Как организовать бизнес-процессы по обучению персонала

Как можно выстроить разные виды обучения персонала внутри компании, используя процессный подход, рассказывает бизнес-тренер Александр Сагалович.

– Как и процессы найма, адаптации и мотивации, о которых я писал в прошлых материалах, деятельность по обучению персонала должна реализовываться системно, преследовать корпоративные цели. Она является частью общей системы бизнес-процессов компании. О том, как организовать систему обучения, используя процессный подход, я расскажу в этой статье.

Начнем, как обычно, с построения структуры бизнес-процессов обучения.  Выделим их, исходя из:

• типов и задач обучения;
• инициирующих обучение процессов;
• конечного продукта процессов.

Первоначальное обучение

Предположим, что цель обучения – подготовка сотрудников-новичков к самостоятельному исполнению обязанностей. В рамках этого процесса проводится:

1. Обучение новой специальности;

2. Обучение работников, имеющих необходимую подготовку, работе с учетом особенностей компании: ее процессов, оборудования, программного обеспечения, клиентов и т.д.

3. Обучение специфическим внутренним процессам: кадровое делопроизводство, выплаты заработной платы, предоставление отпусков и отгулов и т.д., а также процессам, связанным с выполнением работниками служебных обязанностей: закупки и получение материальных средств, внутренняя переписка, обращения к вышестоящему руководителю и т.д.

4. Обучение правилам корпоративного поведения.

Первоначальное обучение необходимо проводить со всеми новыми сотрудниками. Для некоторых категорий (обычно не требующих наличия особого опыта и образования) необходимо включить в программу приобретение специальности/навыков по специальности.

Кроме того, рекомендуется разрабатывать различные программы первоначального обучения для менеджеров среднего и высшего звена, инженерно-технических работников, специалистов по обслуживанию клиентов и т.д.

В основном, первоначальное обучение целесообразно проводить силами внутренних преподавателей. Не забывайте про роль практики, стажировки и наставничества. При этом последнее не должно носить формальный характер (когда наставник просто назначается приказом и на этом работа с новым сотрудником заканчивается).Рекомендую обязательно проводить обучение наставников.

Основой для планирования первоначального обучения является план набора персонала. Он составляется на основе статистики и планов развития компании. Конкретные группы комплектуются по заявкам, поступающим из процесса найма персонала.

Для проверки качества обучения, а также допуска к самостоятельной работе, используйте различные тесты, зачеты, результаты выполнения практических заданий, заключения наставников и руководителей о стажировке работника. Не забудьте получить у работников обратную связь об обучении.

Повышение квалификации и переквалификация

Цель этого типа обучения – развитие персонала за счет повышения квалификации и приобретения новых специальностей. Оно необходимо:

• для повышения эффектности работников;
• освоения новых методов работы;
• создания кадрового резерва как для вертикального роста, так и для горизонтальной ротации.

Проводить это обучение могут как внутренние, так и внешние преподаватели. Одним из важных методов может стать стажировка в должности, на которую может претендовать работник. Должность может быть и вышестоящей (карьерный рост) и смежной по «горизонтали»  (взаимозамещение сотрудников и профессиональное развитие).

Стажировка в должности – это по сути временное исполнение обязанностей, как самостоятельное, так и под наблюдением наставника.

Для планирования этого процесса необходимы:

• план развития персонала, который формируется в соответствующем процессе;
• заявки, которые могут поступать из процессов аттестации персонала или развития компании.

Для проверки результатов обучения могут использоваться те же методы, что и для первоначального обучения.

Обучение по ошибкам

Его цель – закрепить какой-то конкретный навык или порядок выполнения определенной работы. Это предотвратит систематические нарушения в выполняемых обязанностях, отклонения от них и т.д.

Предположим, в ходе деятельности компании появляется информация:

• о периодическом отклонении показателей процессов от допустимых значений;
• о периодических несоответствиях в учете товаров;
• о браке выпускаемой продукции;
• о поступлении рекламаций от внутренних или внешних клиентов;
• о систематических ошибках, выявляемых в ходе наблюдения за процессами.

В ходе какого-либо процесса управления, например «Проводить ежемесячный анализ деятельности», эта информация обрабатывается, анализируется. Затем  определяются причины отклонений и нарушений. Условно работы по их устранению можно объединить в 2 группы:

• требующие каких-либо изменений (процессов, оборудования, программного обеспечения, методов мотивации, замены персонала и т.д.);
• требующие обучения.

Для устранения второй группы причин нарушений и проводится обучение по ошибкам. То есть необходимо точно установить, каких именно работников необходимо обучить, и – чему конкретно. После чего провести обучение. Подготовка проводится в основном силами внутренних преподавателей.

Лучшим результатом такого обучения будет отсутствие в будущем нарушений, которые инициировали процесс обучения по ошибкам.

Обучение по изменениям

Цель этого типа обучения – сделать внедряемые изменения максимально эффективными, проведя дополнительное обучение.  Изменения, требующие обучения, могут происходить при:

• изменениях методов и способов работы, вызванные нарушениями и отклонениями;
• оптимизации бизнес-процессов;
• внедрении нового программного обеспечения;
• запуске нового оборудования;
• выводе на рынок нового продукта или выход на новые рынки сбыта.
   

Соответственно, любая деятельность по внедрению каких-либо изменений должна предусматривать обучение персонала. При этом такое обучение является типичным методом для адаптации, доработки и оптимизации внедряемых изменений путем обкатки и получения обратной связи от работников.

Лучшим показателем эффективности такого обучения будет успешность внедренных изменений с точки зрения участия в нем персонала.

Предлагаю возможную схему структуры бизнес-процессов обучения персонала с указанием основных входов и выходов процессов. Также на схеме отображены некоторые наиболее важные связи с другими процессами компании.

Структура бизнес-процессов обучения в окружении других процессов

Не относитесь к обучению персонала как к еще одной «неприятной» статье затрат.  В предложенной выше схеме любое обучение имеет конкретную цель. Возможность применения полученных знаний для самореализации, карьерного и финансового роста, получения признания со стороны коллег и руководства – отличный мотиватор для работника и способ получения прибыли для компании. В такой ситуации вероятность сценария «мы его обучили, а он уволился» очень невелика.

Учитывайте время, затраченное на обучение (как обучаемых, так и преподавателей), при оценке их работы. Возможно, наставник или внутренней преподаватель, который уделял обучению много внимания, не сможет выполнить план.

Я сторонник того, чтобы работа внутренних преподавателей и наставников оплачивалась. Но конкретное решение по этому вопросу зависит от особенностей компании.

Постарайтесь не превращать процессы обучения персонала в бюрократический ритуал. Сводите бумажные оформления к минимуму: программы обучения, краткие конспекты, базовые требования и цели обучения и т.д. Все важные результаты  заносите в базу данных персонала. Используйте программные средства для учета заявок и планирования обучения, как минимум электронную почту и файл Excel.

Обязательно регламентируйте порядок подачи и согласования заявок (форма, сроки и т.д.). Документы, минимально необходимые для организации обучения:

• требования к квалификациям;
• информация об отклонениях и нарушениях;
• данные о внедряемых изменениях.

Определите порядок, формат и сроки их предоставления. Это необходимо, чтобы избежать ситуаций, когда линейные подразделения перебрасывают на корпоративный центр обучения (отдел управления персоналом) не только заявки на обучение, но и ответственность за конечный результат. И при этом (под видом большой занятости), избегают своего активного участия в процессе.