Как не слить $100 000, приглашая на проект иностранного консультанта: опыт застройщика

Приглашенные консультанты из авторитетных зарубежных компаний могут как вывести бизнес-идею на совершенно другой уровень — так и, получив огромную сумму, не показать результата — считает Светлана Шевлик, директор крупного белорусского застройщика ГК «А-100 Девелопмент». Каких правил придерживаться при сотрудничестве с нанятыми специалистами из-за рубежа? Как наладить эффективную работу с ними? Читайте кейс.

— В начале августа мы вывели на рынок новый проект — жилой комплекс «Зеленая гавань». Строим его рядом с полями для гольфа, за городом.

Идея проекта в том, чтобы соединить городской комфорт с преимуществами жизни на природе. Симбиоз леса, тишины, спокойствия — с развитой социальной инфраструктурой. Разрабатывать этот проект нам помогало известное в мире архитектурное бюро JTP из Лондона.

Это далеко не первый наш опыт привлечения иностранных консультантов, и в этом процессе есть множество подводных камней.

Я — абсолютный сторонник того, что привлекать иностранные мозги сегодня — острая необходимость. Хотя сама прошла стадии от непринятия и определенного отторжения — до понимания важности. Если говорить про сферу жилой недвижимости, то на рынке нашей страны нет сильной современной архитектурной школы длиною в несколько поколений. И если стоит задача менять правила игры в своей нише, ломать стереотипы — без зарубежной экспертизы не обойтись.

Привлечение иностранной команды дает:

1. Обучение как внутри компании, так и ключевых местных подрядчиков. Люди реально расширяют границы, начинают мыслить иначе, учатся пропускать европейские идеи через фильтр нашей реальности.

2. Каждый раз, путешествуя по Европе, мы задаем себе вопрос: «А почему у нас так красиво не делают?». Потому что нет знаний и, что еще вероятнее, нет опыта. Недостаточно просто посмотреть на картинку. Важно понять технологию. И вот как раз в ходе работы с иностранцами эту технологию можно разгадать, найти отличия от нашей, подумать о компромиссе между этими отличиями.

С чего начинается создание жилых комплексов у застройщиков на нашем рынке? По нашим наблюдениям — с возведения квадратных метров, парковок, социальных объектов. А если повезет и останется место для комфортных общественных пространств, парков, озеленения, зон отдыха — то… туда часто все равно «вставляют» дома. А в Европе иначе, и мы этот опыт перенимаем: сначала комфорт жизни как константа, и только вокруг него создаются стены и жилье.

3. Новые идеи. Без них развитие себя и рынка — невозможно. Сегодня уже никому неинтересно просто купить квартиру. Людям нужно гораздо больше: и сообщество, и благоустройство, и детали. Стимул для сотрудников и мотивация. Появление специалистов из других стран деликатно подстегивает внутреннюю команду компании делать больше, развиваться. Создается эффект элегантной конкуренции. Люди, работающие в штате компании, стремятся доказать, что они тоже молодцы, и внешних консультантов приглашать необязательно. Но здесь есть тонкая грань, о которой я скажу позже.

Очевидно, что услуги профессионалов из Европы стоят дорого. Минимальная сумма сделки на разработку архитектурного эскиза, например, — порядка ста тысяч долларов.При этом в работе с иностранными компаниями может всплыть несколько неочевидных, но серьезных проблем. Иностранные партнеры могут реально вывести идею и проект на совершенно другой уровень, а могут сработать так, что ты заплатишь им огромную сумму, получишь концепцию и… выбросишь ее.

Как не «слить» эту сумму и не позволить сотрудникам думать в ключе «лучше бы нам отдали, мы сделали бы за такие деньги — не хуже»? Поделюсь нашим опытом решения непростых ситуаций.

Местные регламенты строительства vs европейский опыт

В большинстве случаев зарубежные практики, кейсы в архитектуре или другой сфере — не совпадут с белорусскими техническими регламентами. И все прекрасное и вдохновляющее сотрудничество закончится тем, что вы получите сильную концепцию иностранного авторства, заплатите деньги, поблагодарите консультантов. Потом позовете белорусских проектировщиков для реализации, а они, с пониманием и знанием законодательства, оставят от этой концепции, в лучшем случае, 10%.

Поэтому важно параллельно погружать иностранных консультантов в нашу законодательную среду.

Решение: с первых часов работы все идеи, поступающие «оттуда», пропускать через фильтр белорусского законодательства и по ходу направлять зарубежных партнеров. Чтобы не пришлось после утверждения концепции возвращаться на старт и все переделывать. Или чтобы не остаться один на один со «скелетом» концепции, который появился после фильтра и который, скорее всего, мы сделали бы и сами.

Например, нам предложили несколько типологий застройки для проекта. Все они достаточно популярны и в Англии, и в других европейских странах. Но в нашей реальности они не могли быть применены — из-за недостаточных, по нашим регламентам, расстояний между домами (у нас более жесткие инсоляционные нормы).

Второе — пожарные нормы: по нашим требования ширина пожарных проездов должна быть шире, чем в Англии. Мы сразу дали консультантам этот фидбек, они разместили объекты согласно нашим нормам, и не пришлось тратить время на исправление генплана.

Или еще пример. Основная идея «Зеленой гавани» — это дома фактически в лесу. И если англичане могут реализовать эту идею буквально — взять и построить жилье посреди леса, то у нас существуют и на этот счет ограничения по расстояниям между домом и лесным массивом.

Взаимодействие с командой

Когда директор радостно и вдохновенно заявляет своим сотрудникам: «К нам едет консультант!», реакция может быть разная. Как позитивная, так и негативная.

Зависит от отношения людей к такому «вторжению» в их тихое, размеренное и предсказуемое пространство. Если команда психологически не готова, возникнет протест, мол, мы и сами можем так сделать, мы тоже крутые профессионалы. И тогда команда начинает бойкотировать и делать все, чтобы консультант не был успешен. Вместо того чтобы взять от него максимум информации и эксклюзива.

Решение: внедрение внешних экспертов через внутреннюю мотивацию. Побуждение, заинтересованность, заявление сотрудничества с позиции выгод для белорусских специалистов. Привлечение иностранных компаний — это помощь, а не результат разочарования руководителя в своей команде. Второе — обучение, развитие своих компетенций, расширение горизонтов, приток свежего воздуха. Третье — инвестиция в каждого сотрудника и в его стоимость на рынке.

К примеру, наш жилой комплекс строится вблизи полей для гольфа, пока первых и единственных в стране. У наших специалистов нет такой экспертизы, потому что до нас в Беларуси никто не строил гольф-недвижимость. В то время как в Европе и мире тренд на гольф-жилье давно существует. И есть специалисты, которые разрабатывали такие проекты, прошли все стадии, совершили все ошибки, на практике (а не только в теории) знают, как строить дома в лесной местности и с роскошным видом на поля для гольфа.

И когда мы обратились к лондонскому архитектурному бюро за разработкой концепции, я сказала сотрудникам: «Наверняка нам не откроют Америку, но мы можем поучиться у них, позаимствовать идеи, посотрудничать, чтобы дальше создавать проект на их базе, но без их участия». Люди поняли, что в будущем они смогут позиционировать этот проект, в том числе как свою работу, — и у них загорелись глаза. В результате мы получили концепцию, к созданию которой каждый сотрудник чувствует причастность, знает и разделяет философию проекта.

Я вижу, что в терминологии коллег появляются новые слова и обороты, архитекторы, презентуя новые концепции, начинают защиту проекта с философии и принципов будущей застройки. Меняется тональность и содержание обсуждений проектов в наших рабочих группах в мессенджерах: если раньше сотрудники фокусировались, в первую очередь, на каких-то осязаемых и прикладных вещах, то сейчас все чаще обсуждают, как сделать проект, чтобы человек максимально ярко ощущал наслаждение от жизни в лесу.

Я вижу неподдельный интерес — не эйфорию, а именно пролонгированный интерес и восприятие проекта на более осознанном уровне.

Лидер с правом принятия решения

Если внутри рабочей группы нет человека, чье решение не может быть опровергнуто, то есть риск, что на определенном этапе проекта ЛПР увидит промежуточный результат и отменит те решения, которые приняла команда. Это влечет за собой дополнительные траты на исправление, а также негативно сказывается на репутации компании в глазах привлеченных экспертов — поскольку демонстрируется внутренняя несогласованность действий.

Решение: обязательно интегрировать в команду, которая взаимодействует с иностранной компанией, лицо, уполномоченное принимать решение без согласования с вышестоящим руководством. Нередки случаи, когда приходится решать важные вопросы прямо по ходу диалога с иностранными специалистами. И эти решения становятся основанием для следующих шагов в рамках проекта.

В нашем проекте этим ЛПР-ом группы был директор компании — то есть я. И по ходу очной работы возникали вопросы, связанные с экономической моделью и себестоимостью, решать которые нужно было прямо здесь и сейчас.

Например: мы создаем природный комплекс. А автомобили, как известно, «убивают» любую природность. При этом строить подземные паркинги — самое дорогое решение, и жители не всегда готовы выкупать парковочные места под землей. И вот здесь нужно было решать сразу: какой тип паркингов мы будем использовать, чтобы не нарушить концепцию, обеспечить жителей парковками и выбрать наиболее оптимальный по себестоимости и окупаемости вариант.

В итоге после дискуссии с аналитиками, архитекторами, маркетологами мы приняли решение: приоритетный вариант — многоуровневые паркинги. Далее — наземные парковки, подземный паркинг не используем. Почему? Потому что наземный паркинг с точки зрения вместительности и затрат на строительство выгоднее подземного и дешевле для пользователя. Плюс он позволяет «спрятать» автомобиль от глаз жителей и сконцентрировать машины в одном здании.

Наземный паркинг — это самый простой способ, но он ухудшает визуальную картинку комплекса. А подземный обходится и девелоперу, и жителю слишком дорого, поэтому, скорее всего, он не будет востребован — и мы от него отказываемся.

Эти решения легли в основу дальнейшей работы, и предложения, которые поступали от англичан далее, уже накладывались на данную схему.

Расстояние и разность менталитетов

Если внешний консультант работает сугубо дистанционно, может случиться, что проект будет хорош в теории, но совершенно непригоден на практике. Потому что он не понимает, чем живет наша страна, чем она дышит, какие здесь люди, ментальные нюансы.

Решение: погрузить иностранцев в нашу среду. Я рекомендую в самом начале проговорить необходимость встреч на вашей территории. Архитекторы JTP приезжали в Минск на 5 дней: знакомились с площадкой и ландшафтом, с людьми, с нами и нашими подходами. Этот тактильный контакт помогает белорусской команде относиться к проекту как к совместному, чувствовать себя важной частью всего процесса, наблюдать за тем, как иностранцы думают и анализируют местность, как строят работу в собственной команде, какие данные используют для разработки концепции и так далее.

То есть появляется возможность увидеть их инструменты, разложить на составляющие и взять в свой арсенал. Рабочая группа «Зеленой гавани» до сих пор под впечатлением от этого пятидневного интенсива. Но, повторюсь, такие очные сессии и сотрудничество с командой на стороне компании также необходимо проговорить до подписания договора, затем внести этот пункт в договор. Поскольку не все иностранные компании готовы к такому сотрудничеству.

Все остальное время мы работали с англичанами дистанционно. Но эта пятидневная сессия на нашей территории заложила, что называется, прочный фундамент для дальнейшего сотрудничества.

Бывает другая схема — менее эффективная. На первой установочной встрече, которая длится час-два, подрядчик получает техническое задание, далее он уходит на месяц (неделю, полгода), а потом возвращается с готовым, по его мнению, решением. И дальше начинаются качели: тебе что-то не нравится, ты вносишь правки, подрядчик меняет. И зачастую правки меняют идею подрядчика до неузнаваемости. Работа затягивается, напряжение между партнерами растет.

Оплата услуг консультанта

Здесь основная проблема кроется в разности формулировок. К примеру, мы как заказчик, под концепцией понимаем и саму идею проекта, и его философию, и эскиз генплана, и расчет парковочных мест, и нанесение на генплан инфраструктуры, и план благоустройства, и многое другое. В то время как именитые зарубежные агентства под концепцией могут понимать… просто скетч, нарисованный от руки. И прописанные принципы: жилой комплекс в лесу, городской комфорт за городом, низкоэтажная застройка, близость к гольф-полям. И если не сверить часы в идентичности трактовок, можно заплатить большие деньги за рисунок. А за остальные элементы получить счет в десять раз больше.

Решение здесь очевидное: проговаривать каждую деталь на старте. Это самый длительный этап, самый сложный, но, только пройдя его, можно быть уверенными: вы получите именно то, что вам необходимо, в нужном объеме.

Мы смогли получить от архитекторов адаптивную, классную и современную концепцию жилого комплекса. А белорусские архитекторы, которые были вовлечены в проект с самого начала, без труда подхватили эстафету и разработали дизайны домов, которые вписались в идею англичан.

Как выбрать подрядчика, чтобы инвестиции себя окупили

За годы работы с зарубежными консультантами мы в «А100-Девелопмент» выработали следующую схему.

1. Сначала мы находим в мире такой объект или жилой комплекс, который максимально близок к нашей идее.

2. Далее мы досконально изучаем этот проект.

3. После выходим на компанию-застройщика и просим поделиться впечатлениями от работы с теми или иными архитекторами, дать рекомендацию.

4. Смотрим на рейтинги бюро, которые получили высокую оценку. Не уверена, что нужно гнаться за теми, кто в ТОПе и на первых позициях рейтинга. Скорее всего, работа с ними будет очень дорогой, а сама компания — негибкой.

5. Затем выбираем компании, которые вписываются в наш бюджет. Внимательно изучаем и разбираем на детали их другие проекты.

6. Когда нас все устраивает — вступаем в диалог с подрядчиками.

7. Если коммуникация получается — переходим к обсуждению деталей сотрудничества и подписанию договора.