Таланты выходят на передний план: какие еще тренды в управлении проектами заметили эксперты

Наш эксперт Максим Якубович последние 2 года наблюдал за тем, как меняются тренды в сфере управления проектами. На основе своих наблюдений и авторитетных в этой сфере исследований он определил основные направления и сделал свои выводы.

— Я вижу, прежде всего, как меняются с годами запросы тех, кто приходит учиться управлению проектами. Например, все чаще меня спрашивают про то, поможет ли решать задачи более результативно использование Agile. Или просят объяснить, чем программа проектов отличается от проекта и т.д.

Я решил сделать краткий обзор трендов в управлении проектами на основании отчетов авторитетных провайдеров этих услуг. За основу были взяты следующие отчеты:

• Pulse of the Profession 2017 (PMI)
• The Top Ten Project Management Trends for 2016 (TwentyEighty Strategy Execution)

Реальные отзывы

Исследование Pulse of the Profession 2017 основано на отзывах от 3234 специалистов во всем мире, которые работают в управлении проектами и представляют самые разные отрасли. Составители этого отчета выявили следующие тренды в управлении проектами:

1. Все больше компаний при определении успешности проекта уделяют внимание не только тому, закончился ли проект в срок и в бюджет, но и тому, принес ли он реальную выгоду бизнесу.

Управление реализацией преимуществ (BRM) — это отличный способ согласования проектов, программ и портфелей с общими положениями стратегии компании. Но на сегодняшний день нет единого, широко принятого процесса BRM. Несмотря на это, все больше организаций предпринимают шаги для установления процедур определения выгод и мониторинга прогресса в их достижении на протяжении всего жизненного цикла проекта и после его завершения. Фактически, 31% организаций в опросе сообщают о том, что достигли некоторой зрелости в дисциплине управления реализации преимуществ.

2. Проектные офисы компаний (PMO) начинают играть жизненно важную роль для компании. Эта роль часто включает: ответственность за согласование портфеля проектов со стратегией, мониторинг, прогресс и оптимизация реализации стратегии, управление рисками, управление реализацией преимуществ, управление талантами.

3. Успех проектов во многом зависит от того, насколько профессионально выполняет свою роль спонсор проекта. Исследование показало, что активно вовлеченный спонсор является ключевым драйвером проекта. Участники опроса сообщили о том, что 62% проектов в этом году использовали роль спонсора проектов.

4. Использование Agile при реализации проектов. 71% организаций сообщили, что они используют Agile для некоторых своих проектов. Фактически, за последние 12 месяцев один из пяти проектов использовал Agile, тогда как еще один из пяти использовал гибридные подходы. К примеру, компания Michelin использует Agile подход к проектам, программам и портфелю проектов. Руководители проектов организации, а также руководящий комитет (steering committee) и спонсор проекта вместе определяют наилучший подход для каждого проекта. Представитель Michelin говорит: «На самом деле мир очень быстро меняется вокруг нас, так что мы больше не можем позволить себе проекты, рассчитанные на два-пять лет для получения результата, поскольку за это время первоначальные требования изменятся.»

5. Управление талантами (Project Management Talent). В исследовании говорится о том, что три из пяти организаций обеспечивают обучение управлению проектами для своих сотрудников, а чуть меньше половины компаний имеют формальный процесс для разработки компетенций менеджера проекта и определения карьерного пути для руководителей проектов.

Оценка экспертов

Для создания отчета The Top Ten Project Management Trends for 2016 компания TwentyEighty Strategy Execution собрала группу экспертов, чтобы выявить 10 самых важных трендов 2016 года. Они определили следующие тренды в управлении проектами:

1. Растущее влияние гибких методик управления проектами Agile. В то время, как у многих все еще возникают трудности с пониманием принципов Agile, «умные» организации помогают своим сотрудникам принять принципы гибкого управления проектами и начать работать по-новому. Компании, ориентирующиеся на будущее, будут искать баланс между классическими подходами и Agile. Они чувствуют растущую потребность в этой методологии и помогают своим сотрудником обрести требуемые знания и навыки.

2. Растущее стратегическое влияние руководителей проектов. От руководителей проектов (project managers) требуется стратегическое мышление. Потребность в этом возникает из-за уменьшения уровней иерархии в организационной структуре компаний. Менеджеров среднего звена становится меньше, зато часть их обязанностей берут на себя руководители проектов. Теперь они должны думать об организации в целом.

Из проектных менеджеров они эволюционируют в «менеджеров, управляющих созданием ценности», ответственных за финансовые результаты организации и создание ценности.

3. Фундаментальная роль управления изменениями. Любой проект создает повод для изменения компании, а это значит, что управление изменениями становится необходимым навыком руководителя проекта. «Умные организации» понимают, что найти руководителей, уже имеющих опыт реализации изменений, чрезвычайно сложно. Потому они создают условия для обучения руководителей проектов реализации изменений на практике.

4. Растущая сложность. Технологии становятся все более сложными и комплексными. Руководители проектов, которые смогут просто излагать «сложное», будут иметь преимущество при продвижении по карьерной лестнице.

5. Развитие талантов. Компании, ориентированные на перспективу, активно развивают таланты своих руководителей проектов. Это дает бóльшую отдачу от инвестиций, нежели найм руководителей с необходимыми навыками со стороны.

6. Дизайн-мышление. Дизайн-мышление позволяет разрабатывать решения, используя подходы, заимствованные из инженерных практик и разработок и комбинируя их с идеями из искусства, социальных наук и мира бизнеса. Для руководителей проектов это в первую очередь инструмент для разработки содержания проекта, определения требований и разработки решений для нетипичных проблем, возникающих в ходе проекта. Компании-лидеры помогают руководителям своих проектов освоить подходы дизайн-менеджмента и поощряют инновации в управлении.

7. Важность управления портфелями и программами. Управление портфелями и программами (Portfolio and program management, PPM) стало ключевым элементом успешной реализации стратегии компании. Навыки управления портфелями и программами могут принести существенное преимущество тем компаниям, которые поощряют развитие таких навыков как внимание к деталям, понимание специфики бизнеса, а также умения увидеть картину проектов организации со стороны.

8. Гендерная диверсификация. Эксперты утверждают, что гендерная диверсификация на рабочем месте способствует вовлеченности клиентов, гибкости и способствует развитию компаний. Согласно последнему исследованию журнала The Economist, 83% респондентов утверждают, что гендерно-диверсифицированные компании легче справляются с ведением диверсифицированной клиентской базы, что позволяет лучше охватывать рынок.

В то время как более 50% всех профессиональных рабочих мест занимают женщины, согласно последнему отчету Wall Street Journal о крупных мировых технологических компаниях, только 1 из 4 ведущих позиций занята женщинами.

Эксперты высказываются в пользу демографического баланса в человеческом капитале компаний.

9. Глобальные команды и распределенная работа. Тренд на «виртуализацию» рабочих команд и групп продолжает расти. Это ставит новые задачи перед руководителями проектов.

В первую очередь возникают трудности с коммуникацией между сотрудниками из разных стран ввиду языковых, культурных и даже временных барьеров. Менеджеру приходится выстраивать работу группы с учетом того, что работа в разных уголках земного шара идет в режиме «24/7», учитывать культурные особенности. Обладающие этими навыками руководители будут востребованы в ближайшем будущем.

10. Распространение проектного подхода в непроектных областях. Проектный подход приходится осваивать не только руководителям проектов. Управление проектами может быть полезно руководителям функциональных подразделений – отделов продаж, маркетинга и логистики. Организации, которые стремятся к успеху, будут вынуждены вкладываться в обучение своих сотрудников базовым принципам проектного управления и мышления вне зависимости от позиции.

Выводы

Таким образом, я увидел схожие тренды и на основе двух отчетов и собственных наблюдений сделал выводы:

• Управление талантами становится одним из важнейших направлений для проектных компаний
• Использование философии Agile во многом определяет скорость создания новых продуктов и успех компаний
• Использование управление портфелями проектов и программ с помощью Проектных офисов (PMO) становится основным способом реализации стратегии компаний

А что вы собираетесь изменить в ваших компаниях, чтобы следовать этим трендам? Буду рад обсуждению.

Максим Якубович Эксперт по управлению проектами. Директор компании «АйТи уит» Опыт работы в сфере управления проектами — с 2003 года. Более 20-ти выполненных проектов в роли руководителя проекта и руководителя программы проектов. Опыт преподавания — с 2005 года. Около 2300 студентов, прошедших обучение на его семинарах. Консультант и бизнес-тренер в консалтинговой группе «Здесь и сейчас». Преподаватель модуля «Управление проектами» Русской школы управления. Приглашенный преподаватель курса «Управление проектами» в Британской Высшей школе дизайна. Приглашенный преподаватель компании «Инфопарк-проект» Автор семинара-практикума «Управление проектами по Scrum». Ведущий блога по управлению проектами.