«Не превратиться в щепки, плывущие по течению» — на какие вопросы надо ответить, чтобы расти даже в кризис

Как во время кризиса не просто оставаться успешной компанией, но еще и расти — своим мнением делится Владимир Маринович, CEO компании Admobika и ex-CEO GetTaxi.

— У предпринимателей всегда возникают однотипные вопросы о том, как развивать продажи, правильно наладить маркетинг, построить мотивацию персонала — чтобы выиграть место под солнцем, которое в кризисные времена стремительно сужается. Ведь существуют компании, которые растут — и даже до 50% в месяц. Как можно стать такой компанией?

Предлагаю рассмотреть 4 вопроса, которые всегда нужно задавать, когда вы прокачиваете очередной бизнес.

1. В чем заключается ваша цель? Большинство предпринимателей похожи на щепки, которые плывут по течению реки. А потом они удивляются, почему иногда река их заносит куда-то не туда. Для того, чтобы точно понимать, к чему ты хочешь прийти, нужно определить цели: цель определяет средства.

Так вот, если у вас нет точной цели, то вы, соответственно, и не знаете, к чему вы хотите прийти, какие использовать инструменты, какие вам нужны ресурсы для того, чтобы этой цели достигнуть. Любая цель, чем бы вы ни занимались — услугами или товарами, должна быть оцифрована. Например, ваша прибыль в январе составила $ 10 тыс. Следует продумать и поставить перед собой цель, что за год компания должна вырасти в 10 раз — и чистая прибыль, например, в декабре должна составить $ 100 тыс. Это не значит, что вы увлеклись фантастикой — мы просто ставим перед собой конкретную задачу. В дальнейшем мы сможем эту цель декомпозировать по тем ресурсам, направлениям, которые следует сделать в структуре команды, в компетенции персонала, в использовании технологий, в работе с клиентами и т.д.

2. Конкурентоспособен ли производимый вами продукт? И насколько он адекватен окружающему миру и существующим условиям? Например, есть предприниматели, которые открыли условно 64-й и 15744-й магазин по продаже аксессуаров для iPhone, но при этом удивляются, почему их товар не покупают. Странно, зачем вы делаете то же самое, что сделали до вас 15 000 человек, и почему ждете, что успех будет именно у вас. Вы можете быть твердо убеждены в том, что на таком конкурентном рынке ваш продукт № 1 или № 2, но точно не № 50 и не № 70?

Как найти свою, уникальную идею? Существует 2 варианта:

• Попробовать сгенерировать идею самостоятельно
• Привлечь команду

Если вы гениальный индивидуалист вроде Стива Джобса, то вы можете придумать какой-то продукт и заставить полюбить его весь мир. Но здесь есть риск, так как нужно всегда быть очень точным в понимании того, куда же люди захотят пойти и что есть тренд, к которому придет весь мир?

Почему люди должны предпочесть именно ваш продукт? Как понять, что он уникален?

• Вы можете это предвидеть
• Вы изучаете те источники, в которых вы можете найти идею

Например, читая TechCrunch, просматривая проекты, которые вывешиваются на Kickstarter других стартерах. Или интересуясь новинками, которые добились такой-то капитализации, или компаниями, которые с такой-то стоимостью входят в такую-то долю других компаний. Если вы увидите, что какой-то проект состоялся и он успешен в Америке сейчас, — имеет смысл внимательно изучить его и подумать над тем, как его можно внедрить у нас в Беларуси (если это возможно).

Вы можете выходить на людей, авторов этих проектов, предлагать им партнерство, сотрудничество, создание франшизы… Или на базе этого проекта создавать что-то свое.

Изучайте новые конкурентные идеи и постоянно ищите новые способности вашего собственного продукта, думайте над этим постоянно.

И обязательно привлекайте к этому свою команду. Например, можно каждую среду в 12:00 в каждой компании, которую вы развиваете, организовывать форум продукта: собирать тех, кто способен включить голову и действительно мотивирован развивать компанию и продукт (3−4−5−10 человек), у кого есть идеи и обратная связь с рынка. Начинайте записывать, включайте абсолютно безответственное творчество, «думание на тему», т.е. соблюдайте правила проведения мозгового штурма.

После того, как вы проведете такой форум продукта, запишите все эти идеи (допустим, их будет 10). Размножьте и разошлите по всем участникам рабочей группы. А через неделю опять соберитесь и посмотрите на них — скорее всего, из 10 идей 2−9 будут безумными, но одна наверняка окажется если не гениальной, то уж очень толковой точно. И вот именно для ее внедрения имеет смысл использовать ресурсы.

Если вы, как владелец бизнеса, думаете, что вы единственный гуру в компании, ваш бизнес вряд ли будет развиваться.

Но если вы дадите своей команде четкий сигнал о том, что благодаря идеям, которые они приносят, компания может развиваться, люди с огромной благодарностью начнут приносить эти идеи — вычитывать, высматривать, выдумывать.

3. Как прописаны и внедрены ваши процессы? В управлении бизнесом присутствует понятие двух букв К: Команда и Контроль. Рассмотрим эти позиции. К сожалению, в рамках административной системы управления активно используются указания, но это не всегда работает. Наиболее эффективной, на мой взгляд, является следующая формула: 3−7−90. Что обозначают эти цифры?

• Только 3 человека из 100 — это те люди, которые создают смысл, результат, думают о том, как изменить мир. Например, это можно сказать о Леонардо да Винчи, Стиве Джобсе и др. Но и среди предпринимателей могут быть те самые 3 человека из 100, которые создают смысл и результат
• 7 человек из 100 — это те, кто двигает процессы и поддерживает первых 3, и при этом включает голову. Например, если в процессе «поставить чашку — налить кипяток — поставить чашку — налить кипяток», закончатся чашки, они не станут и дальше лить кипяток, понимая, что можно обжечься. Это люди процесса, но думающие над тем, что процесс можно и нужно видоизменять, т.к. меняется компания, конкурентная среда — соответственно, можно и нужно менять процессы.
• И 90 человек из 100 — это люди-щепки, которые плывут по течению — туда, куда вынесет река

Процессы — это то, что позволяет контролировать успешную команду. В существующих реалиях только тот человек является автором бизнеса, который несет за него полную ответственность. И именно этот человек имеет право управлять, контролировать и давать оценки. Ведь если 10 или 100 человек, работающих в успешной компании, спросить, кто автор этого успеха, каждый из них скажет «я». А если компания неуспешна — кто будет виноват в это этом? Конечно, всегда только руководитель. И если в конечном счете вся ответственность на нем, тогда ему и решать, как строить взаимодействие с командой, как выстраивать процессы и как контролировать работу команды. Поэтому внедрение процессов — очень важная вещь.

Пример. В одной крупной логистической компании (холдинге) генеральный директор издал приказ, в котором было написано следующее: «Настоящим приказом (внимание, не улыбайтесь, это серьезно!) приказываю исполнять все приказы, изданные до настоящего приказа». Приказы не работают. А что работает?

Проанализируйте внимательно то, как реализованы в вашей компании 3 основных процесса:

• Маркетинга
• Продаж
• Производства услуги или товара

Бизнес-процессов гораздо больше, но проанализируйте хотя бы эти — они все-таки основные. Насколько качественно и грамотно они прописаны и внедрены, четко ли знают участники команды свои роли в этих процессах, как они соединены и как взаимодействуют? При этом не должно существовать позиции «а мне не сказали».

Проработайте эти процессы, пропишите их крупными блоками, поговорите с теми исполнителями в команде, которые работают внутри них. И, самое главное, дайте каждому из них возможность докрутить эти процессы. И поверьте, что результаты не заставят себя ждать.

Если вы проделаете это упражнение как можно скорее, вы получите 2 очень важных эффекта:

• Есть определенное количество членов команды, которые участвуют в этом процессе и ищут те несшивки, которые есть в нем. Какие бы правила игры вы ни показали, они обязательно найдут то, что где-то не до конца прописано. А вот здесь, скажут они, мне не ясно. Это так называемые люди-проблемы — не те, кто решает задачи и принимает решения о том, как вам помочь развивать компанию, а те, которые используют ситуацию конкретно сейчас (люди-пиявки).
• Тем быстрее обнаружатся люди, которые будут говорить о том, как подтянуть (докрутить) процесс, чтобы сделать его более эффективным, как убрать какие-то дублирования — это те люди, которые вместе с вами.

4. Насколько ваши цели разделяет ваша команда? Насколько она вовлечена? Это самый главный блок. Следует помнить о том, что устойчивость системы определяется не ее элементами, а связями между этими элементами. О чем это? Никакого отношения к успеху бизнеса не имеет то, какие офисы вы снимаете, какие у вас компьютеры, какие часы вы носите и на какой машине ездите. Это все не имеет никакого значения, потому что вы либо продаете, либо не продаете. Ваш продукт либо адекватен запросам и целям клиентов, либо нет. А на каком компьютере вы при этом работаете, практически не имеет значения.

Если команда увидит, что для вас самое главное — качество продукта, его постоянная докрутка для решения запросов клиента, то и они поймут, что не важно, с каким компьютером они приходят к клиенту. Ведь есть примеры, когда сотрудники говорят: «Если вы нам дадите MacBook Air, то клиенты будут видеть, что мы из серьезной компании, и соответственно, сделки будут заключаться лучше и быстрее». Или: «Вот, если вы дадите рекламу на центральном телевидении, то покупать будут точно». Нет и еще раз нет!

Нужно быть убежденным только в том, что если вы выстраиваете правильную команду, то эта команда должна сама думать о тех ресурсах, которые ей необходимы для того, чтобы выполнять поставленные перед ней цели.

Приведу пример успешной группы Motörhead. Ее лидер, опираясь на опыт развития собственного бизнеса, озвучил следующее: «В конечном счете все люди делятся на 2 категории: на тех, кто за вас и на тех, кто против вас». Так реально происходит в каждой команде.

Чтобы прочтение это статьи оказалось полезным, дам практический совет. Возьмите листок бумаги и запишите на нем всех членов вашей команды — необязательно все 500, к примеру, человек. В вашем кругу их максимум 20−30. Вот их и пропишите. И попробуйте поставить напротив них зеленые, красные плюсики или галочки. Посмотрите и проанализируйте: какое количество из этих людей ЗА вас?  То есть они понимают вас, слышат вас, разделяют ваши цели, ценности, готовы с вами идти несмотря на сложные времена, верят в ваш продукт и, соответственно, понимают, что могут оказаться частью успеха. Для них это важно.

У вас наверняка есть сотрудники, которым вы платите высокие и очень высокие зарплаты. Но им могут предложить больше. Какой резон ему остаться с вами? Ответ только в одном — каждый такой сотрудник должен верить в то, что он поставил на того лидера, с которым он придет к успеху, — все мы мечтаем оказаться внутри успеха. Ребята, которые вовремя оказались в первой команде Яндексе или Google, стали миллионерами. Или Gett Taxi, в которой средний возраст — 27 лет. Сейчас они сообща преодолевают все препятствия, чтобы компания стала успешной оказалась номером один.

А что вы сделали для того, чтобы ваша команда шла вместе с вами, чтобы люди верили в то, что они вместе с вами добьются успеха?

В заключение дам несколько практических рекомендаций. Например, в первый рабочий день нового месяца можно собирать команду буквально на 5 минут и оговаривать 3 вещи по 3 пунктам:

• Результаты прошлого месяца: мы должны были продать на столько-то, продали на столько-то
• План этого месяца, перед нами стоит такая-то цель, и мы должны ее достигнуть
• Назвать самого лучшего и полезного сотрудника месяца. Что значит лучшего? Лучшего менеджера по продажам, менеджера по логистике, маркетолога — того, кто круто справился со своими задачами

Это как в спорте, где считается, что полезный игрок тот, который сделал наибольшее количество голевых передач. Это очень крутая штука. Когда вы показываете, что видите лучшего и полезного, то команда понимает, что вы не просто их оцениваете и выплачиваете (или не выплачиваете) премию по достижению KPI, но и видите лучших, поднимаете их — это очень здорово мотивирует.

Компания — это всегда рыба. Какая голова — такая и рыба. У тела карася не бывает головы щуки, как у головы щуки не бывает тела карася.

Если вы прокачаете свой бизнес по описанным выше четырем пунктам, подвергнете его анализу, вы наверняка найдете те решения, которые позволят вам добиться позитивного результата и достигнуть конкретной цели успешного развития, а не просто выживания.

За помощь в подготовке материала благодарим City Business School в Беларуси.