Войти
  • 1,94 USD 1,9382 -0,0008
  • 2,31 EUR 2,3128 +0,0016
  • 3,37 100 RUB 3,3656 -0,0057
Менеджмент
«Про бизнес» 4 ноября 2016

«Не хочу я, чтобы меня оценивали!». Как безболезненно внедрить систему оценки эффективности персонала

Фото с сайта surfingbird.ru
Фото с сайта surfingbird.ru

В кризис каждый собственник задумывается о том, как сократить расходы компании. И в первую очередь чаще всего начинает с сокращения персонала, урезания зарплат, перераспределения функций. Наш эксперт, управляющий партнер компании «Высоцкий Консалтинг» Алена Шипош, считает, что гораздо более действенным методом оптимизации является внедрение системы оценки эффективности персонала. Это полезно для любой компании, и не только в кризис. Как оценить эффективность сотрудников и что внедрение системы оценки может дать бизнесу — своим мнением и опытом Алена поделилась с «Про бизнес.»

— Понимание эффективности персонала — в цифрах, а не по наитию — важная составляющая успешной работы любого бизнес-предприятия. Это залог профессионального управления компанией, четкое понимание бизнес-процессов и отслеживание ситуации на всех этапах работы. А также возможность заранее предсказать кризис и, если не справиться с ним, то хотя бы пройти с минимальными потерями.


Алена Шипош
Алена Шипош
Управляющий партнер «Высоцкий Консалтинг»

Западные компании уже давно себя не представляют без четкого измерения эффективности того или иного процесса и работы конкретного сотрудника на конкретном участке. Объяснить европейскому бизнесмену, зачем нужно платить, например, печатнику за время, которое он провел общаясь в курилке или попивая кофе, довольно сложно. У нас же ведение бизнеса «на авось» еще очень распространено.

Но кризис многих заставил понять, что экономить нужно буквально на каждом этапе — и сегодня все чаще руководители компаний задумываются над внедрением системы измерения эффективности и возможностью привязывать оплату труда к результативности работы. Но из-за незнания основ грамотного внедрения систем оценки эффективности персонала, вместо увеличения продуктивности бизнеса, можно получить демотивированную команду. Те немногие компании, которые решились перейти на новую систему управления компанией часто натыкаются на агрессивное сопротивление и непонимание со стороны персонала.

Люди не любят, когда их оценивают. «Я категорически не хочу, чтобы меня оценивали! Меня это демотивирует!», «Что мне от этих баллов?!», «Хочется уйти с работы и больше не возвращаться».

Это то, что я периодически слышу от топ-менеджеров, профессионалов с большим опытом, с увесистым багажом успешно реализованных проектов и т.д. Такова их реакция на внедрение собственником системы оценки эффективности персонала. Что делать владельцу, если даже топы не поддерживают его идею, ориентированную, на его взгляд, исключительно на разумность и эффективность…

Как внедрить систему измерения эффективности максимально безболезненно — чтобы остались и волки сыты, и овцы целы? Попробуем разобраться. Расскажу о последовательном внедрении системы измерения эффективности, опробованной нами на 300 компаниях.

Фото с сайта tn-grupp.ru
Фото с сайта tn-grupp.ru

Как внедрить систему оценки персонала

Главная причина неудачных нововведений лежит на поверхности: владелец бизнеса не сумел донести необходимость системы ключевым сотрудникам. Не объяснил, зачем она нужна, как она поможет им в работе, как сэкономит время, какие вопросы решит. Поэтому для них нововведение — очередная проблема, которую на них навешивают в то время, как они работают на износ, выкладываются, пытаются справиться с ситуацией. А их загоняют в показатели, да еще, возможно, зарплату по этим показателям начнут платить…

Поэтому любая система должна внедряться последовательно, пошагово и быть понятной для персонала.

1. Сформулировать цель: ради чего будут происходить изменения. И продать идею ключевым сотрудникам.

Важно определить не просто цели внедрения системы эффективности, а:

  • Соотнести их с глобальными целями компании. И показать, как наличие этой системы поможет достичь глобальной цели
  • Продать идею тем, кто будет добиваться применения этой системы, станет проводниками и законодателями мнения для других сотрудников. Показать им их выгоды, но так же показать и сложности, через которые надо будет пройти

2. Организующая схема и ответственные. Сформулировать ключевые продукты и последовательность их производства.

Следующих шаг — разработка (совершенствование) организационной структуры компании, определение ключевых продуктов на каждом конкретном этапе производства основного продукта (услуги) компании. Если владелец не определит, что конкретно должно получиться в результате выполнения каждой ключевой функции и не закрепит ответственного, ни о какой системе измерения эффективности не может идти и речи.

Я не говорю, что за каждую отдельную микрофункцию должен отвечать конкретный человек. Но я утверждаю, что у каждой работы должен быть конечный, очень конкретный «продукт» и ответственный за него.

Даже если у компании работает до 10 сотрудников, важно понимать не кто что делает, а кто какой конечный результат производит, и в каком виде передает его дальше по цепочке.

Фото с сайта osp.ru
Фото с сайта osp.ru

3. Подходы и критерии оценки эффективности. Только после того как сделаны предыдущие два шага, можно приступать к разработке критериев системы оценивания.

Можно использовать различные системы. Есть, например, такие сложные, как Центр Оценки и Развития (Development center), Assessment center. Есть опросники, ролевые игры, аттестация, ключевые индикаторы деятельности (KPI). Все они достаточно эффективные, но трудоемкие по внедрению и сложные для понимания персонала.

Я предлагаю относительно простой, но эффективный метод — система изменения статистик. Его суть: когда точно сформирован конечный результат, за который отвечает сотрудник, его можно измерить. Статистика — выраженные в числах данные об уровне производства подразделения или организации в целом по сравнению с предшествующим моментом времени. Если уровень производства увеличивается, статистика растет. Если он уменьшается, статистика падает.

Когда сложно сформулировать статистику для какой-то области деятельности, необходимо сначала разобраться с продуктом и целью деятельности. После того как вы поймете продукт, сформулировать статистику не составит труда.

Статистика показывает абсолютные показатели. То есть то, что можно легко проверить. Например: задача — закрыть вакансии разработчиков и других технических специалистов в ИТ-компании. Статистикой HR в этом случае будет количество технических сотрудников, которые успешно прошли испытательный срок. Это легко посчитать и легко проверить.

Распространенные возражения, с которыми сталкиваются руководители при внедрении статистики: «От меня это не зависит, я не могу на это повлиять — мне вовремя не подали первичные документы!» или «От меня не зависит количество операций, я всего лишь их учитываю!».

  • Первое возражение может звучать только в том случае, если, например, бухгалтер не наладил саму систему учета в компании и в полной мере не осознает свой продукт. Он просто не понимает, что часть его работы — добиться, чтобы все первичные документы оформлялись своевременно и правильно. Решить эту проблему можно только одним способом — прояснить его продукт и функции
  • Второе возражение возникает, если сотрудник не понимает, что статистика измеряет не стремление или готовность производить продукт, а количество продукта. Это возражение становится особенно резким, если руководители пытаются привязать заработную плату сотрудника к его статистике. Ведь нередко продажи и объем производства продукта падают, потому что какое-то из подразделений не выполняет свою работу. Организация — это набор взаимосвязанных функций, поэтому падение неизбежно скажется на статистике других подразделений, в том числе на статистике бухгалтера. Действительно, бухгалтер не сможет повысить свою статистику — ему нечего учитывать.

Решить эту проблему можно только добившись роста статистики в подразделении, которое стало виновником падения. Но статистика бухгалтера будет справедливой в любом случае — она показывает падение продукта, так как у бухгалтера фактически снизился объем производства.

Я не рекомендую привязывать заработную плату к статистике по крайней мере в течение полугода с момента внедрения метода.

Сотрудникам и руководителям необходимо время, чтобы научиться полноценно использовать статистику. И система должна показать себя — доказать, что она работает.

Статистика не сможет дать сотруднику или его руководителям данные о том, почему произошло падение или рост, ее предназначение — отражать изменения в объеме произведенного продукта. Статистика — показатель, который сообщает, что в причинах изменений необходимо разобраться и предпринять какие-то действия.

Фото с сайта komi-news.ru
Фото с сайта komi-news.ru

4. Обучить топ-менеджмент оценке персонала. Принимая решение о внедрении системы оценки персонала, важно понимать, что привлеченные консультанты могут провести оценивание один раз или запустить механизм только в начале, а вот дальнейшая работа ложится полностью на плечи руководства компании, и в особенности менеджеров подразделений. Роль последних особенно важна, ведь они являются связующим звеном между высшим руководством и персоналом. Именно к ним сотрудники будут обращаться с возникающими вопросами, и именно от них зависит создание атмосферы, отношение к системе оценки со стороны коллектива. Поэтому крайне важно донести до них суть системы, ее цель и важность для всего коллектива и успешности компании.

Опыт нашей компании во внедрении системы измерения эффективности боле чем в 400 компаниях по всему СНГ, показывает что:

  • Начинать надо с владельца, его понимания своего продукта и своей главной статистики
  • Затем следует показать и донести понимание метода топ-менеджерам и линейным руководителям.

Из практики: нередко линейные менеджеры, непосредственно работающие с персоналом, не знают, что делать с системой оценки эффективности, хотя и согласны с важностью ее внедрения

5. Запустить систему на всех уровнях и обеспечить обратную связь. Итак, статистика сформирована и каждый сотрудник понимает, зачем она нужна и как ее применять. Теперь можно назначить дату, с которой мы начнем считать. Здесь важно:

  • Чтобы это началось одновременно на всех уровнях компании — сверху вниз
  • Чтобы четко был обозначен период, за которые данные собираются. Рекомендую делать это еженедельно. Например, отчетным днем может стать понедельник или пятница

Хотя многие международные компании уходят от привязки к этим дням недели и устанавливают отчетным днем среду или четверг. Для многих понедельник — «день тяжелый», а пятница — короткий. Поэтому они чаще всего наименее эффективные.

Если же начало и окончание отчетной недели сделать в середине, появляется возможность отойти от стереотипов и, возможно, сделать работу более эффективной. Так как уходя на выходные или приходя в понедельник, сотрудник идет не с «0», а уже с результатами, которые есть с четверга или пятницы. И в понедельник у него есть возможность «дожать» то, что не успел.

Если в компании внедрена статистика, результаты должны быть отображены на графиках. И вывешены на рабочих местах каждого сотрудника.

Резюме

Гладко и грамотно внедренная система измерения эффективности позволяет не только сократить ненужные расходы и увеличить коэффициент полезного действия, но также помогает сохранить ценных сотрудников. А самое главное — избавляет руководителя от ненужного стресса и сопротивления персонала. Если владелец ставит во главу угла измерение эффективности, а не сокращение затрат на оплату труда, и не пытается сразу привязать результаты к зарплате, то большинство сотрудников будут только рады такой прозрачной системе.

Если сотрудники смогут убедиться, что способны влиять на свои показатели и привязка их результатов может увеличить их доходы — они сами станут настаивать на оплате их труда по показателям эффективности.

Подпишитесь и читайте нас в Facebook!

Подписывайтесь на наш канал в Telegram!
telegram.me/probusiness_io

Комментарии

Войдите, чтобы оставить комментарий

Платный контент

20170626