2015 год, очевидно, будет непростым. Для многих компаний актуально сейчас сокращение затрат, в том числе на персонал. Как подойти к сокращению расходов на сотрудников разумно, рассказывает наш эксперт Анна Агашкова.

– Одна из самых объемных статей расходов компании – это вложения в персонал. Они, в зависимости от отрасли, по данным PwC, занимают в среднем от 12,4% до 50,3% в общем объеме затрат, а в некоторых сферах доходят и до 70% (например, ИT и интеллектуальные услуги). Однако простое сокращение штата ведет к потере «рабочих мускулов», а не «жировой прослойки», что в долгосрочной перспективе чревато потерей доли рынка, операционной прибыли и темпов роста компании. Как разумно подойти к сокращению расходов на персонал?

Во-первых, разумно оптимизировать штат позволяет оптимизация процессов компании, когда они пересматриваются с точки зрения упрощения, ускорения и удешевления. Работа с процессами предполагает также и такой положительный «побочный эффект», как снижение информационной нагрузки на персонал.

Экономии ресурсов способствует и SMART-оптимизация штата, когда кадровый состав состоит из:

• постоянных работников (тех, которые трудятся весь год);
• «повременщиков» (тех, кого привлекают на сезонные пики);
• «аутсорсеров» (тех, которые делают не типичные для компании работы, требующие экспертизы), и оплата за такие работы идет не от времени, а от результата, и компания также экономит на налогах на заработную плату;
• «сотрудники по вызову» (когда на простые разовые работы привлекаются дешевые исполнители, например, из студентов);
• сотрудники home office, работа которых не требует их постоянного присутствия в офисе, и для них достаточно зон коворкинга (в этом случае мы экономим на аренде офисных площадей);
• рабочих смен со смещенными графиками, что позволяет одни и те же офисные площади использовать на 2 состава работников.

Хорошим потенциалом к оптимизации располагает фонд оплаты труда, так как его доля в общих расходах на персонал в среднем составляет от 76 до 94%.

Фонд оплаты труда (ФОТ) включает в себя несколько частей:

• Постоянное вознаграждение (оклады).
• Переменное вознаграждение (премии, связанные с результативностью и качеством труда).
• Доплаты и надбавки.

А теперь давайте рассмотрим варианты повышения эффективности системы вознаграждения персонала:

1. Для начала должности нужно сгруппировать по степени их влияния на развитие и успешность бизнеса.

Например, можно выделить следующие группы должностей:

• «критичные»,
• «ключевые»,
• «важные»,
• «легко замещаемые».

2. Далее нужно определиться с уровнем вознаграждения для каждой категории должностей с учетом заработных плат на рынке труда.

Например:

• для «критичных» должностей компания может установить размер вознаграждения на уровне верхней границы, существующей на рынке труда,
• для «ключевых» должностей – на 10 – 15% выше среднего уровня зарплат,
• для «важных» – на среднем уровне зарплат,
• для «легкозаменяемых» – на 10% ниже среднерыночного уровня зарплат.

3. Следующим шагом может быть сдвиг пропорций постоянной и переменных частей ФОТ в сторону увеличения удельного веса премиальной части. И при этом полезно пересмотреть актуальность ключевых показателей результативности сотрудников на их соответствие стратегии компании.

В 2014 году картинка соотношения фиксированной и переменной оплаты в Беларуси выглядела следующим образом:

Структура среднемесячного совокупного дохода (без учета годового бонуса)*

4. Далее нужно увязать общий премиальный фонд с ключевым финансовым показателем компании. Растет этот показатель – увеличивается и «пирожок» для персонала. Уменьшается – «худеет» и фонд премирования.

А сам фонд премирования должен распределяться пропорционально:

• категориям должностей,
• результативности сотрудников.

Крупные премии должны выплачиваться только тем должностям, которые действительно влияют на бизнес-результат (увеличивают выручку или сокращают затраты, влияют на развитие компании).

Сейчас также набирает популярность внедрение системы долгосрочного вознаграждения для руководителей, прямо влияющих на повышение стоимости компании. Для этого их годовые бонусы аккумулируются и выплачиваются через 3 – 5 лет при выходе компании на плановые показатели.

5. Оптимизировать можно и «твердую» часть вознаграждения. Это реализуется через установление диапазонов оплаты труда и правил пересмотра постоянной части вознаграждения с учетом значимости должностей, результативности и компетентности сотрудников.

Компания оптимизирует затраты на персонал за счет снижения уровня вознаграждения для позиций, не являющихся стратегически значимыми. Обычно такой подход позволяет достичь оптимизации затрат в размере 10-20% ФОТ в течение 2-х лет (по данным PwC, Оптимизация расходов на персонал, 2013).

Снижая затраты на оплату труда для легкозаменяемых должностей до минимально необходимого уровня, компания тем самым высвобождает дополнительные возможности для стимулирования небольшого количества критически важных сотрудников.

Кроме оптимизации фонда оплаты труда, можно «поработать» и с другими статьями вложений в сотрудников. Например, с социальным пакетом. Его удельный вес в расходах на персонал не велик – чаще всего не более 5%, однако также имеет хороший потенциал к сокращению.

Например, можно сократить расходы, связанные с оплатой компанией тех льгот, которыми сотрудники в итоге не воспользовались. И сделать это можно через:

• монетизацию льгот, когда компания заменяет физическое предоставление льгот денежной компенсацией по факту оплаты сотрудником,
• внедрение «принципа кафетерия», когда сотрудники могут выбрать то, что им действительно нужно и ценно,
• разделение расходов, когда сотрудники часть льготы оплачивают сами (например, пенсионные программы, фитнес и медицинское обслуживание).

Хорошо также работает адресное распределение льгот – с учетом категорий должности и результативности конкретных сотрудников. Наиболее увесистые социальные пакеты должны иметь те, кто делает наибольший вклад в бизнес-результаты. А оплату транспортных расходов и расходов на связь должны получать только те сотрудники, работа которых связана с регулярным перемещением и переговорами.

Сокращение статусных льгот (например, отказ топ-менеджеров от личного водителя, переход на билеты эконом-класса и т.д.) – это отличный внутренний PR курса компании на экономию на примере первых лиц.