«Продукт устаревает еще до выпуска на рынок». Как управлять его жизненным циклом, опыт Yukon

Изменения на рынке ускоряются, в некоторых отраслях классический жизненный цикл продукта перестает работать. Продукт выпущен — и сразу, минуя стадию роста и насыщения рынка, получает «зрелые» продажи. В какой-то момент спрос не успевает еще пойти на спад, а производство уже останавливается, потому что идет разработка и постановка на производство следующего продукта, который будет актуален для рынка завтра. Производителям приходится бежать все быстрее и быстрее. Как с этим вызовами справляется компания YUKON ADVANCED OPTICS WORLDWIDE — своим опытом с участниками Hardware Congress 2.0 в Минске поделился ее учредитель и генеральный менеджер Александр Ольшевский.

Это событие «Про бизнес» организовал совместно с Ассоциацией «Инновационное Приборостроение».

Генеральный партнер Hardware Congress 2.0 — Альфа-Банк (Беларусь). Юридический партнер — адвокатское бюро «Сысуев, Бондарь, Храпуцкий» (SBH Law Office).

Компания YUKON — ведущий разработчик и производитель цифровых приборов ночного видения, производитель широкой линейки тепловизионных приборов для гражданского рынка. Ее известные бренды: PULSAR, YUKON ADVANCED OPTICS, NEWTON SPORT OPTICS. Компания сотрудничает с 51 дистрибьютором в 45 странах мира. Основной рынок — Европа (60% продаж в 2017 году), 17% — США, а также cтраны СНГ, Азии и др. Производственные мощности находятся в Европе (Литва, Шотландия), СНГ (Беларусь и Россия) и Китае. Офисы разработки — в Минске, Лиде, Киеве и Вильнюсе. Численность компании — 970 человек.

— Год основания нашей компании — 1991. Стартапы тогда рождались по-другому, очень просто — надо было кормить детей. Когда я решил заняться бизнесом, все было в дефиците — ни металла, ни другого материала не было. Поэтому выбрали дерево. Из него вытачивались первые зрительные трубы.

Хорошая идея развивать бизнес здесь самостоятельно, но большим толчком для развития нашей компании все же было появление партнера в США, который смог объяснить, что требуется для рынка. Создав совместный бизнес, мы смогли создать первые зрительные изделия — достаточно простые на тот момент вещи, но достаточно продающиеся. И самое интересное, что продаются они до сих пор, уже более 25 лет.

Мы как компания не развивались моментально. Я сторонник мнения, что всякий рост бизнеса выше 20−30% в год чреват опасностями.

Начинали мы с дневной оптики. Сейчас большую часть в нашем портфеле занимают так называемые телевизионные и цифровые приборы. Основная линия — это множество моделей телевизионных и цифровых приборов разных модификаций — монокуляры, бинокли, прицелы, насадки для прицелов.

Сразу уточню, что наш основной потребитель — охотники, а наши дополнительные рынки — морская безопасность, борьба с животными, развлечения на природе. Мы никогда не делали военную продукцию. Это совсем другой рынок, который требует других методов продвижения. И мы просто не хотим выпускать эту продукцию.

Мы начинали с того, что были поставщиком для американских компаний (например, Bushnell), но сегодня вся продукция продается под нашими брендами. Бренд Yukon — это меньшая часть продукции и меньшая ценовая категория. Но так как мы с него начинали, то компания так и называется. Основной бренд — Pulsar. Это наиболее дорогая, продвинутая продукция, достаточно профессиональная, именно для охотничьего использования. Ценовой уровень — € 1500−5000 за единицу. Серийность производства — в среднем 20−30 тысяч в год.

Проблемы при управлении жизненным циклом продукта

Посмотрите на знакомый всем график — жизненный цикл товара:

У нас тоже все так было лет 5 назад. Сегодня все не просто не так, а совсем не так.

Никакой плавной линии входа на рынок для нас нет. Она случается раз в лет 5, когда мы выводим абсолютно новый продукт. А в основном все происходит так: продукт разрабатывается и держится в тайне, а потом информация выбрасывается в Интернет, отдаются образцы на тестирование, и ты почти сразу получаешь этап зрелости, и от тебя требуется огромный объем продаж. Линии внедрения и роста просто нет.

Далее хотелось бы иметь плавный спад, но этого тоже не происходит. Заканчивать производство мы вынуждены не на этапе спада и часто даже не на этапе зрелости. Продукт еще востребован рынком, все кричат «давай-давай», а мы отвечаем, что больше производить не будем. Вместо плавного падения мы зачастую имеем просто вертикальную линию — прекращение производства.

Жизненный цикл, с которым мы сейчас работаем, — 1−2 года. Почему это происходит? Причины две: быстрое моральное устаревание продуктов и постоянные инновации в компании. Создав продукт, мы уже понимаем, что на рынке есть новые идеи. И наши поставщики тоже не стоят на месте, они предлагают новые компоненты. При этом период подготовки, разработки и производства — 1−2 года. Хотелось бы меньше, но оснастка, формы, разработка, тестирование, версии и т.д. и составляют этот год.

То есть на сегодняшний день уже понятно, что к 2020 году будут уже другие требования к продукции. Поэтому сейчас главное успеть, бежать надо очень быстро. При этом понимаем, что даже это (видение продукта к 2020 году) уже не то, что надо. Через 2−3 года надо менять разрешение сенсора, встраивать автоматическое обнаружение и распознавание, подсказку для охотника, где какое животное, делать одноканальный дальномер и так далее.

Все это вызывает достаточно серьезные проблемы:

Первая — это риск неликвидов комплектующих при остановке производства. Заказал лишнее комплектующее на период цикла, а потом их некуда девать.

Риск неликвидов готовой продукции и запасов. Мы продаем, накапливается продукция, и если вовремя не ликвидировать запасы за короткий срок, то при «затаривании» у тебя потом будет куча проблем с дистрибуторами.

Непредсказуемость конкуренции. Внешней разведки у нас нет, это дело небезопасное, мы этим не пользуемся, а пользуемся другими методами. Тем не менее мы всегда находимся в состоянии жесткой конкуренции на рынке и гадаем: появится что-то такое, что нас выбьет, или не появится. И эта конкуренция непредсказуема.

Сейчас еще одна обострившаяся проблема — это длительные  сроки  заказа на электронные комплектующие. На некоторые заказы длительность доставки доходит до 2−3 лет. Как разработать изделия, испытать и вывести на рынок, когда у тебя самого 1−2 года?

Также есть такая проблема с ключевыми поставщиками, что заказы на год мы должны сделать заранее, при этом необходимо согласовать производственные мощности с заказом. Меньше заказов — не очень хорошо, потому что производственные мощности недогружены, и много заказов — тоже не дело.

И еще одна проблема — необходимость кратковременной смены всей продукции в очень короткий срок. Что-то закончилось, надо менять, обновлять.

Вот с такими проблемами мы сталкивались, не знаю, насколько они актуальны для вас, но для нас это сейчас самые актуальные проблемы.

Как мы решаем эти проблемы

1. Непрерывное проектирование. Начиная выпуск изделия, мы уже знаем, что оно устарело. Как это ни прискорбно, но мне приходится встречаться с конструктором, когда он только закончил изделие, и говорить ему делать все по новой. Неприятная ситуация, но она соответствует реальному положению дел на рынке.

И недостаточно просто улучшать характеристики. Нужно менять концепцию, дизайн, ключевые параметры компонентов, то есть делать большие мощные шаги. Лучший не тот, кто сделал хорошее, а тот, кто быстрее бежит. И мы достигали результата не потому, что очень умные, а потому что наши конкуренты чуть-чуть отстают от нас.

Приведу пример, как менялась наша линия на примере тепловизионного прицела. 2015 год, появляется Apex — новый тепловизионный прибор, на тот момент первый в приемлемом сегменте (€ 3000−3500). Прибор «взлетает». Но в 2017 году мы полностью меняем модель. Чем же она лучше? Высокое разрешение, система battery pack, 8 часов работы с Wi-Fi, появляется полный waterproof, фото- и видеозапись, и самое главное — мы входим в Интернет вещей. Мы делаем приложение, которое выполняет целый ряд функций. Они позволяют как смотреть в прибор, так и связать его с облаком, получать обновления, отслеживать движения и многое другое.

2. Поддерживающие модели. Еще один способ сохранить выпуск — при окончании выпуска основных изделий мы начинаем выпускать дополнительные модификации для них, поддерживающие продукт с существенными  новыми функциями (например, встроенный дальномер).

3. Использование программной и электронной платформы. Спроектировать 50−40 изделий от начала до конца, даже оптимизируя концепцию, не получается, требуются очень большие ресурсы. Поэтому проектируются они все сразу, во всех модификациях и видах. Сразу предусматриваются разные сенсоры, дисплеи, интерфейсы. И уже в конкретном изделии это воплощается. Что это дает? Быстрое масштабирование и выгодные цены поставщиков, которые исходят от всей линейки, а не от одного прибора.

4. Выбор компонентной базы. Очевидно, что просто выбирать компонентную базу из того, что доступно на рынке, не целесообразно. Она устаревает так же, как и все остальное. Поэтому с нашими поставщиками из Штатов, Франции по ключевым компонентам мы работаем совместно. Они разрабатывают модель, согласуют с нами технические задания на изделия, мы корректируем. Мы не имеем эксклюзивного права использования компонентов. Потом они продают новые модели кому угодно, но мы покупаем их первыми. Так мы всегда имеем лучшие компоненты на рынке.

Следующий момент — на этапе разработки мы добиваемся того, чтобы жизненный цикл компонентов  был максимально долгим. Этим отдельно занимается компонент-менеджер. Также мы используем интегрированное программирование и тестирование плат. Мы переходим к тому, что платы программируются и тестируются не по отдельности, а сразу все: спаяли, поставили, запрограммировали, протестировали и отдали производству. И переходим на гибко-жесткие платы.

5. Постоянный мониторинг конкурентов и новинок. Конечно, перед тем как начинать производство, нужно посмотреть, что есть на рынке. Мы вынуждены постоянно ездить на выставки, мониторить в интернете, покупать образцы. Наш ежегодный бюджет на это — более $ 100 тысяч.

6. Обновление ПО пользователем. У нас есть мобильное приложение StreamVision. Установив прибор в приложение, пользователь связывается с ним, а при выходе обновления получает уведомление.

Что такой подход дает? Сокращение сроков проектирования изделия. ПО, тестирование ПО, регрессионное тестирование и другие — это достаточно длительный этап в разработке…

Но часто мы не успеваем все разработать. То звук не успеваем запустить, то видеозапись не работает, а прибор надо выводить. И что делать? Выпускаем и затем обновляем версии ПО. Говорим пользователям, что мы еще не все сделали, но зато потом они получат еще много фишек, причем бесплатных.

7. Roadmap и планирование жизненного цикла. Как бы ни хотелось, мы не стартап и должны все планировать. Относительно всей продукции мы должны ясно понимать — это дополнительный сегмент или прямо конкурирующий продукт. Если это конкурирующий продукт, то начинаем потихоньку снимать предыдущую модель с производства.

8. Непрерывное обновление планов. Первое, на что надо обратить внимание — это производственное планирование, то есть детальный план выпуска продукции, к примеру, на полтора года. По каждой позиции мы расписываем, что мы будем производить в следующем году. И каждый месяц, учитывая условия и особенности на рынке, корректируем план.

Планирование в нашем понимании – это процесс динамичный, изменяемый, соответствующий идее agile.