Как избавиться от «плесени» до того, как она появится — эксперт о минимизации дебиторской задолженности

Проблема дебиторской задолженности чаще всего — не только в неплатежеспособности должников, но и в том, что сами кредиторы не умеют грамотно выстраивать отношения с клиентом — так, чтобы минимизировать риск «дебиторки» изначально. Своим взглядом на кредитный менеджмент и путями решения проблемы делится наш эксперт Наталия Гуринович, основатель проекта в сфере корпоративных финансов «CFOs Territory».

— Я третий год провожу открытые мероприятия на тему управления дебиторской задолженностью, общаюсь с коллегами-финансистами из реального сектора, и могу сказать, что уровень «продвинутости» и информированности белорусских компаний существенно повысился.

Тем не менее, проблема возврата долгов еще достаточно болезненна для многих белорусских компаний. Цель данной статьи — дать концептуальный взгляд на проблему, а не точечно-локальный.

Почему дебиторка остается актуальной проблемой

На это есть внутренние и внешние причины.

Внутренние «ловушки» бизнеса, из-за которых дебиторка по-прежнему в топе проблем:

1. Бизнес-модель и стратегическое планирование, ориентированные на высокорисковых клиентов или высокорисковые отрасли экономики. В погоне за ростом оборотов и необходимостью загружать производственные мощности, компании сотрудничают с крупными клиентами, для которых они сами не являются ключевыми поставщиками. И единственный способ договориться — это выстраивание личных отношений с лицами, принимающими решения. Также ориентация исключительно на высокорисковые отрасли, которые чувствительны к макроэкономическим факторам риска (например, сельское хозяйство, строительство) приводит к эффекту «неплатежей по цепочке»

2. Игнорирование формулы «плохой долг=дефолт=банкротство». Скорость зависит только от уровня «плохих долгов» (отношение просроченной дебиторки к обороту) и резкого снижения продаж из-за кризиса. Попытки привлечь банковский кредит для закрытия дыр в ликвидности, вместо эффективного взыскания долгов и разработки кредитной политики (превентивные меры).

3. Отсутствие целостной кредитной политики и непонимание того факта, что кредитный менеджмент — это регулярный сквозной процесс, в который вовлечены несколько подразделений (как минимум продажи, финансовый и юридический отделы). Он не может существовать в компании «на словах и понятиях», это перечень обязательных действий, которые сотрудники обязаны делать ежедневно или сразу по мере возникновения первого сигнала (просрочка 1 день или негативная новость о клиенте).

4. Реагирование на просрочку клиентов по принципу «укол — импульс». Иными словами, исключительно реактивное, по сценарию «героическая битва с должниками — релакс — нарастание просроченных долгов — героическая битва с должниками — релакс…». Проблема в том, что с каждым новым витком спираль закручивается все больше и больше…

5. Менеджеры и уполномоченные лица не владеют приемами конструктивных переговоров, легко становятся жертвами психологических манипуляторов, боятся потерять клиентов, ужесточив свои законные требования и т.д. Т.е. проявляют откровенно слабую позицию.

Существуют также и внешние проблемы, которые прямо или косвенно влияют на ситуацию с ростом долгов:

1. Отсутствие в едином доступе для участников рынка расширенной информации о дебиторах (финансовая отчетность, банковские «черные списки», арест имущества, сведения о бенефициарах), что усложняет процедуру оценки контрагентов, проведение скоринг-анализа, присвоение рейтинга и установление лимитов.

К слову, недавно в Беларуси появился платный сервис kartoteka.by, который частично решает проблему, т.к. в одном месте можно найти информацию по актуальным статусам компаний, их реквизиты, сведения по судам, банкротствам и ликвидациям, долгам перед бюджетом и т.д.

2. Не слишком развитое пока в Беларуси финансирование «цепочек поставок», факторинга без права регресса, страхования кредитных рисков на приемлемых условиях. Иными словами, кредитные риски в нашей стране сейчас крайне сложно передать более квалифицированным управляющим, либо цена вопроса будет непомерно высока.

3. Общее сокращение объемов продаж из-за падения потребительского спроса населения и его доходов, сжатие рынков сбыта в кризис, отраслевые дефолты «по цепочке».

Что с этим делать?

Этот материал я адресую в первую очередь собственникам бизнеса, поскольку никто кроме них не возьмет на себя смелость принять волевое решение и решить «что делать?».

Итак, вы зафиксировали и осознали факт, что ваш уровень просроченной дебиторки с каждым месяцем усугубляется одновременно по двум направлениям:

• Растет долг в абсолютной сумме
• Происходит «старение» долга в днях

И это не временное явление, а уже хронический процесс накопления долгов и прямой путь к дефолту, т.е. неспособности вашего бизнеса обслуживать и погашать краткосрочные обязательства.

Первое, что делаем, делим проблему на 2 глобальных проекта, работу по которым следует вести параллельно, но разным отделам и сотрудникам:

1. Взыскание просроченных долгов — это антикризисные меры, срочное устранение «плесени», реакция на импульс.

2. Разработка превентивных мер по кредитным рискам — это устранение будущих источников «плесени», предвосхищение проблем.

Еще раз повторяю, лучше, чтобы эти проекты вели разные менеджеры. Взыскание обычно поручают юридическому отделу, в сложных случаях — отдают на аутсорсинг профессиональным коллекторам.

Я же хочу сейчас более подробно остановиться на 2 варианте, алгоритме проактивных мер, поскольку именно этим и предстоит заняться собственнику и его топ-менеджерам (операционному, коммерческому и финансовому директорам).

Уменьшить влияние рисков неплатежей на рабочий капитал можно путем:

• Полного отказа от рисковой сделки или рискового контрагента

• Создания фондов и резервов на покрытие убытков от невозврата долга, с включением отчислений в стоимость сделки

• Передачи рисков третьей стороне (страхование, факторинг, финансирование клиента напрямую через банк, ЭКА, поиск субсидирования и специальных программ поддержки производителей)

• Предоставления гарантии и обеспечительных мер (банковская гарантия, залог имущества или долей, поручительство бенефициаров или третьих лиц)

• Тщательной проработки договора. Например, предусмотреть уплату пени, штрафа, неустойки, арбитражная оговорка, право выставлять долг на инкассо, штраф за отказ от подписания акта приемки-передачи, акта сверки расчетов или одностороннее подписание акта сверки, предварительный акцепт, оговорка о безусловном взыскании (нотариат)

• Использования порядка приказного (ускоренного) производства и право заявлять должника через ИМНС и ФСЗН
• Уведомления должника о последствиях для репутации в случае нарушения сроков платежа (разглашение информации о недобросовестности кредитора в СМИ)

Разберем пошагово — как можно решить проблему дебиторской задолженности.

Шаг 1. Инвентаризация и корректировка стратегической бизнес-модели

Ключевой момент — на падающем рынке цена управленческой ошибки колоссальна, пару неверных шагов — и вчерашняя благополучная компания в списке банкротов. На растущем рынке ошибки и игнорирование рисков приведет всего лишь к сокращению возможного дохода.

Обдумайте следующие моменты и вопросы:

• Ценностное предложение (какие проблемы или потребности клиента вы решаете? Кто ваши конкуренты и чем они лучше?
• Взаимоотношения с клиентами (на основании чего они строятся? Кто из вас доминирует и почему? Есть ли потенциал роста выручки через год\два\пять? Как будет развиваться этот рынок\отрасль в ближайшее время? Какие макроэкономические риски? От чего зависит устойчивость ваших клиентов?)
• Кто еще ваши ключевые партнеры (банки, факторинговые и страховые компании, поставщики и проч.) — как они участвуют в общей цепочки поставок и оплат?

Вы в зоне кредитного риска, если:

• Все продажи сосредоточили на нескольких крупных покупателях (особенно торговые сети, государственные предприятия)
• Ваш продукт или услуга не уникальны, не конкурируют по цене или качеству, могут быть легко замещены вашими конкурентами. И чтобы добиться продаж, вы увеличиваете бесплатно период рассрочки
• Вы не ищете альтернативных рынков сбыта на экспорт, сделали упор только на внутренний или российский рынки
• Вы работаете с высокорисковой отраслью, которая во все кризисы «сжимается» в первую очередь
• Ваши партнеры постоянно требуют очень длительной отсрочки (более 90 дней), мотивируя тем, что на них тоже давит рынок и их кредиторы
• Ярко выраженная сезонность бизнеса, чтобы загрузить производственные мощности вне сезона, вы отдаете товар с длительной отсрочкой со скидкой
• В погоне за оборотом, вы привлекаете новых клиентов, не обращая внимания на качество своего долгового портфеля. Вы не представляете, за счет чего партнер будет отдавать долги, только надеетесь на благополучный исход

Если вы не будете работать над эффективностью вашей бизнес-модели и постоянным поиском возможностей сделать портфель клиентов более качественным, то никакие «волшебные таблетки» не помогут взыскивать просроченные долги.

Шаг 2. Разработка и внедрение политики кредитного менеджмента

Это можно сделать самостоятельно или привлечь специалистов. На первый взгляд, достаточно нудно и трудоемко, но оно того стоит. Тем более, что не обязательно идти сложным путем сразу по всем контрагентам. Можно «обкатывать» на ключевых партнерах, наиболее рисковых, на крупных сделках.

Кредитная политика включает следующие блоки:

1. Правила, документы, регламенты, ограничения.

2. Разработка сквозных процессов кредитного менеджмента.

3. Автоматизация процесса (оперативная отчетность по ДЗ, формирование претензий, стоп-листы и пр.)

4. Анализ клиентов (внешние источники данных и внутренние подходы к оценке).

5. Процедура принятия решения о предоставлении товарного кредита (рейтинги, лимиты, сроки, ограничения и пр.).

6. Мотивация персонала, разделение полномочий по процессу управления ДЗ.

Кредитная политика должна помогать принимать менеджменту решения о предоставлении товарного кредита, а не сдерживать продажи и сокращать их. Это поддерживающий сервис, а не «лишняя бюрократическая преграда».

У бизнеса всегда цель — «продавать больше», кредитный менеджмент корректирует данную цель: «продавать больше именно тем клиентам, кто принесет нам реальную прибыль и своевременно погасит долг».

Благодаря четким правилам, мы сможем фокусироваться на эффективных сделках, т.е. нам не придется нести дополнительные расходы на финансирование просроченного долга покупателей и риски дефолта.

Кредитный менеджмент начинается с простых гигиенических требований:

• Порядок в справочниках контрагентов (нет задвоений контрагентов, единые сквозные справочники во всех программах)
• Порядок во взаиморасчетах, корректность и своевременность отражения всех операций, регулярные сверки с покупателями, проведение зачета встречных требований, корректировки в учете по рекламациям и пр.
• Простые, визуально понятные и информативные отчеты по состоянию ДЗ для пользователей (сумма общего долга, сумма просроченного долга, удельный вес просроченного долга, количество дней просрочки). Удобно, когда данные в отчете визуально раскрашены по принципу светофора (красная зона — просроченные долги, желтая — скоро наступит погашение через 1−3 дня, зеленая — норма)
• Наличие в отчете о ДЗ расчета стоимости долга, или процентные издержки на обслуживание долга (средняя ставка финансирования компании в банках или стоимость факторинга). Такая колонка помогает менеджерам принимать решения о предоставлении скидок взамен на получение предоплаты, или давать клиентам рекомендации о досрочном погашении долга взамен на получение скидки.

Наличие контроля за текущим состоянием долгов помогает удержать долг на прежнем уровне при росте продаж и сократить затраты на финансирование рабочего капитала.

Продвинутый вариант: создание качественного портфеля кредитного долга. Он включает:

1. Сбор данных о клиентах и их анализ, в т.ч. через скоринг-модель (присвоение баллов):

• Проверка новых контрагентов (запрос финансовой отчетности, анкетирование, анализ их платежной дисциплины, расчет показателей в скоринговой модели)
• Мониторинг имеющихся клиентов (1 раз в 6 или 12 месяцев, срок зависит от объемов сделки и рейтинга клиента)
• Кроме запроса бухгалтерской отчетности, паспортных данных учредителей, уставных документов компании, необходимо отслеживать информацию из неофициальных источников в СМИ, в социальных сетях, на сайтах ИМНС (лжепредприниматели и должники в бюджет). Менеджеры должны общаться лично с представителями партнера и отслеживать негативные события, в т.ч. и слухи
• Не стоит усложнять скоринг-анализ: используйте только те показатели, которые можно рассчитать на базе стандартной финансовой отчетности (отчет о прибылях и убытках + баланс). Дополнительные сведения, например, расшифровку дебиторской и кредиторской задолженности, имеет смысл просить у клиента в случае существенной суммы сделки и на длительный срок (от 60 дней). В некоторых случаях скоринг-анализ делать нецелесообразно, т.к. трудоемкость и затраты на анализ превышают маржу маленькой сделки

Дополнительные проблемы для эффективного использования скоринг-анализа белорусских контрагентов:

1. Отсутствие источников получения информации. В России давно работают платные закрытые сервисы (Спарк, Контур-Фокус, Интегрум и др.), в Беларуси пока такой возможности нет — ни открытых, ни коммерческих сервисов. Более того, если судить по результатам моего опроса компаний, мало кто из финансовых директоров поддерживают идею открытого размещения бухгалтерской отчетности, поскольку видят в этом угрозу раскрытия данных для конкурентов.

На мой взгляд, стремление бизнеса к публичности и открытости на уровне базовой отчетности — это хороший тренд, от которого в долгосрочной перспективе все компании только выиграют.

2. Нежелание (часто немотивированное) клиентов предоставлять сведения о своих финансовых и нефинансовых показателях партнерам. Иногда за этим нежеланием стоит цель скрыть проблемы от партнеров, иногда просто принципиальная позиция «соблюдение коммерческой тайны».

3. Данные по бухгалтерскому учету могут не соответствовать реальному состоянию бизнеса, отчетность по МСФО пока еще не является в Беларуси общепризнанным стандартом даже для крупных компаний. Бухгалтерская отчетность может содержать внутригрупповые обороты и долги аффилированных компаний, данные могут быть искажены и быть устаревшими (если период — прошлый год, а не квартал). Любой квалифицированный и творческий главный бухгалтер или финансовый директор умеет придать отчетности «товарный вид», причем как с помощью манипуляций, так и используя возможности нашего законодательства.

4. Ручная работа со скоринг-моделями требует наличия специалиста или отвлечение сотрудников бухгалтерии или финансовой службы, все зависит от объема сделок.

2. Присвоение кредитного рейтинга клиенту.

Происходит на основании одного или совокупности ниже приведенных факторов:

• Скоринг-анализа (если он применяется) и количества набранных клиентом баллов по результатам его финансовых и нефинансовых показателей
• Оценки потенциала роста бизнеса клиента, совместные стратегические интересы, уровень высшего менеджмента, доверие, репутация компании на рынке, эффект синергии при сотрудничестве (например, возможность финансирования всей цепочки поставок)
• Оценки платежной дисциплины клиента, наличие\отсутствие в прошлом просрочек платежа, попадание в «стоп-листы» и других нарушений
• Оценка маржинальности клиента, его чувствительности к цене (например, можно ли включать проценты за пользование деньгами или проценты на создание резерва в цену) и др.

Можно использовать для рейтинга цифры или буквы латинского алфавита. Рейтинг должен быть прописан в карточке контрагента в CRM, и ему должны автоматически соответствовать:

• Лимит долга на клиента
• Срок предоставления отсрочки, в днях
• Размер аванса в % от сделки или его отсутствие
• Стоимость товарного кредита (в процентах годовых)
• График погашения задолженности (если крупная сделка, долг погашается траншами)

Если клиенту присвоен рейтинг и условия по нему, то сделки, которые не соответствуют ограничениям, не могут быть реализованы на уровне менеджера по продажам. В некоторых компаниях вместо автоматического рейтинга работает «кредитный комитет», аналогично тому, как это сделано в банках или лизинговых компаниях. Целесообразность регулярного сбора «кредитного комитета» и вовлечение в него руководителей зависит от величины и сложности сделки.

Ниже приведена европейская система кредитных рейтингов, не обязательно в вашем случае она будет содержать все диапазоны, достаточно 4−5: «Отличный», «Средний», «Удовлетворительный», «Неудовлетворительный» и «Без рейтинга».

3. Принятие решения по ключевым моментам сделки либо отказ от нее.

Все это выглядит довольно сложно, гораздо проще договориться «на словах» и надеяться на лучшее… Если вы наемный сотрудник, представьте мысленно следующую ситуацию. К вам подошел человек (сосед, друг, коллега, партнер по бизнесу, незнакомый) и попросил дать взаймы ему некоторую сумму на месяц — например, 10 000 рублей. Согласитесь ли вы одолжить ему свои кровные? Вы наверняка ответите, что все зависит от того, что это за человек, где работает, сколько получает, какова запрошенная им сумма. Все верно, именно так и поступает большинство людей.

Но самое замечательное состоит в том, что буквально за несколько секунд сознательно или интуитивно в голове происходит обработка целого комплекса вопросов.

В случае с корпоративными клиентами, кроме личности представителя клиента, есть еще его компания, ее репутация на рынке, ее финансовые показатели. Готовы ли вы нести перед своей компанией ответственность даже за то, что точно не знаете? А поручиться лично за вашего клиента?

Дополнительно к рейтингу платежеспособности, компании добавляют дополнительные признаки сегментации клиентов. Например, по оборотам\марже: «стратегический клиент», «средний», «малый» и т.п. По степени лояльности и затраченных на клиента усилий: «супер-клиент», «лояльный», «так себе», «вынос мозга» и пр. В результате формируется матрица, из которой четко видно, от кого пора давно избавляться…

На мой взгляд, эта дополнительная сегментация нужна менеджерам по продажам, чтобы принимать решение по условию сделок. Также дополнительные признаки могут использоваться для внепланового повышения или понижения кредитного рейтинга клиента.

Резюмирую: для присвоения рейтинга важно провести серьезную, беспристрастную работу, в т.ч. полезно посмотреть на «старых» клиентов новым взглядом. Качество кредитного портфеля будет улучшаться постепенно, нужно 1−2 года, чтобы полностью перестроится на новую систему.

Продолжение следует…

 

Наталия Гуринович Руководитель Клуба финансовых директоров CFOs Territory С 1998 по ноябрь 2014 финансовый директор и член совета директоров ГК «Белагро» (торговля запасными частями и сельскохозяйственной техникой, сервис, логистика на 4 рынках: Беларусь, Россия, Украина и Казахстан). Организатор практикума «Как снизить уровень дебиторской задолженности на 50%»