5 марта
Меньше недели осталось до конференции «Бери и делай!» Всё о работе с клиентами сегодня. Не пропустите!
34 | 1 |
2015 год, очевидно, будет непростым. Для многих компаний актуально сейчас сокращение затрат, в том числе на персонал. Как подойти к сокращению расходов на сотрудников разумно, рассказывает наш эксперт Анна Агашкова.
– Одна из самых объемных статей расходов компании – это вложения в персонал. Они, в зависимости от отрасли, по данным PwC, занимают в среднем от 12,4% до 50,3% в общем объеме затрат, а в некоторых сферах доходят и до 70% (например, ИT и интеллектуальные услуги). Однако простое сокращение штата ведет к потере «рабочих мускулов», а не «жировой прослойки», что в долгосрочной перспективе чревато потерей доли рынка, операционной прибыли и темпов роста компании. Как разумно подойти к сокращению расходов на персонал?
Во-первых, разумно оптимизировать штат позволяет оптимизация процессов компании, когда они пересматриваются с точки зрения упрощения, ускорения и удешевления. Работа с процессами предполагает также и такой положительный «побочный эффект», как снижение информационной нагрузки на персонал.
Экономии ресурсов способствует и SMART-оптимизация штата, когда кадровый состав состоит из:
Хорошим потенциалом к оптимизации располагает фонд оплаты труда, так как его доля в общих расходах на персонал в среднем составляет от 76 до 94%.
Фонд оплаты труда (ФОТ) включает в себя несколько частей:
А теперь давайте рассмотрим варианты повышения эффективности системы вознаграждения персонала:
1. Для начала должности нужно сгруппировать по степени их влияния на развитие и успешность бизнеса.
Например, можно выделить следующие группы должностей:
2. Далее нужно определиться с уровнем вознаграждения для каждой категории должностей с учетом заработных плат на рынке труда.
Например:
3. Следующим шагом может быть сдвиг пропорций постоянной и переменных частей ФОТ в сторону увеличения удельного веса премиальной части. И при этом полезно пересмотреть актуальность ключевых показателей результативности сотрудников на их соответствие стратегии компании.
В 2014 году картинка соотношения фиксированной и переменной оплаты в Беларуси выглядела следующим образом:
Структура среднемесячного совокупного дохода (без учета годового бонуса)*
4. Далее нужно увязать общий премиальный фонд с ключевым финансовым показателем компании. Растет этот показатель – увеличивается и «пирожок» для персонала. Уменьшается – «худеет» и фонд премирования.
А сам фонд премирования должен распределяться пропорционально:
Крупные премии должны выплачиваться только тем должностям, которые действительно влияют на бизнес-результат (увеличивают выручку или сокращают затраты, влияют на развитие компании).
Сейчас также набирает популярность внедрение системы долгосрочного вознаграждения для руководителей, прямо влияющих на повышение стоимости компании. Для этого их годовые бонусы аккумулируются и выплачиваются через 3 – 5 лет при выходе компании на плановые показатели.
5. Оптимизировать можно и «твердую» часть вознаграждения. Это реализуется через установление диапазонов оплаты труда и правил пересмотра постоянной части вознаграждения с учетом значимости должностей, результативности и компетентности сотрудников.
Компания оптимизирует затраты на персонал за счет снижения уровня вознаграждения для позиций, не являющихся стратегически значимыми. Обычно такой подход позволяет достичь оптимизации затрат в размере 10-20% ФОТ в течение 2-х лет (по данным PwC, Оптимизация расходов на персонал, 2013).
Снижая затраты на оплату труда для легкозаменяемых должностей до минимально необходимого уровня, компания тем самым высвобождает дополнительные возможности для стимулирования небольшого количества критически важных сотрудников.
Кроме оптимизации фонда оплаты труда, можно «поработать» и с другими статьями вложений в сотрудников. Например, с социальным пакетом. Его удельный вес в расходах на персонал не велик – чаще всего не более 5%, однако также имеет хороший потенциал к сокращению.
Например, можно сократить расходы, связанные с оплатой компанией тех льгот, которыми сотрудники в итоге не воспользовались. И сделать это можно через:
Хорошо также работает адресное распределение льгот – с учетом категорий должности и результативности конкретных сотрудников. Наиболее увесистые социальные пакеты должны иметь те, кто делает наибольший вклад в бизнес-результаты. А оплату транспортных расходов и расходов на связь должны получать только те сотрудники, работа которых связана с регулярным перемещением и переговорами.
Сокращение статусных льгот (например, отказ топ-менеджеров от личного водителя, переход на билеты эконом-класса и т.д.) – это отличный внутренний PR курса компании на экономию на примере первых лиц.
5 марта
Меньше недели осталось до конференции «Бери и делай!» Всё о работе с клиентами сегодня. Не пропустите!
4 марта
МТС Music на полгода и скидка на абонплату — весеннее предложение для новичков на тарифе «Безлимитище+» и линейке «Супер»
4 марта
Резидентом ПВТ стала компания, работающая под брендом А1
3 марта
МТС запустил собственный дата-центр
2 марта
Как ритейлеры удерживают покупателей в кризис: виртуальная примерка одежды
2 марта
Как привлечь лиды через YouTube-проект: кейс «Про бизнес» и «Битрикс24»
22 февраля
Конференция «Бери и делай! Как привлекать, удерживать и развивать клиентов в новой реальности»
2 декабря
Арендные ставки и вакантные офисы в бизнес-центрах Минска. Мониторинг от ГК «Твоя столица»