Как «хороший и плохой полицейский» построили в «АДАНИ» пятиуровневую систему управления

Сегодня бизнесы конкурируют друг с другом не столько продукцией, сколько бизнес-моделью. И компания должна быть инновационной не только тем, что предлагает потребителю, но и системой управления. Так считает Владимир Линев, учредитель и генеральный директор компании «АДАНИ», лучший предприниматель Беларуси-2018 по версии престижного конкурса EY. 25 июля на встрече Клуба Про бизнес Владимир с супругой Еленой, которая является исполнительным директором компании, поделились инструментами, которые помогут эффективно управлять своим бизнесом.

«У нас пятиуровневая система управления»

Владимир: Сегодня бизнесы конкурируют друг с другом не своей продукцией, а бизнес-моделью. Если говорить об инновационности компании, то это должно быть не только в продукте или услуге, но и в том числе в системе управления. Это ключ к успешному экономическому развитию в Беларуси. Сегодня вертикальная структура управления не работает практически во всем мире, многие компании переходят на горизонтальные.

В нашей компании пятиуровневая система управления. Сначала мы стремимся выделить некое ядро людей, которые наиболее эффективно работают, из этих людей формируется команда в 5−7 человек, и в ней есть свой лидер. Дальше идет разделение по направлениям: если мы занимаемся, например, медициной, то эти несколько групп работают в рамках этой стратегической бизнес-единицы. И они тоже имеют своего лидера, основная задача которого — продвигать этот продукт.

Следующий уровень — управление через процессы. То есть у нас есть директора, которые отвечают за систему качества, за техническое развитие и другое. Они не имеют в своем непосредственном подчинении большую команду, но управляют процессами. Четвертый уровень — это совет директоров, которые разрабатывают стратегию, способы реализации этой стратегии. И самый высокий уровень — это акционер или владелец, который определяет долгосрочное развитие.

Елена: Очень большая разница, сколько людей работает в коллективе. Мы начинали с 26 человек, сейчас нас 650. В первом случае ты можешь себе позволить «ручное» управление: собрать всех на совещание, на котором каждому дать задание. 650 людей — это огромная машина. И в этом случае уже не хватает своих собственных возможностей, чтобы она работала.

Когда в компании до 200 человек, можно управлять самому, с меньшей долей вмешательства со стороны руководителей среднего звена, но если больше — нужно отстраивать системы, понимать, на кого ты можешь опираться.

«В коллективе должна быть постоянная мобильность»

Владимир: Работу нашей компании можно сравнить со строительной сферой. Например, есть прораб, который берется построить дом, и он набирает себе команду — плиточника, электрика и так далее. Выполнили работу — команда распускается, под следующий проект набирается другая.

Так же и у нас: выпускается одна продукция — формируется один коллектив, потом из тех же инженеров собирается другая команда. У нас постоянная мобильность. Но во главе обязательно должен быть человек, который знает продукт, понимает, кто ему нужен в команду, какой квалификации.

К примеру, у нас был проект по созданию продукта для американского рынка. В октябре еще ничего не было, только идея. В мае мы уже его отгрузили, в июне получили оплату. И коллектив, который это все реализовывал, сформировался сам! Люди даже приходили работать по выходным, потому что у них была цель.

«Мы вдвоем как хороший и плохой полицейский»

Елена: Мы не наказываем рублем, только объясняем словами. Но человек сам должен понимать, что одна его маленькая недоработка — это огромные потери для компании. Когда ты реализуешь контракты с зарубежными партнерами, там очень четко все прописано. И мы рискуем стать банкротами только по одному контракту, если что-то будет не так. Любой винт за три рубля, вкрученный не так, может стоить нам миллионов. Потому руководитель иногда должен проявлять жесткость, без этого мы не выжили бы.

Владимир: У нас с Еленой сочетание хорошего и плохого полицейского. Но в то же время если вы профессионал, и ваши сотрудники видят в вас руководителя, который знает, куда вести дело, как решить проблему, вам не понадобятся слишком жесткие слова.

Руководителю очень важно иметь авторитет профессионала, а не кричать, стучать по столу и бросать телефоны.

Есть еще одна проблема: нашим людям не хватает самостоятельности и ответственности. Когда ты работаешь с американским бизнесом — каждый готов отвечать за свои поступки. А у нас все привыкли прийти к руководителю и ждать, чтобы он сказал, как делать.

Елена: Это связано с тем, что бизнес в Беларуси очень молодой. До 1991 года не было мыслей о предпринимательстве в стране, не была воспитана эта культура. Мы пытаемся ее возродить, но это очень сложно.

Владимир: Собственники должны смотреть в будущее и думать о том, что жизненный цикл компании — порядка 10 лет. Если после этого ничего не менять, то компания терпит банкротство.

Полная версия выступления Владимира и Елены Линевых, в которой они откровенно рассказали, где брать деньги на развитие компании, черпать энергию и многое другое, доступна участникам Клуба Про бизнес.

Хотите стать участником Клуба и лично посещать подобные встречи, а также получить полное видео? Оставьте заявку и получите индивидуальное предложение.