих белорусских компаний вопрос отвечает наш эксперт по управлению персоналом Анна Агашкова.

– В последние годы работодатели целенаправленно стремятся к тому, чтобы стереть у сотрудников границы между работой и домом, заняв как можно большую площадь на «территории» сотрудника. Это основная мировая тенденция в области развития системы нематериальной мотивации.

Компании строят такую корпоративную среду, которая могла бы охватить основные жизненные сферы человека: помочь реализовать свои таланты и творческие идеи, вести социально активную жизнь, удовлетворять базовые материальные потребности и давать ощущение финансовой защищенности, поддерживать здоровье и хорошую физическую форму, помогать проявлять заботу о семье, организовать досуг и отдых.

В Беларуси ряд компаний уже давно используют этот принцип. Например, ведущие ИТ-компании в своих офисах имеют тренажерные залы и массажные кабинеты, обучают иностранным языкам и организуют курсы личностного роста за счет компании. Детям работников организуют летний отдых, развивающие и спортивные программы, курсы иностранных языков.

Как правило, доступ к этим благам зависит от должности, стажа работы в компании и определенных условий работы (например, в качестве компенсации ненормированного рабочего дня). Некоторые компании даже организуют спальные места с повышенной комфортностью (со звуко- и светоизоляцией) для сотрудников со специфическим графиком работы. Ряд иностранных представительств предлагают корпоративную медицинскую страховку не только самому сотруднику, но и членам его семьи.

В обмен на структурированную и сбалансированную жизнь «без отрыва от производства» продвинутые и дальновидные работодатели получают с рынка труда наиболее талантливых и стабильных специалистов, глубоко идентифицирующих себя со своей компанией и направляющих всю энергию на работу, так как основные бытовые вопросы за них решает компания.

Однако эта схема подразумевает наличие внушительного бюджета, что в нынешних условиях могут позволить далеко не все компании. А что же делать тем предприятиям, которые сейчас находятся в стесненных финансовых условиях? О какой мотивации и положительных эмоциях сотрудников от работы можно говорить сейчас, когда финансовые потоки обмельчали и бизнес нужно спасать?

По мнению некоторых первых лиц бизнеса, сейчас нужно мобилизоваться за счет оставшегося после сокращения человеческого ресурса, повышать нормы труда, работать практически круглосуточно. Растет уровень стресса у собственников и руководителей компаний и это трансформируется в увеличение психологического давления на сотрудников. Растет недовольство и придирчивость менеджеров, похвала за работу в дефиците.

Знаю, многие сотрудники сокрушаются, что не просто не получают благодарности, но их дополнительные усилия вообще игнорируются. Сотрудники испытывают серьезное разочарование и в дальнейшем стараются избегать брать на себя лишнее. О какой мобилизации тогда можно говорить?

Избегать деятельности, не приносящей психологического удовлетворения, для человека естественно. Зачем тратить столько энергии, если это не компенсируется ни финансово, ни морально?

Последствия «психологического увольнения сотрудников» в рамках компании выражаются в еще большем снижении финансовых показателей и оттоке наиболее профессиональных кадров.

Что делать сегодня, чтобы удержать сотрудников и сохранить их интересе к работе – несколько практических рекомендаций.

Находите возможности для благодарности

И в более простые времена многие руководители не были щедры на моральные поощрения работников. Критика получается сама собой, а для благодарности нужны усилия.

Но регулярное положительно подкрепление – это как раз тот энергетик, который может дать людям дополнительные силы.

Чтобы благодарность производила нужный эффект, она должна звучать не реже раза в неделю. Похвалы раз в месяц или квартал за выдающийся результат недостаточно, так как человеческий мозг находится в постоянном внимании и ожидании подкрепляющих сигналов.

Кстати, такими сигналами могут быть не только слова благодарности. Доброжелательное приветствие по имени, улыбка руководителя, рукопожатие, кивок головой, своевременный совет – это тоже знаки, говорящие сотрудникам о том, что в них видят не только ресурсы по производству добавленной стоимости, но еще и людей.

Между сотрудником и руководителем завязывается ниточка эмоциональной связи, что помогает людям проходить дополнительные «километры», не требуя за это дополнительной платы. Ведь для тех, к кому испытываешь теплые чувства, можно сделать гораздо больше, чем для тех, с кем тебя связывает только рациональный договор.

Используйте нематериальные бонусы

Конечно же, одними добрыми словами ваши сотрудники «сыты не будут». Использование только практики словесной благодарности, не подкрепленной чем-то более осязаемым за накопленные достижения, в итоге вызовет у сотрудников ощущение надувательства. Поэтому, кроме оттачивания техники положительного эмоционального подкрепления, в компании важно выстроить систему поощрений, возрастающих по их ценности для сотрудников. И это не обязательно только премии и материальные подарки, существуют сотни вариантов бюджетных «бенефитов».

Например, право на «короткую пятницу» или поздний приход в понедельник, дополнительно оплачиваемый выходной или хождение на работу в течение недели по свободному графику, недорогой подарок, но 100% попадающий в интересы или потребности сотрудника, корзина фруктов на рабочий стол или вкусный пирог к обеду.

Сотрудников также помогает активизировать включение в рабочие группы по выработке новых методов работы, где они могут не только высказать свое мнение, но и совместно принимать важные решения, которые влияют на «ход истории» компании.

Сделайте так, чтобы плановые показатели позволяли сотрудникам сохранять адекватную самооценку

Для сохранения продуктивной работы важно, чтобы самооценка сотрудников была на высоте. Чувство собственного достоинства у сотрудников тесно связано с их успешностью в выполнении поставленных задач.

В условиях новых реалий объемы продаж во многих отраслях спрогнозировать достаточно сложно, и чтобы сотрудники не теряли боевой дух от неуспеха и туманных перспектив, прозорливые работодатели задают сотрудникам вектор в сторону качества обслуживания клиентов и активности по «воронке продаж».

Например, ряд российских сетей на период «экономической турбулентности» сместили акцент с планов по выручке на такие показатели, как «конверсия» и «глубина чека», а дистрибьюторские компании KPI торговых представителей формируют из показателей «воронки продаж».

Регулярно информируйте сотрудников о ситуации в компании и транслируйте им свою уверенность

Неопределенность усиливает тревожность сотрудников, страх снижает продуктивность их мышления и работы, порождает внутренние конфликты, в которых сотрудники стремятся сбросить свое напряжение, а угрозы увольнений и санкций только усиливают корпоративную панику.

Отсутствие официальной информации о развитии ситуации в компании заполняется сотрудниками самостоятельно, и, в основном картинкой, которая гораздо хуже той, которая есть.

Вместо этого руководителю гораздо перспективнее регулярно информировать и поддерживать своих людей. Он должен транслировать им свою уверенность в том, что все идет как нужно, и компания рубеж за рубежом преодолевает препятствия.

Для этого менеджер должен сам научиться отмечать даже небольшой прогресс в делах, а также помочь людям видеть эти успехи и радоваться им. Ведь для подзарядки батареек людям важно регулярно видеть свои результаты, иначе дорога через кризис кажется бесконечной и бесперспективной.

А еще сотрудников в это время нужно учить видеть не только негативную сторону событий, но и искать возможности, которые открываются даже в самых неприглядных, на первый взгляд, ситуациях.

Помогайте своим сотрудникам развиваться профессионально и личностно

Сейчас сотрудникам также нужна от руководителя деловая поддержка. Это могут быть как профессиональные советы, так и актуальные материалы по возникающим вопросам. И для ключевых сотрудников обязательно нужно найти время для бесед, которые помогают им развиваться как профессионально, так и личностно, укрепляют их веру в свои возможности справиться с новыми обстоятельствами.

Например, в одном из крупных белорусско-российских банков хорошо зарекомендовал себя «книжный клуб», на котором руководители и сотрудники делятся друг с другом ключевыми идеями, которые они почерпнули из книг, причем это не только бизнес-литература, но и книги, стимулирующие личностный рост.

Стимулируйте физическую активность

Cейчас очень важно стимулировать у сотрудников и регулярную физическую «перезагрузку». Это может быть любая физическая активность – от езды на велосипеде до танцев и йоги. Самое важное, чтобы сотрудники в ней сбрасывали свое эмоциональное перенапряжение, переключали свое внимание с проблем на свою «внутреннюю территорию», получали от этого удовольствие.

Привычка раз за разом преодолевать свои физические ограничения в спорте легко переносится на рабочие реалии, сотрудники получают опыт преодоления трудностей через внутреннюю дисциплину и силу воли. Положительные изменения в теле производят положительные изменения в мыслях и энергетике, в то время как долгое засиживание в статичных позах серьезно снижает остроту мышления и продуктивность.

Например, одна из белорусских компаний практикует для своих рядовых сотрудников корпоративную йогу, а для руководителей верхнего и среднего звена – телесно-ориентированные практики, направленные на повышение личной эффективности. В итоге собственники отметили серьезный рост компетенций руководителей в области решения сложных бизнес-задач, а также умений справляться с ситуациями неопределенности.

Расскажите о зарплатной политике в компании и предложите варианты компенсации

И, наконец, зарплатный вопрос. Если компания сейчас не имеет возможности актуализировать доходы сотрудников, то это не означает, что она не сможет их удержать.

Во-первых, людям нужно озвучить политику компании в зарплатном вопросе на ближайшую перспективу: планируется ли индексация доходов, на сколько и при каких условиях.

Во-вторых, можно помочь решить бытовые вопросы рядового персонала, например, снизить расходы на питание через заказ оптом продуктов или покупку обедов в офис со скидкой, а более зрелых сотрудников научить самостоятельно организовывать путешествия и экономить на услугах туроператоров.

В-третьих, сотрудникам, особенно ключевым, можно предложить компенсацию через дополнительный выходной в месяц или через частичную работу из дома, или предоставить им новые полномочия. Важно только выбирать альтернативные варианты преимуществ в работе совместно с сотрудником, чтобы попасть в его интересы.

Если применять все эти подходы, в новых условиях можно найти новые возможности по вовлечению и удержанию сотрудников в компании.