Что делать, если бизнес уже сейчас на грани разорения: меры быстрого реагирования

Если существование компании оказалось под угрозой, существует набор простых, но действенных мер быстрого реагирования. О них рассказывает наш эксперт, антикризисный управляющий Михаил Кирилюк.

– Кризисное состояние компании, о котором мы говорим здесь, это не падение продаж на 5% в квартал, а ситуация, при которой под вопросом стоит ее дальнейшее существование. Соответственно и рассматривать мы будем не стратегии, а набор мер срочного реагирования. Кому-то данные рекомендации могут показаться банальностью. Но наблюдая за историями десятков неплатежеспособных бизнесов, убеждаешься, что значительная их часть попала в плачевную ситуацию именно из-за пренебрежения простыми вещами.

Урезать непрофильные активы

У любого имущества есть стоимость владения. Если бы вы видели, сколько автомобилей представительского класса, в том числе взятых в лизинг и кредит, числились на предбанкротных предприятиях, вы бы сами начали считать это индикатором. Если имущество не приносит доход, но вытягивает средства из компании – самое время попробовать превратить его в деньги.

Пример. Крупный белорусский завод не имеет средств рассчитаться с работниками по заработной плате и поставщиками за комплектующие, но владеет несколькими тысячами метров недвижимости, которую для своих нужд не использует, а сдает в аренду. Поскольку доход от аренды этой недвижимости составляет маленькую долю (менее 10%) в общем обороте предприятия, почему бы не реализовать ее, увеличив тем самым собственные оборотные средства?

Работать с кредитными организациями

Репутация банков как «злого кредитора» слишком преувеличена. Работа управляющего по банкротству предполагает участие в переговорах с представителями банковских организаций, их «отделов по работе с задолженностью» и службами безопасности. Большинство банков готовы идти навстречу должнику в трудной ситуации, но взамен при этом требуют дополнительные гарантии. В нашей практике были ситуации, когда для улучшения состояния расчетов банки:

• приобретали дебиторскую задолженность компании и самостоятельно занимались ее взысканием за очень небольшой дисконт (договор факторинга);
• предлагали кредит на новых условиях для гашения старых обязательств;
• предоставляли значительную рассрочку платежа при условии надлежащего обеспечения (залог, поручительство).

В данной ситуации следует многократно взвесить, позволит ли экономика предприятия обеспечить прибыль, необходимую для погашения задолженности. Это надо сделать, чтобы не оказаться в ситуации, когда руководство компании для того, чтобы погасить задолженность в 1 млрд берет кредит на 1,2 млрд. А через 3 месяца перед компанией уже встает необходимость гасить 2,2 млрд.

Садиться за стол переговоров с кредиторами

В большинстве случаев никто не хочет вашего банкротства. Компании просто хотят вернуть свои деньги. Управленцы, для которых принципиально важно наказать несостоятельного должника – скорее исключение, чем правило. Обычно их действия вызваны нечестным, по их мнению, отношением со стороны должника. Большинство же кредиторов согласятся на разумный антикризисный план, если будут уверены, что их не обманут. Они будут готовы дать рассрочку, уменьшить пени, если будут уверены, что получат свои деньги.

Давить на принцип и в результате получить гору неликвидной офисной мебели и техники не хочет никто. Работать в условиях, когда задолженность накапливается, а выручка падает – всегда психологически тяжело. Люди, которые побывали в кризисной ситуации, знают, как не просто выдерживать ежедневный прессинг со стороны кредиторов. У многих появляется желание «плюнуть на все», «спрятаться от проблем».

И тем не менее, я считал и считаю прямоту и открытость лучшим способом поведения в кризисной ситуации. Снимать трубку телефона, многократно раз за разом объяснять ситуацию, не давать заведомо невыполнимых обещаний – необходимый минимум, без которого продолжение отношений с контрагентами не станет возможным.

Привлекать сторонних специалистов

Иногда все, что нужно бизнесмену чтобы осознать ситуацию – это взгляд со стороны. Консультант может не понимать специфики именно вашего бизнеса, но он смотрит незамыленным глазом и может увидеть ситуацию под другим углом. Хороший аутсорсер независим в своих выводах, в отличие от сотрудников и друзей учредителей, которые могут до последнего стесняться сказать в лицо неприятные выводы.

Отношения между сотрудниками и руководством  в белорусских компаниях очень консервативны. Любая критика снизу, к сожалению, воспринимается часто как «вызов» и «бунт». С другой стороны трудно тактично критиковать человека, который месяцами не платит зарплату. Хотя иногда указание на просчеты руководства – возможно, единственный способ спасти хоть какие-то средства компании.

Пример. В одной белорусской компании средней величины работал квалифицированный и въедливый бухгалтер. В течение определенного времени он наблюдал неэффективные попытки руководства улучшить финансовую ситуацию, когда сокращались отделы, которые казались директору непрофильными (но они регулярно приносили живые деньги), и субсидировались подразделения, по мнению руководства «перспективные» (но не загруженные работой и месяцами проедающие «оборотку»).

Тем не менее, специалист в области учета и финансов держал при себе мнение относительно точек прибыли компании, считая, видимо, что его это не касается.  А руководство, видимо, не считало нужным задавать вопросы. В результате компания прошла точку, когда реанимация деятельности могла бы быть возможна. Специалист попал в число тех, кто ожидает выплату задолженности по зарплате за несколько месяцев – из тех средств, что получены путем распродажи на торгах имущества предприятия.

Работать с дебиторской задолженностью

В сегодняшних реалиях, когда белорусский рубль за полгода потерял более 40% стоимости, а ставки по кредитам достигают 50% годовых, несвоевременное поступление оплат можно считать прямыми убытками в размере 4% в месяц. Таким образом, просрочка оплаты дебиторской задолженности на 1 млрд в течении 3 месяцев (небольшая, по белорусским меркам) приносит предприятию прямой убыток на 120 млн, не считая косвенных потерь от уменьшения оборотных средств.

100% гарантию от рисков неплатежей дает только предоплата. Но, разумеется, далеко не каждый вид деятельности позволяет на нее перейти.

В то же время, совершенно точно дадут положительный эффект следующие меры:

• оценка клиентов, с точки зрения платежеспособности и предоставление отсрочек платежа;
• регулярное общение с просрочившими оплату клиентами по телефону и, конечно же, лично;
• остановка поставок продукции просрочившим оплату клиентам;
• установление в договоре дополнительных гарантий своевременной оплаты;
• предоставление скидок за оплату в срок и раньше срока;
• своевременное получение от дебиторов первичной документации. Особенно хотелось бы обратить внимание на регулярное подписание актов выполненных работ в сфере строительства и услуг (в т.ч. промежуточных);
• своевременное подписание актов сверок с дебиторами.

Пример. Практика показывает, что когда антикризисный управляющий принимает новое предприятие и начинает заниматься взысканием дебиторской задолженности, 10%-30% дебиторов оплачивает основной долг только при получении досудебных претензий или извещений из суда о поступлении искового заявления.

Сумма затрат – по $1 за отправку заказного письма. Думаю, если бы данные меры своевременно предпринимало руководство предприятия, некоторые из этих компаний в процедуру банкротства могли бы и не попасть.

Объяснять изменения персоналу

Разумеется, сотрудники всегда общаются за спинами руководства и в курсе финансовых трудностей компании. Если не объяснять ситуацию, выводы все равно будут сделаны. Но без вас. Сигналом может стать увольнение ключевых сотрудников, которые перед уходом, сумеют максимально доходчиво донести свою позицию до остальных, просто из желания насолить.

В то же время следует трижды подумать, прежде чем, принимать решение не увольнять людей, которые:

• работают неэффективно и своим отношением к работе провоцируют более ответственных коллег «не перенапрягаться»;
• распространяют негатив в коллективе. Моральная атмосфера в компании зачастую важнее прочих внешних факторов.

Возможно компанию придется закрыть. Что тогда?

Завершение бизнеса компании только в очень редких случаях означает конец карьеры бизнесмена. Большинство предпринимателей через какое-то время после банкротства открывают новые бизнесы.

Беларусь – страна довольно маленькая и каждый, кто работал долгое направление в какой-то определенной сфере знает, насколько узок круг заказчиков и поставщиков одного направления.

За 5 лет работы в сфере банкротства наблюдал достаточно примеров, когда бизнесмен, зафиксировав убытки и закрыв один неудачный проект, через несколько лет возглавлял другое успешное дело. И в новом проекте ему приходилось иметь дело с теми же самыми поставщиками товаров и услуг, что и в предыдущем.
Поэтому при вынужденном закрытии предприятия считаю важным сохранить правильные отношения с партнерами, поставщиками, работниками.