Что делать, когда села батарейка и бизнес хочется «убить»

Имеет ли право бизнесмен «убить» свой нормально функционирующий бизнес — просто взять и распустить всех по домам? Что мотивирует бизнесменов к работе и как найти свой, правильный настрой на работу — своим мнением делится коуч, консультант по управлению знаниями и компетенциями Андрей Мирошниченко.

— На самом деле вопрос о праве собственника убить свое дело совсем нетривиален. Вы — владелец бизнеса, много знаете про свою отрасль, про рынок труда, про историю продуктов или услуг, у вас крепкие личные отношения с поставщиками и клиентами, т.е. вы достаточно сильно вовлечены в ситуацию на рынке и отрасли. И при этом вас постоянно преследует чувство, что вы один на себе тянете весь воз проблем и забот. И это объективная ситуация. Потому что объективно вы не можете делегировать целый ряд ключевых функций кому-либо другому. В первую очередь это относится к ситуациям, когда нужно радикально экспериментировать с бизнес-моделью вашей компании, полностью взяв на себя ответственность за последствия.

Кроме того, никто кроме вас не обладает наиболее полной картиной происходящего с вашим бизнесом, а значит, только вы можете принимать точные решения. Наконец, многие партнеры ставят одно условие — что пойдут на те или иные условия под ваши личные гарантии. Они-то знают, что никто кроме вас в этой компании не относится к бизнесу как к личному делу.

Такое плотное вовлечение владельца в его бизнес часто приводит к эмоциональному выгоранию. В свою очередь выгорание влияет на управленческие решения. Часто, оказавшись в эмоциональном тупике, у бизнесмена появляется неосознанное желание разрушить его, чтобы в конце концов отдохнуть. Но напоминание о «долге перед Родиной», сотрудниками, клиентами, партнерами и т.п. явно не облегчает ему жизнь.

Поэтому поставленный выше вопрос можно заострить: что важнее для бизнесмена — его личная жизнь или его бизнес? Он часть какого-то большого дела, в котором его личность и жизнь только один из ресурсов? Или наоборот: бизнес — часть его личности, его забава, каприз, игра, личный проект, который можно заместить другим или ничем вообще?

Если бизнесмен не разрешит для себя этого противоречия, то скорее всего, будет сталкиваться с чувством отчаяния и бессилия. Чувство долга перед делом, всеми, кто вовлечен в него, будет давить всем своим весом. Страх не совладать с глобальной ответственностью, вина за ошибки и просчеты, стыд за несоответствие высоким стандартам предпринимательства и транслируемым со всех динамиков примерам успешных бизнесменов. Все это парализует его творчество, предпринимательский риск и все то, без чего его бизнес вряд ли бы выжил.

И тогда получается, что благополучие, цельность, удовлетворенность бизнесмена — все то, что влияет на его предпринимательское творчество и точность управленческих решений, первичны в бизнесе.

А если благополучие бизнесмена первично, он имеет полное право свой бизнес закрыть в целях своего благополучия.

Но в таком случае получается, что личная мотивация бизнесмена — источник успеха бизнеса. На чем же чаще всего строится его мотивация? Что такого должно быть в мотивации собственника, чтобы этого хватало не только на то, чтобы заставлять работать себя, но и других людей?

Что мотивирует бизнесменов

1. Существует достаточно распространенная версия, что большинством собственников движет механизм психологической компенсации. Это означает, что бизнесменами становятся люди, недополучившие в детстве признания своих родителей, их восхищения и безусловной любви, готовности принимать неудачи ребенка как необходимый элемент его собственного движения по жизни.

Часто это дополняется так называемым «нарциссическим расширением» родителей, которые, сами ничего не добившись в жизни, компенсируют это за счет успехов своего ребенка — таскают его по олимпиадам, конкурсам и требуют отличной учебы. И потом их дети всю жизнь пытаются своими успехами доказать родителям, что они чего-то стоят, что их есть за что любить.

Часто эти люди умеют устанавливать прекрасные отношения с клиентами и партнерами, на чем и строится их бизнес. И происходит так потому, что своими теплыми отношениями с клиентами и партнерами они компенсируют нехватку родительского тепла, недополученного в детстве.

2. Еще психологи выделают большую группу предпринимателей, которые, на их взгляд, психопатичны в своем поведении (согласно исследованию австралийских ученых, таких около 20% от всех предпринимателей). Под психопатичностью имеют в виду привычку не соблюдать установленные рамки, нормы и границы поведения, а также умение манипулировать другими людьми в своих целях (что и есть несоблюдение их личных границ). Источником такого поведения в детстве является обратное — таких детей любили и баловали родители, особо ни в чем не ограничивали и, значит, во взрослой жизни они умеют выходить за границы стереотипов, опасностей и т.п.

Из предположения о том, что детские проблемы являются источником мотивации бизнесменов, могут быть сделаны некоторые выводы. Например, о том, что избавление бизнесмена от его детских травм приведет к потере мотивации — не придется никому и ничего доказывать.

Что же получается? Пусть как белка в колесе вечно крутится и находится в психологическом дискомфорте — и тем самым добивается успеха в бизнесе? Ведь успех в бизнесе — это не самая плохая ситуация?

Но у такого подхода есть несколько реальных негативных сценариев развития:

• Чисто физиологически есть ограничения на питание энергией детских неврозов — к годам 40 организм перестает справляться, и компенсаторная мотивация бизнесмена падает. Батарейка садится, а никакого удовлетворения от бешеной активности не возникает. Бизнесмен не получает те самые моменты покоя, отдыха и удовлетворения, которые обязательно должны следовать за упорным трудом
• Наивно думать, что компенсаторный механизм только позитивно влияет на деятельность бизнесмена. Часто именно он является тормозом в развитии бизнеса и именно он искажает адекватное восприятие ситуации

Пример. Представьте, что в детстве вам не хватало внимания и заботы. И теперь вы находите себя непосредственно во внимании и заботе о детях. И миссию вы для себя сформировали так: оказать внимание и заботу всем обделенным детям. А таких в вашей зоне доступности, допустим, 10 000. Когда вы пытаетесь построить дело, направленное на помощь детям, то оказывается, что вы получаете компенсаторное удовольствие только в те моменты, когда непосредственно заняты с детьми (например, обучаете их). Единовременно вы можете «охватить» только человек 50. А помощь нужна 10 000 — чтобы помочь им всем, надо создать систему, в которую будет вовлечено множество людей.

Вот и получается, что непосредственная помощь конкретным детям — это все равно управление взрослыми людьми, всякие финансовые вопросы, взаимодействие с подрядчиками и т.п. Итак, с одной стороны ваша деятельность требует от вас системной работы — с сектором рынка, с другой — компенсаторный механизм получает хоть какое-то удовлетворение от работы с несколькими клиентами. И так ваш невроз становится на пути вашей миссии. Что делать?

Как «найти» правильную мотивацию

Начните с проработки своего невроза (лучше вместе с психологом или коучем). И не забывайте, что благодаря этому неврозу вы стали особо чувствительны к некоторым вопросам, а значит, ваша чувствительность стала вашим ресурсом, на который вы и так опираетесь в своей деятельности. Как говорится, наши достоинства являются продолжением наших недостатков. Но самым сильным выходом из этой ситуации является формулировка ваших личных ценностей.

Именно рационально сформулированные ценности позволят хаотичные поступки превратить в системную целенаправленную деятельность.

Для формулирования своих ценностей вы можете воспользоваться такой последовательностью действий:

1. Определите дефицит наиболее важного для вас. Ценности начинаются с осознания нехватки чего-то критически важного в мире. И чем сильнее нехватка, тем сильнее ценность. Например, все кругом лгут и от этого вы испытываете дефицит доверия. Поэтому честность и искренность становятся ценностью.

2. Опишите идеальную ситуацию в мире, без дефицита наиболее важного для вас. Представьте себе, как выглядит мир в идеальном виде. В нем никто никогда не обманывает? Все люди искренни друг с другом? Во всех ситуациях и обстоятельствах? Одним словам, предельно конкретизируйте, как выглядит идеальное положение в этом мире. Можете считать, что это видение того, каким он должен стать. Назовем это «ценностным видением».

3. Определите цели вашей деятельности. Если вы бизнесмен, то понимаете, о чем идет речь. Поставьте себе конкретные цели для достижения того, что имеет отношение к вашему «ценностному видению». В каких сферах, кто и когда должен быть искренним, в чем конкретно это должно проявляться и т.д. А затем разработайте стратегию ваших действий по достижению этих целей. Помните, что конкретные цели зависят от ваших возможностей, ваших ресурсов, а значит, могут варьироваться, а вот ваше ценностное видение — нет.

Если у вас есть свой бизнес, примените к нему эти действия. Не смущайтесь, если в итоге глобальные цели вашей компании не будут соответствовать целям, записанным в вашей стратегии. Стратегия — это всегда согласование целей многих заинтересованных лиц. Зато сейчас вы начнете понимать, что именно в деятельности вашей компании больше всего вас мотивирует. И другие станут понимать — и вдохновляться от вас. А там уже не будет большой проблемой подвинуть цели в сторону того, что мотивирует именно вас. Помните, продолжительность жизни бизнесмена — единственный критерий эффективности бизнеса.

Андрей Мирошниченко Коуч, консультант по управлению знаниями и компетенциями Кандидат философских наук, профессиональный коуч ICU. Автор статей по управлению знаниями, разработке бизнес-моделей, стратегии и т.д., а также автор электронных курсов «Управление персоналом», «Организационное поведение». Участвовал в консалтинговых проектах для таких заказчиков, как РЖД (Россия), Нацбанк РБ, «Дайнова», Itransition, Fasionzone.by, СТА Логистик и др.