«Даже в зрелых бизнесах есть драйверы роста»: «Зубр Капитал» инвестировал в «Милу». Вот что будет дальше

Фонд прямых инвестиций «Зубр Капитал» совместно с Европейским банком реконструкции и развития (ЕБРР) инвестировал в группу компаний «Мила». Для белорусского рынка сделка значимая. «Мила» — один из крупнейших в стране ритейлеров косметики и парфюмерии, в сети 400 магазинов формата дрогери («товары у дома»), 5000+ сотрудников. Инвесторы получили долю в 20%, сумма сделки не раскрывается. По стандартным для фонда параметрам, она может составлять от $ 3,5 млн до $ 10 млн.

Какие тренды на рынке ритейла сейчас и как повлияет сделка на развитие сети? Подробностями делятся Константин Заполянский, старший инвестиционный директор фонда, и Александр Шкель, сооснователь группы компаний «Мила».

Как проходила сделка

— Мы постоянно активно анализируем рынок и изучаем, какие компании могли бы внедрять в Беларуси современные бизнес-модели.

Активно смотрели на ритейл, потому что, безусловно, это большой рынок. Сеть «Мила» за последние 5 лет состоялась на нем и сумела приобрести лояльных клиентов.

Мы стали изучать, есть ли у компании потенциал с точки зрения:

• Физического развертывания сети
• Возможности запуска новых форматов: флагманских магазинов, современной продуктовой линейки, омниканальности, цифровой трансформации.

Нам показалось, что такие возможности есть. После этого состоялся контакт с компанией и выяснилось, что учредители и менеджмент готовы к внедрению инноваций. Поэтому у нас сложился диалог в отношении стратегии развития.

Какие тренды есть на рынке дрогери в мире и насколько они относятся к Беларуси? В целом во всем мире есть несколько глобальных трендов в ритейле.

1. Развитие proximity stores или так называемых магазинов у дома. Они существуют в формате как продуктовых магазинов, так и non-food-продукции.

В США и Великобритании, например, работают две национальные сети в формате дрогери, которые имеют широкий охват и большую популярность среди потребителей.

Развиваются такие магазины, конечно, и в Европе. 

В Беларуси формат proximity stores развивается в основном среди продуктовых магазинов. Хотя во всем мире наряду с ними есть дрогери-сети, где можно купить широкую линейку товаров для ухода за собой — то, чего не могут предложить продуктовые магазины у дома. И, соответственно, наша модель не отличается от западных стран — человеку здесь тоже нужно купить non-food-продукцию в шаговой доступности.

2. Повсеместное внедрение омниканальности, когда человек выбирает, каким образом ему лучше получить товар: онлайн, офлайн в пункте выдачи или сделать покупку непосредственно в магазине. Омниканальность необходима для будущего развития.

3. Все бренды на рынке дрогери активно идут в онлайн-маркетинг. Создается лояльная аудитория в социальных сетях, используются цифровые каналы коммуникации.

4. Покупателю предлагают программы лояльности, которые адаптированы под его модель потребления.

В отношении «Милы» мы также будем смотреть на различные современные решения.

Как «Мила» будет диверсифицироваться? Мы понимаем, что конкуренция на рынке усиливается, и каждому из игроков рынка придется найти свой формат, в котором он сможет быть наиболее успешным. Компания сейчас разрабатывает стратегию развития, которая поможет ей занять свою нишу. Мы не можем вдаваться в детали, в том числе по коммерческим соображениям. Но если обозначить общий посыл, то наша цель — быть beauty-ритейлером № 1 в Беларуси.

Особенности сделки. Нам важно было согласовать два компонента в этой сделке:

• Стратегический — у нас с собственниками должно совпадать понимание, как будет развиваться компания.
• Управление компанией. В сделке участвуют три стороны — ГК «Мила», «Зубр Капитал» и ЕБРР. У банка есть особенные требования по управлению компанией, структуре совета директоров. И мы долгое время обсуждали, как будет организовано управление, как будут приниматься решения.

В чем отличие сделки с «Милой» от других сделок «Зубр Капитал»? Есть несколько существенных отличий от других сделок фонда. «Мила» — первый офлайн-ритейлер, в который мы проинвестировали в Беларуси. Это компания из реального сектора.

В данной сделке наш партнер — Европейский банк реконструкции и развития, а участие институциональных инвесторов накладывает определенный отпечаток: уровень проработки, погружения в детали уже на этапе согласования акционерных соглашений. У банка есть свои требования в части due diligence, и это необходимо было учитывать.

Компания «Мила» — это зрелый устоявшийся бизнес, но при этом мы должны добиться роста в 2−3 раза, который необходим для фонда. И для поиска эффективных драйверов роста нам потребовалось довольно много времени: одно дело инвестиции в молодые небольшие компании, и другое дело внедрение инноваций в крупной компании из реального сектора.

Для нас это классическая private equity (прямые инвестиции) сделка, так как венчурной составляющей, как бывало в других сделках, в ней нет. «Мила», по меркам белорусского рынка, — крупная устоявшаяся компания, нужного размера. В ней работает 5000 человек, и они будут с нами развиваться. Это хороший пример, как такой бизнес находит возможность сотрудничать с инвесторами, добиваться дальнейшего роста через привлечение инвестиций в капитал. Сейчас мы понимаем, что нам есть что предложить зрелым компаниям не только в ИT. Мы хотели бы подчеркнуть, что даже в зрелых компаниях можно сформировать драйверы роста.

Не боится ли фонд инвестировать в ритейл? Мы хотим, чтобы портфель фонда был сбалансированный. У нас есть компании, которые быстро растут, но в них присутствует венчурный компонент.

Зрелые компании балансируют риски. Поэтому в ситуации с «Милой» мы видим большой потенциал. Помимо развития продуктового ассортимента и формата торговли, логистической инфраструктуры, инвестиции будут сделаны в ИT-инфраструктуру, будет развиваться омниканальность, внедряться более «умные» программы лояльности, которые будут анализировать поведение. Мы видим, что  есть команда очень зрелых менеджеров, и она способна реализовать все амбициозные идеи из нашей стратегии. Мы видим очень хороший структурированный бизнес, у которого есть точки роста.

Как будут использованы инвестиции

— Как многие знают, сейчас компания «Мила» арендует склады. Складские мощности — это опора нашего бизнеса, и логично, что мы хотим эту опору укрепить и территориально объединить три склада, которые сейчас находятся в разных локациях.

Кроме этого, мы хотим наполнить эти склады современным оборудованием, которое позволит нам эффективно обрабатывать товары — аналогов такого проекта сейчас в Беларуси нет. Речь идет не о строительстве склада-коробки, а о проектировании «начинки», которая будет в этой коробке. Для этого привлекаем экспертов, которые могут дать независимую обратную связь по тому решению, которое предлагает производитель.

Я надеюсь, что сделка поможет также найти правильных консультантов для дальнейшего развития. Как сеть мы развиваемся по примеру подобных бизнесов в других странах, например в Германии или Польше. Смотрим на успешные примеры из этих стран и понимаем, что мы хотим быть такими. Нам не нужно изобретать велосипед, нужно подобрать правильных экспертов, которые знакомы с этим бизнесом и уже проходили те стадии, которые нам только предстоит пройти. Мы думаем, что сотрудничество с ЕБРР и «Зубр Капитал» нам в этом поможет.

Будет ли корректироваться стратегия «Милы»? Наша глобальная задача довольно прагматичная: хотим быть лидерами рынка и планируем сделать для этого все, опережать конкурентов, быстрее внедрять новые товарные категории для клиентов. В частности, логистика поможет создать омниканальную сеть, потому что без склада обеспечить логистику интернет-торговли очень сложно.

Обеспечить омниканальность еще сложнее. Она, например, подразумевает, что человек заказал товар в интернете — а забрал его в магазине. А может быть — передумал и заказал доставку на дом. Это все требует другого качества логистики. И, если это делать нетехнологично, без использования современных решений, — это будет дорого и неэффективно.

Что после сделки изменится в ассортименте магазина? Мы хотим, чтобы он стал шире и чтобы в нем появилась доля товаров, которые покупатель не может купить больше нигде. Важный момент, чтобы магазинах оставалось очень хорошее сочетание цена-качество.

Также мы хотим улучшить внешний вид магазинов — наши объекты станут больше и красивее.

Еще один важный момент для нас — программа лояльности. Сегодня она похожа у всех игроков, и, по сути, ее как таковой и нет. Срабатывает какое-то следование традициям: дисконтные карты. Мы планируем работать с тем, чтобы лояльность формировалась не формально, «на бумаге» — а благодаря персонализированному подходу. 

С чем мы столкнулись в связи с привлечением институционального инвестора — ЕБРР? Мы довольно долго присматривались друг к другу. Понятно, что мы многому научились с точки зрения внедрения МСФО. В будущем планируется внедрить корпоративное управление и ряд других процедур, под которыми мы подписались, но пока не внедрили. Мы немного опасаемся, что это может «забюрократизировать» нашу повседневную жизнь. Но, думаю, мы получим определенные выгоды от введения международного учета и управления. Мы 20 лет росли из маленькой компании в ту, которая есть сегодня.

Во многом наши методы управления эволюционировали, но во многом остались такими, как были в маленькой компании. А большая компания должна жить по другим законам.