Войти
  • 1,94 USD 1,9383 +0,0004
  • 2,28 EUR 2,2763 +0,0011
  • 3,26 100 RUB 3,2649 -0,0038
Менеджмент
«Про бизнес.» 10 апреля 2017

«Не превратиться в щепки, плывущие по течению» — на какие вопросы надо ответить, чтобы расти даже в кризис

Владимир Маринович. Фото из личного архива
Владимир Маринович. Фото из личного архива

Как во время кризиса не просто оставаться успешной компанией, но еще и расти — своим мнением делится Владимир Маринович, CEO компании Admobika и ex-CEO GetTaxi.

— У предпринимателей всегда возникают однотипные вопросы о том, как развивать продажи, правильно наладить маркетинг, построить мотивацию персонала — чтобы выиграть место под солнцем, которое в кризисные времена стремительно сужается. Ведь существуют компании, которые растут — и даже до 50% в месяц. Как можно стать такой компанией?

Предлагаю рассмотреть 4 вопроса, которые всегда нужно задавать, когда вы прокачиваете очередной бизнес.

1. В чем заключается ваша цель? Большинство предпринимателей похожи на щепки, которые плывут по течению реки. А потом они удивляются, почему иногда река их заносит куда-то не туда. Для того, чтобы точно понимать, к чему ты хочешь прийти, нужно определить цели: цель определяет средства.

Так вот, если у вас нет точной цели, то вы, соответственно, и не знаете, к чему вы хотите прийти, какие использовать инструменты, какие вам нужны ресурсы для того, чтобы этой цели достигнуть. Любая цель, чем бы вы ни занимались — услугами или товарами, должна быть оцифрована. Например, ваша прибыль в январе составила $ 10 тыс. Следует продумать и поставить перед собой цель, что за год компания должна вырасти в 10 раз — и чистая прибыль, например, в декабре должна составить $ 100 тыс. Это не значит, что вы увлеклись фантастикой — мы просто ставим перед собой конкретную задачу. В дальнейшем мы сможем эту цель декомпозировать по тем ресурсам, направлениям, которые следует сделать в структуре команды, в компетенции персонала, в использовании технологий, в работе с клиентами и т.д.

Фото с сайта votpusk.ru
Фото с сайта votpusk.ru

2. Конкурентоспособен ли производимый вами продукт? И насколько он адекватен окружающему миру и существующим условиям? Например, есть предприниматели, которые открыли условно 64-й и 15744-й магазин по продаже аксессуаров для iPhone, но при этом удивляются, почему их товар не покупают. Странно, зачем вы делаете то же самое, что сделали до вас 15 000 человек, и почему ждете, что успех будет именно у вас. Вы можете быть твердо убеждены в том, что на таком конкурентном рынке ваш продукт № 1 или № 2, но точно не № 50 и не № 70?

Как найти свою, уникальную идею? Существует 2 варианта:

  • Попробовать сгенерировать идею самостоятельно
  • Привлечь команду

Если вы гениальный индивидуалист вроде Стива Джобса, то вы можете придумать какой-то продукт и заставить полюбить его весь мир. Но здесь есть риск, так как нужно всегда быть очень точным в понимании того, куда же люди захотят пойти и что есть тренд, к которому придет весь мир?

Почему люди должны предпочесть именно ваш продукт? Как понять, что он уникален?

  • Вы можете это предвидеть
  • Вы изучаете те источники, в которых вы можете найти идею

Например, читая TechCrunch, просматривая проекты, которые вывешиваются на Kickstarter других стартерах. Или интересуясь новинками, которые добились такой-то капитализации, или компаниями, которые с такой-то стоимостью входят в такую-то долю других компаний. Если вы увидите, что какой-то проект состоялся и он успешен в Америке сейчас, — имеет смысл внимательно изучить его и подумать над тем, как его можно внедрить у нас в Беларуси (если это возможно).

Вы можете выходить на людей, авторов этих проектов, предлагать им партнерство, сотрудничество, создание франшизы… Или на базе этого проекта создавать что-то свое.

Изучайте новые конкурентные идеи и постоянно ищите новые способности вашего собственного продукта, думайте над этим постоянно.

И обязательно привлекайте к этому свою команду. Например, можно каждую среду в 12:00 в каждой компании, которую вы развиваете, организовывать форум продукта: собирать тех, кто способен включить голову и действительно мотивирован развивать компанию и продукт (3−4−5−10 человек), у кого есть идеи и обратная связь с рынка. Начинайте записывать, включайте абсолютно безответственное творчество, «думание на тему», т.е. соблюдайте правила проведения мозгового штурма.

Фото с сайта ntellectus-club.ru
Фото с сайта ntellectus-club.ru

После того, как вы проведете такой форум продукта, запишите все эти идеи (допустим, их будет 10). Размножьте и разошлите по всем участникам рабочей группы. А через неделю опять соберитесь и посмотрите на них — скорее всего, из 10 идей 2−9 будут безумными, но одна наверняка окажется если не гениальной, то уж очень толковой точно. И вот именно для ее внедрения имеет смысл использовать ресурсы.

Если вы, как владелец бизнеса, думаете, что вы единственный гуру в компании, ваш бизнес вряд ли будет развиваться.

Но если вы дадите своей команде четкий сигнал о том, что благодаря идеям, которые они приносят, компания может развиваться, люди с огромной благодарностью начнут приносить эти идеи — вычитывать, высматривать, выдумывать.

3. Как прописаны и внедрены ваши процессы? В управлении бизнесом присутствует понятие двух букв К: Команда и Контроль. Рассмотрим эти позиции. К сожалению, в рамках административной системы управления активно используются указания, но это не всегда работает. Наиболее эффективной, на мой взгляд, является следующая формула: 3−7−90. Что обозначают эти цифры?

  • Только 3 человека из 100 — это те люди, которые создают смысл, результат, думают о том, как изменить мир. Например, это можно сказать о Леонардо да Винчи, Стиве Джобсе и др. Но и среди предпринимателей могут быть те самые 3 человека из 100, которые создают смысл и результат
  • 7 человек из 100 — это те, кто двигает процессы и поддерживает первых 3, и при этом включает голову. Например, если в процессе «поставить чашку — налить кипяток — поставить чашку — налить кипяток», закончатся чашки, они не станут и дальше лить кипяток, понимая, что можно обжечься. Это люди процесса, но думающие над тем, что процесс можно и нужно видоизменять, т.к. меняется компания, конкурентная среда — соответственно, можно и нужно менять процессы.
  • И 90 человек из 100 — это люди-щепки, которые плывут по течению — туда, куда вынесет река

Процессы — это то, что позволяет контролировать успешную команду. В существующих реалиях только тот человек является автором бизнеса, который несет за него полную ответственность. И именно этот человек имеет право управлять, контролировать и давать оценки. Ведь если 10 или 100 человек, работающих в успешной компании, спросить, кто автор этого успеха, каждый из них скажет «я». А если компания неуспешна — кто будет виноват в это этом? Конечно, всегда только руководитель. И если в конечном счете вся ответственность на нем, тогда ему и решать, как строить взаимодействие с командой, как выстраивать процессы и как контролировать работу команды. Поэтому внедрение процессов — очень важная вещь.

Фото с сайта battlebell.ru
Фото с сайта battlebell.ru

Пример. В одной крупной логистической компании (холдинге) генеральный директор издал приказ, в котором было написано следующее: «Настоящим приказом (внимание, не улыбайтесь, это серьезно!) приказываю исполнять все приказы, изданные до настоящего приказа». Приказы не работают. А что работает?

Проанализируйте внимательно то, как реализованы в вашей компании 3 основных процесса:

  • Маркетинга
  • Продаж
  • Производства услуги или товара

Бизнес-процессов гораздо больше, но проанализируйте хотя бы эти — они все-таки основные. Насколько качественно и грамотно они прописаны и внедрены, четко ли знают участники команды свои роли в этих процессах, как они соединены и как взаимодействуют? При этом не должно существовать позиции «а мне не сказали».

Проработайте эти процессы, пропишите их крупными блоками, поговорите с теми исполнителями в команде, которые работают внутри них. И, самое главное, дайте каждому из них возможность докрутить эти процессы. И поверьте, что результаты не заставят себя ждать.

Если вы проделаете это упражнение как можно скорее, вы получите 2 очень важных эффекта:

  • Есть определенное количество членов команды, которые участвуют в этом процессе и ищут те несшивки, которые есть в нем. Какие бы правила игры вы ни показали, они обязательно найдут то, что где-то не до конца прописано. А вот здесь, скажут они, мне не ясно. Это так называемые люди-проблемы — не те, кто решает задачи и принимает решения о том, как вам помочь развивать компанию, а те, которые используют ситуацию конкретно сейчас (люди-пиявки).
  • Тем быстрее обнаружатся люди, которые будут говорить о том, как подтянуть (докрутить) процесс, чтобы сделать его более эффективным, как убрать какие-то дублирования — это те люди, которые вместе с вами.

4. Насколько ваши цели разделяет ваша команда? Насколько она вовлечена? Это самый главный блок. Следует помнить о том, что устойчивость системы определяется не ее элементами, а связями между этими элементами. О чем это? Никакого отношения к успеху бизнеса не имеет то, какие офисы вы снимаете, какие у вас компьютеры, какие часы вы носите и на какой машине ездите. Это все не имеет никакого значения, потому что вы либо продаете, либо не продаете. Ваш продукт либо адекватен запросам и целям клиентов, либо нет. А на каком компьютере вы при этом работаете, практически не имеет значения.

Фото с сайта appleinsider.ru
Фото с сайта appleinsider.ru

Если команда увидит, что для вас самое главное — качество продукта, его постоянная докрутка для решения запросов клиента, то и они поймут, что не важно, с каким компьютером они приходят к клиенту. Ведь есть примеры, когда сотрудники говорят: «Если вы нам дадите MacBook Air, то клиенты будут видеть, что мы из серьезной компании, и соответственно, сделки будут заключаться лучше и быстрее». Или: «Вот, если вы дадите рекламу на центральном телевидении, то покупать будут точно». Нет и еще раз нет!

Нужно быть убежденным только в том, что если вы выстраиваете правильную команду, то эта команда должна сама думать о тех ресурсах, которые ей необходимы для того, чтобы выполнять поставленные перед ней цели.

Приведу пример успешной группы Motörhead. Ее лидер, опираясь на опыт развития собственного бизнеса, озвучил следующее: «В конечном счете все люди делятся на 2 категории: на тех, кто за вас и на тех, кто против вас». Так реально происходит в каждой команде.

Чтобы прочтение это статьи оказалось полезным, дам практический совет. Возьмите листок бумаги и запишите на нем всех членов вашей команды — необязательно все 500, к примеру, человек. В вашем кругу их максимум 20−30. Вот их и пропишите. И попробуйте поставить напротив них зеленые, красные плюсики или галочки. Посмотрите и проанализируйте: какое количество из этих людей ЗА вас?  То есть они понимают вас, слышат вас, разделяют ваши цели, ценности, готовы с вами идти несмотря на сложные времена, верят в ваш продукт и, соответственно, понимают, что могут оказаться частью успеха. Для них это важно.

Фото с сайта mafiasyndicate.ru
Фото с сайта mafiasyndicate.ru

У вас наверняка есть сотрудники, которым вы платите высокие и очень высокие зарплаты. Но им могут предложить больше. Какой резон ему остаться с вами? Ответ только в одном — каждый такой сотрудник должен верить в то, что он поставил на того лидера, с которым он придет к успеху, — все мы мечтаем оказаться внутри успеха. Ребята, которые вовремя оказались в первой команде Яндексе или Google, стали миллионерами. Или Gett Taxi, в которой средний возраст — 27 лет. Сейчас они сообща преодолевают все препятствия, чтобы компания стала успешной оказалась номером один.

А что вы сделали для того, чтобы ваша команда шла вместе с вами, чтобы люди верили в то, что они вместе с вами добьются успеха?

В заключение дам несколько практических рекомендаций. Например, в первый рабочий день нового месяца можно собирать команду буквально на 5 минут и оговаривать 3 вещи по 3 пунктам:

  • Результаты прошлого месяца: мы должны были продать на столько-то, продали на столько-то
  • План этого месяца, перед нами стоит такая-то цель, и мы должны ее достигнуть
  • Назвать самого лучшего и полезного сотрудника месяца. Что значит лучшего? Лучшего менеджера по продажам, менеджера по логистике, маркетолога — того, кто круто справился со своими задачами

Это как в спорте, где считается, что полезный игрок тот, который сделал наибольшее количество голевых передач. Это очень крутая штука. Когда вы показываете, что видите лучшего и полезного, то команда понимает, что вы не просто их оцениваете и выплачиваете (или не выплачиваете) премию по достижению KPI, но и видите лучших, поднимаете их — это очень здорово мотивирует.

Компания — это всегда рыба. Какая голова — такая и рыба. У тела карася не бывает головы щуки, как у головы щуки не бывает тела карася.

Если вы прокачаете свой бизнес по описанным выше четырем пунктам, подвергнете его анализу, вы наверняка найдете те решения, которые позволят вам добиться позитивного результата и достигнуть конкретной цели успешного развития, а не просто выживания.

За помощь в подготовке материала благодарим City Business School в Беларуси.

Комментарии

Войдите, чтобы оставить комментарий

Платный контент

20170626