«Вылечите эти 3 болячки бизнеса — будете вне конкуренции». Рассказывает Олег Хусаенов

Задать любой вопрос о бизнесе — и получить ответ от Олега Хусаенова, сооснователя и СЕО фонда «Зубр Капитал», сооснователя автомобильного холдинга «Атлант-М». Такой формат мы предложили участникам Клуба Про бизнес на специальной закрытой встрече.

Олег Хусаенов, ментор Клуба Про бизнес, поделился опытом развития компаний из разных сфер, рассказал о вызовах, к которым надо быть готовым во время роста бизнеса, ответил на десятки других вопросов — и во время выступления со сцены, и в кулуарах. Мы выбрали только несколько полезных тезисов.

Главные вещи, на которые смотрят инвесторы

— Переговоры с потенциальными инвесторами — всегда хороший челлендж для предпринимателей. Они начинают понимать, как на их бизнес смотрят со стороны и чего хотят инвесторы.

Если бы у меня было пятьдесят компаний, и нужно было выбрать для инвестирования только пять, я задал бы собственникам вот эти главные вопросы:

1. Ваша финансовая модель. На ее анализ влияют в том числе и оценка рисков, и проведение due diligence: мы проверяем компании по основным направлениям работы. Например, проводим коммерческий due diligence: определяем, рынок идет вверх или продукт развивается на уже падающем рынке?

Оцениваем мы и технологическую правильность продукта. Если это ИT-компания, эксперты определяют, правильно ли написан компьютерный код. Если тот создан криво, продукт не сможет развиваться.

2. Ваши драйверы. Мы пытаемся разобраться, какая основная составляющая драматически меняет весь бизнес. У некоторых, например, основной драйвер — маржа. Как правило, это дистрибьюторские компании. Условно — я купил тюбик пасты за 5 рублей, добавил к нему еще 2,5 рубля. И продал в розничной сети за 10 рублей. Это значит, маржинальность у меня порядка 50%. Это хороший показатель. Но если он снизится всего лишь на 5%, то прибыль может радикально упасть.

И в каждом бизнесе такой основной драйвер — разный. У кого-то это клиентская база. Если вы начинаете терять клиентскую базу, стоимость бизнеса падает. У кого-то это средний чек. В ИТ-компаниях, в сфере телекоммуникаций, например, это может быть ARPU (аverage revenue per user, средняя выручка на одного пользователя).

3. Лидер — кто он. Мы смотрим, кто руководит компанией и какая в компании сформирована команда. Обращаем внимание, конечно же, и на компетенции, и на корпоративную культуру.

Список можно продолжать. Но эти три вещи — определяющие. Они гораздо важнее, чем, к примеру, ИТ-составляющая. Понятно, что ИТ-вооружение бизнесу необходимо. Но, скажем, в компаниях, в которые мы инвестируем, ERP-системы, другие решения, которые анализируют данные со складов, бухгалтерскую и финансовую отчетность, управляют логистикой, сбытом, уже есть.

С чего начать автоматизацию процессов

— В эпоху, когда я непосредственно руководил «Атлант-М», для нас была важна электронная система управления бек-офисом — масштабируемая ERP. Мы сильно развивались, у нас были большие амбиции. Так, в 1999 мы внедрили решение от SAP.

За это время на рынке появилось много других систем для управления бек-офисом. Они более-менее выравнялись по качеству.

И cейчас я скажу такую вещь: если вы не успели внедрить ERP или другое решение для бек-офиса — то… сосредоточьтесь лучше сначала на решениях для фронт-офиса.

Сегодня автоматизацию лучше начинать с систем взаимодействия с клиентом. С фронт-офиса. Чего категорически не хватает во многих компаниях — так это CRM, маркетинговых платформ, многоканальных платформ, которые могут общаться с клиентами онлайн и собирать информацию о его предпочтениях.

Внедрение фронт-офисных решений — очень большой челлендж для бизнеса. Сейчас в этих процессах не то чтобы большая запущенность… Но на это предприниматели пока не сильно обращают внимание.

Не надо забывать, что весь мир движется к цифровой трансформации. Клиенты переходят в онлайн. Соответственно, если у вас есть клиентская база и вы с ней работаете — у вас все хорошо. Если клиентская база падает, то что-то не так. Поэтому основная особенность автоматизации сегодня — в том, чтобы добиться получения обратной связи от клиента в режиме онлайн. При помощи ИТ-решений — знать, предиктивно понимать, каким образом обращаться с потребителем, как создавать с ним точку контакта.

Как оказаться выше конкурентов

— Если кто-то научится делать продукт, который будет укладываться в смету, в сроки и в качество — у вас будет голубой океан. Уверяю, у вас просто не будет конкурентов!

Приведу примеры из нескольких сфер.

Строительство. У нас на рынке это «черная дыра». Сегодня исполнители ни в смету, ни в качество, ни в срок никак не укладываются. Сейчас это непредсказуемый процесс.

Вспоминаю, как в 2006 мы строили в России один крупный объект сметной стоимостью в $ 50 млн. И искали подрядчика, который смог бы выполнить работы с соблюдением сметы, качества и сроков. Мы нашли такую компанию. Но нам сказали: «Что? Мы заказ меньше чем на $ 300 млн вообще не рассматриваем!»

Эта компания уже может позволить себе выбирать клиентов и не брать заказы меньшего объема.

Кстати, разбираясь в этих проблемах, я сделал вывод, что в ИТ происходит то же самое.

Давайте сравним. Первый этап строительства: вы делаете наброски, скетч проекта. Допустим, как выглядит автоцентр. Показываете его партнерам и согласовываете с ними эту идею.

Дальше вы выбираете архитектурное бюро, которое из этой идеи сделает архитектурный проект. Это почти подробный план, уже есть четкие стены, дизайн. Если он сделан криво, соответственно, он будет криво стоять, он «завалится» при строительстве.

Затем начинается непосредственно этап возведения. И уже перечисленные выше проблемы становятся заметны.

То же самое и в ИT. Сначала вам нужен человек, который имеет видение программного продукта или его кастомизации.

Потом нужен достаточно подробный проект продукта.

А потом начинается имплементация. Приходят ребята — представители компании — разработчика ПО, которые все красиво рассказывают, отвечают на ваши вопросы и прочее. Вам все нравится. Но когда начинается внедрение ИТ-проекта — приходят какие-то студенты, практиканты, которые вообще ничего не знают. Как говорят в России — «таджики на стройке». Я утрирую, конечно.

Но проект в результате меняет сроки и качество. Затем выясняется, что в проекте, который вы разработали, были большие упущения. Вам нужна новая документация, с доработками. И так далее. В общем, очень сильно похоже на строительство.

Еще раз повторюсь: соблюдение сроков, сметы и качества. Если вы сможете побороть эти 3 болячки, вас ждет огромное будущее. Просто — вне конкуренции.

Что, кроме капитала, дают компаниям инвесторы

— Сейчас под управлением нашей команды фонд в $ 92 млн. Недавно мы анализировали, какой продукт наш фонд предлагает своим клиентам — компаниям, которые могут войти в портфель.

1. SMART-money. У нас очень сильная экспертиза по управлению процессами. В бек-офисе мы быстро ставим финансовый учет и менеджмент, HR и процесс управления персоналом, начиная от рекрутинга, адаптации персонала, мотивации и заканчивая увольнением.

Главное — мы видим, в чем у компании «провал». Бизнес может быть в чем-то очень успешным, и мы в это направление не лезем. Но в чем-то он — провальный. И тогда мы находим мирового эксперта, с которым компания работает. Во фронт-офисе, как правило, это касается сбыта, маркетинга. Либо выхода на рынки других стран: процесс самый сложный. Если у вас нет клиентов, которые знакомы с вашим продуктом, придется потратить много усилий.

2. Гигиенические продукты. Сach-in — мы выкупаем долю в компании и вносим таким образом деньги на ее развитие.

И, как показала практика, ни одну сделку мы не сделали без cach-out — при выкупе доли собственники часть денег получают себе «на руки». Специфика Беларуси такая, что люди хотят «пощупать» деньги прямо сейчас. Но нужно убедиться, что у человека от больших денег «не снесет крышу» — инвесткомитет всегда спрашивает, а вдруг собственник получит деньги от продажи доли и махнет куда-нибудь на Гавайи.

И здесь мы придумываем различные механизмы, которые подстраховывают нас. Если собственник вдруг захочет «выйти» из компании, это невозможно будет сделать быстро: ее надо привести в порядок.

3. Что еще мы вносим? Мир среди акционеров. Мы стараемся, чтобы акционеры в процессе работы, несмотря на разницу взглядов, не поругались, не разошлись. Потому что мы уверены: большинство компаний гибнет из-за того, что акционеры не договорились.

3 книги, которые рекомендует Олег Хусаенов участникам клуба «Про бизнес»

Рэй Далио, «Принципы. Жизнь и работа». Автор — один из самых богатых людей планеты (по версии Forbes), основатель инвестиционной фирмы Bridgewater Associates и крупнейшего в мире хедж-фонда Bridgewater.

В своей книге Рэй Далио делится собственным набором жизненных и управленческих принципов, правил, которые помогают достичь успеха.

Юваль Ной Харари, «Sapiens. Краткая история человечества». В книге профессора Харари прослеживается взаимосвязь между событиями, которые определили ход истории в прошлом, и проблемами современного мира. «Около семидесяти тысяч лет назад загадочное изменение когнитивных способностей Homo sapiens превратило его в хозяина планеты и кошмар экосистемы. Как человек разумный сумел покорить мир? Что стало с другими видами человека? Когда и почему появились деньги, государства и религия?» — это несколько заявленных в предисловии вопросов, на которые отвечает автор.

Стив Бланк, «Стартап. Настольная книга основателя». Американского предпринимателя, создателя восьми успешных стартапов называют «крестным отцом Кремниевой долины». Бланк рассказывает, как разработать и развить бизнес-модель своей компании, поддерживать непрерывный рост на каждом этапе ее развития.

В Клубе Про бизнес уже 400+ предпринимателей и руководителей. У нас происходят регулярные встречи, живое общение, обмен опытом, мозговые штурмы и разбор бизнес-кейсов. Узнайте о Клубе больше — и присоединяйтесь к нашему бизнес-сообществу.