От «чистого поля» до миллиардных оборотов. Михаил Кучмент о точках роста Hoff и конкуренции с глобальными компаниями

Где бизнесу найти точки для роста, какие технологии и тренды при этом учитывать? Об этом на форуме «Бизнес Будущего» говорил Михаил Кучмент, Предприниматель года России по версии EY, сооснователь, вице-президент сети гипермаркетов мебели и товаров для дома Hoff. Сильнейшее по своей энергетике и предпринимательскому драйву событие прошло в минувшую субботу, собрав более тысячи предпринимателей, топ-менеджеров, инвесторов.

Генеральный партнер форума — Альфа-Банк (Беларусь).

От «чистого поля» до оборота в 35 млрд 

— Я начинал свою карьеру в далеком 1994 году как помощник менеджера в Samsung Electronics, еще будучи студентом 4 курса. Тогда Samsung не была и близко такой популярной компанией. Потом я перешел в компанию «М.Видео», тоже в то время не такую известную. Там я 6 лет проработал на позиции коммерческого директора, был миноритарным акционером. И когда в ноябре 2007 года, прямо перед самым кризисом, компания вышла на IPO, я принял решение продать 100% своих акций. Как оказалось, это было очень удачное решение, потому что через 6 месяцев был жесточайший кризис. Именно тогда мы с моим партнером Александром Зайонцем, одержимые желанием создать собственный бизнес, загорелись идеей развивать сеть в сегменте «мебель и товары для дома».

В нас никто не верил. Первый магазин мы открыли в апреле 2009 года, в самый разгар кризиса. Я созвал тогда пресс-конференцию. Приехала только треть из приглашенных журналистов, и все они написали про нас разгромные статьи. Одну из них я запомнил на всю жизнь — она называлась «Мебель в чистом поле». Магазин действительно находился не в самом торговом месте, но нас тогда это здорово замотивировало.

Сегодня Hoff — один из лидеров российского рынка, где мы занимаем второе место после IKEA. Ожидаемый оборот в 2018 году — 35 млрд российских рублей.

О трудностях перехода

Поделюсь своими «трудностями перехода». Переход из менеджера в предприниматели был, наверное, самым сложным в моей жизни. Можете себе представить: я — коммерческий директор компании с оборотом в 2 миллиарда долларов, мои поставщики — Samsung, LG, Apple, Phillips, и вдруг я оказываюсь в совершенно другой индустрии, где абсолютно другой уровень поставщиков и неконсолидированный рынок.

Я, по сути, начал с нуля, т.е. запустил самый настоящий стартап. Но было 2 вещи, которые мне помогли:

• Выход из зоны комфорта. Было очень сложно. Но действительно больших результатов очень трудно добиться, если не выходить из зоны комфорта.
• Команда. Когда мы основали компанию, у нас был такой костяк — люди, которые пришли вместе с нами, которые в нас, как в основателей компании, верили. Многие из них тоже оставили топ-менеджерские позиции. И вот этот костяк сохранился до сих пор — мы вместе уже более 10 лет.

Очень важно, чтобы люди в команде были единомышленниками, чтобы они были готовы к рискам стартапа — получится-не получится. Мы уверены, что быть единомышленником более важно, чем быть, например, крутым специалистом в мебели. Как говорится, «лучше с умным потерять, чем с дураком заработать».

Почему из 4P актуальным остается только один

За время нашей работы мы сделали такие выводы: по-настоящему важными сегодня остаются только две вещи — продукт и customer experience. Сначала поговорим о продукте.

Все помнят про четыре маркетинговых «P» (Product — товар или услуга, Price — цена, Promotion — продвижение, Place — месторасположение). Сегодня мы наблюдаем, как интернет делает 3 из этих P неактуальными: вы больше не построите конкурентное преимущество по месту или по промоушену. И даже по цене — из-за информационной открытости и прозрачности сегодня вряд ли кто-то может позволить себе продавать намного дешевле.

Фактически актуальным остается только одно P — продукт.

Если говорить о нашей индустрии, отмечу, что производить у нас легче, чем продавать. А в электронике, например, все наоборот.

Поэтому если мы имеем компетенцию и разработали хороший продукт, нам его могут произвести 20 фабрик. И с точки зрения самого рынка мы очень неконсолидированные.

Например, игрок № 1 в России, IKEA, занимает 12% рынка, мы, игрок № 2, имеем 4%, все остальные — менее одного-двух процентов.

То же самое происходит с точки зрения производителей. И тут большое отличие от той же электроники, где, допустим, Samsung в телевизорах занимает 40% доли рынка.

Розничным компаниям очень важно это использовать. Бизнес сегодня — это не купи-продай. Мы понимаем, что без своего продукта в нем делать нечего. То есть, с одной стороны, важно иметь эксклюзивный продукт, а с другой — усиливать компетенцию в разработке продукта, упаковки. В сегменте товаров для дома это очень важно. А когда вы работаете с поставщиками, вы все это должны делать совместно.

Это такая стратегия win-win, когда вы вместе проводите работу по упрощению бизнес-процессов, по снижению себестоимости и фактически от модели «купи-продай» переходите к модели «создай и произведи».

Мы не хотим владеть фабриками, но с помощью партнеров-поставщиков создаем продукт. И цикл разработки продукта и контроля его производства у нас достаточно глубокий.

У нас большой портфель собственных торговых марок. Думаю, в какой-то момент около 90% товаров у нас будут эксклюзивными, сейчас их — более 50 (в разных ценовых сегментах). Мы оставим только те бренды, которые действительно имеют ценность для потребителя. Все остальные заменим собственными торговыми марками.

Как сделать customer experience лучше

Customer experience — это так называемый опыт совершения покупки. И сегодня конкуренция происходит именно за лучший покупательский опыт, который помогает компаниям завоевывать новых клиентов.

Следование каким потребительским трендам, на наш взгляд, позволяет сделать этот опыт лучше?

1. Клиент покупает везде.

2. Время — основная валюта. Мы все ценим время, поэтому такими важными становятся покупки здесь и сейчас.

3. Покупка в «один клик».

4. Изменение медиасреды/«сарафан». Мы понимаем, насколько важны соцсети, какое значение имеет «сарафан», который одним компаниям помогает получить клиентов, другим, наоборот, мешает в развитии.

5. Сегментация/внимание к поколениям X, Y, Z. Мы недавно начали очень внимательно на это смотреть — мы понимаем, что те, кому 23 и менее, так называемое поколение Z, выросшее вместе со смартфоном, айпэдом, ведут себя абсолютно по-другому.

6. Потребность вместо бренда. Скажем, у того же поколения Z нет никакого пиетета перед знаменитыми брендами. Бренды в панике, они не понимают, как им завоевать сердца молодых потребителей.

7. Подписка вместо владения. Тоже очень важный тренд. Все меньше людей хотят владеть машинами, ведь есть Uber, каршеринг; или недвижимостью, ведь есть AirBnb. Но есть и менее очевидные индустрии, где тоже виден этот тренд. Например, в Америке гигантский бизнес, компания Rent the Runway — они предлагают одежду по подписке. То есть уже есть определенный процент людей, которые не хотят владеть даже обычной повседневной одеждой.

8. Диджитализация сервисов — рост услуг в онлайне.

9. Развитие freelance economy/повышение требований к сервису.

В среднесрочной перспективе мы тоже планируем активно внедрять современные технологии. Например, AR и VR. В недалеком будущем, я надеюсь, вы сможете прийти в наш магазин и с помощью виртуальной реальности увидеть свой будущий интерьер с нашим товаром.

Искусственный интеллект поможет сопоставить ваши предпочтения и ожидания с тем ассортиментом, который есть в компании, и подобрать необходимое. А визуальный поиск вообще может изменить индустрию: на сайте компании с большим ассортиментом можно будет подгрузить свою фотографию — и программа подберет наибольшее соответствие. Современные технологии в ритейле уже есть, и они уже работают.

И компании, которые находятся в авангарде перечисленных мною трендов, которые фактически меняют культуру потребления, просто обречены быть успешными, быть самыми быстрорастущими. Это очень важно.

О точках роста Hoff

В нашей стратегии есть 6 основных слов: омниканальность, мультиформатность, инновационность, уникальный продукт, сервис и персонализация. Остановлюсь на некоторых из них.

Омниканальность. Что мы под этим понимаем? Вне зависимости от канала продаж (в нашем случае 4 основных канала: магазин, сайт, телефон и приложение) клиент получает единый уровень цен, сервиса и так далее. То есть происходит бесшовная интеграция каналов продаж. И основное конкурентное преимущество в том, что омниканальные клиенты, которые покупают везде, обеспечивают компании больше выручки.

На нашем примере это выглядит так. Если клиент за определенный период, к примеру, за год, покупает только в магазинах, он оставляет 100 рублей. Если в магазинах и на сайте — это будет в 2,2 раза больше. А если и в магазине, и на сайте, и в приложении, такой покупатель оставит в 5 раз больше выручки. Чтобы вы понимали, у нас 40 миллионов уникальных посетителей сайта в год и примерно 10 миллионов — это посетители магазина. То есть для нас вход в магазин — это фактически экран смартфона.

При этом когда мы открываем физическую точку в том регионе, где до этого продавали только через интернет, наши онлайн-продажи вырастают в 5 раз. Это статистика по уже открытым 10 магазинам в России.

Можно сказать так: мы онлайн-компания, но розница нам нужна для того, чтобы увеличивать продажи онлайн. Это немного меняет картинку и подход в целом.

У нас есть много примеров омниинициатив — это проекты, направленные на увеличение доли мультиканальных покупателей. Вот некоторые из них:

Отдельно я бы выделил Pick-up. Это услуга, которая позволяет генерить онлайн-трафик в офлайн. В онлайн-продажах доля пикапа у нас сегодня растет. У некоторых ритейлеров она может составлять 70−80%.

И еще очень важны так называемые омнипродажи. В каждом нашем офлайн-магазине есть так называемая омнизона, где продавец с планшетом может предложить покупателю воспользоваться нашим сайтом и выбрать необходимый товар, получить расширенный ассортимент. При этом у него есть возможность все эти товары тут же посмотреть и пощупать. Фактически это такая гибридная модель, которая уже очень успешно работает.

Отдельно скажу про приложение, которое является очень важным для нас каналом и уже занимает существенную долю в онлайн-продажах. Планируем, что в 2019 году у нас будет более 1 000 000 установок. И я всем советую делать приложения. У нас их даже 2: одно — каталог, а второе — с дополненной реальностью, где AR-технология позволяет примерить мебель из нашего ассортимента к своему собственному интерьеру. 

Мультиформатность. Мы начинали с гипермаркетов площадью 10 000 м². Потом, когда решили выходить на новые рынки, где 10 000 метров — это слишком много, задумались об уменьшении площади. Например, мы хотели присутствовать в каких-то торговых центрах, но там просто не было таких свободных площадей. Поэтому мы стали разрабатывать другие, более компактные, форматы. Сейчас мы открываем магазин площадью от 2000 м² — формата Home, где представлены только товары для дома. Отдельно есть компактные гипермаркеты уменьшенного формата. Но все эти магазины объединяет то, что это все — омнимодель, т.е. в любом из этих них можно купить весь ассортимент, который предлагает компания.

И еще один тренд: процесс шопинга и процесс покупки сегодня — это два разных процесса. Я думаю, что buying (процесс покупки) скоро полностью уйдет в интернет, это будет чистая транзакция. И даже товары повседневного спроса мы будем заказывать онлайн, при этом искусственный интеллект будет нам советовать, сколько нужно купить или даже пополнять запасы за нас.

А вот процесс шопинга никуда не уйдет, потому что это про customer experience. И именно поэтому нам как ритейлерам очень важно, какую ценность с точки зрения покупательского опыта мы добавляем нашим покупателям через свои магазины.

О скорости изменений

В 2007 году капитализация компании Nokia составляла 200 миллиардов — все мы знаем, где эта компания сейчас. При этом 11 лет назад Фейсбук был только в Америке, у iPhone была только первая модель, а таких компаний, как Uber, AirBnb, Tesla не было вообще.

Скорость изменений постоянно растет. Какие выводы мы сделали для себя? Вот пуфик, который мы продаем.

Думаю, мы продали его порядка полмиллиона единиц за последние несколько лет. У уважаемого нами конкурента — IKEA — таких пуфиков, насколько мне известно, нет. Но даже если бы они и были, они были бы в европейском исполнении, не адаптированные к российскому рынку. Обратите внимание: в нашем пуфике есть крышечка, которая откидывается, и пуфик превращается в коробку для хранения. Для чего? В России, в Беларуси очень маленькие прихожие — и мебель для них должна быть очень функциональной.

Этим примером я хочу показать, что любая компания может очень успешно конкурировать с большими глобальными корпорациями. Потому что несмотря на свою глобальность, они не могут так адаптировать ассортимент к локальному рынку. А тем более делать это быстро. У них очень долгий цикл разработки и вывода продукта на рынок. Например, у IKEA, насколько я знаю, он занимает не менее двух лет, а у нас — максимум 6 месяцев.

Мне кажется, скорость и возможность адаптировать продукт под рынок — это основное конкурентное преимущество, которое поможет небольшим и средним компаниям, таким как наша, быстро вырасти.

О предпринимательстве и прорыве в бизнесе

Еще несколько важных вещей, лайфхаков, которыми я хочу поделиться:

Бизнес — это игра в пас. Если вы одна команда и умеете давать другу другу пас — у вас всегда все будет получаться.

Бизнес — это пазл. В современном мире все процессы настолько связаны, настолько пересекаются внутри одной компании, что если у вас в одном месте что-то не работает, это очень быстро отразится на всем остальном. Любой неэффективный процесс будет влиять на эффективность всей организации, поэтому очень важно отстроить все от начала до конца.

Зеркало заднего вида. Почему оно в машине такое маленькое? Чтобы мы в него не засматривались. Лобовое стекло должно быть большим, а зеркало заднего вида — маленьким, чтобы мы фокусировались и смотрели только вперед. Мы очень часто оглядываемся назад, а нужно перевернуть страницу и смотреть только вперед.

Будьте любопытными. Предприниматель — от слова «предпринимать». Про такого человека говорят, что у него шило в одном месте, ему надо постоянно что-то делать. Мой совет: всегда смотрите по сторонам, задавайте себе вопросы «как это работает у него?», «а как у других?, «а как мне сделать лучше?». Постоянно бросайте себе челлендж. Это на самом деле то качество, которое во многом отличает предпринимателя от менеджера.

И еще раз о точках роста. Что вы видите на этой картинке?

Обычно, когда я показываю этот слайд, первое слово, которое я часто слышу, — вратарь, препятствие. Но предприниматели отвечают по-другому — они сразу видят много места, куда можно забросить шайбу. Очень важно, чтобы в наших компаниях всегда была система постоянного поиска точек роста. Этот главное. Потому что большой успех не приходит сам по себе, он складывается из большого количества небольших улучшений на каждом участке вашего бизнеса. Окружите себя позитивными людьми, у которых есть критическое мышление, которые готовы к тому, чтобы постоянно совершенствоваться, постоянно искать точки роста — и, я уверен, это будет огромный прорыв для вашего бизнеса.

Автопартнер события – Импортер BMW и MINI в Беларуси
Юридический партнер – компания «Алейников и партнеры»
Партнер – Oprosso
Информационный партнер – Фабрика Рекламы
Партнер и соавтор идеи форума – Агентство стратегического и экономического развития