Менеджмент «Про бизнес» 28 апреля 2016

6 мифов об оптимизации бизнеса и правдивая реальность

Зачастую, начиная оптимизацию и борьбу с издержками, собственник безжалостно урезает все, что можно урезать. Почему большинство мер по оптимизации сегодня просто не работают и что делать, чтобы не наломать дров – своим мнением делится Олег Чумаков, специалист в business development и public relations, партнер в TOPEXPERT.

– Зачем бизнесу оптимизация? Сама по себе она ему не нужна. Слово «оптимизация» начинает пульсировать в голове собственника тогда, когда его компания начинает меньше зарабатывать или вообще перестает генерировать прибыль, а расходная часть бюджета остается на прежнем уровне. Или вообще начинает увеличиваться.

А как только становится «все плохо», у собственника начинает формироваться образ врага в лице его персонала. Логика простая: плохо работают, не заинтересованы в результате, просто не умеют работать и т.д. И что думают собственники?

МИФ №1. Если уволить столько-то людей, расходы сократятся и станет лучше

Реальность. Процесс выбора тех, кто должен уйти, внесет не самую позитивную струю в корпоративный микроклимат. Ведь этот выбор, скорее всего, будет весьма субъективным. А потому не разделяемым остальными сотрудниками.

Пример: в одной средней по белорусским меркам компании приняли решение уволить сотрудника из отдела то ли снабжения, то ли продаж (функционал и зона ответственности были размытыми). Руководство посчитало его неэффективным, он и многие коллеги были другого мнения, и при этом он являлся одним из неформальных лидеров коллектива. Начиная с оглашения решения, несколько недель чуть ли не половину своего рабочего времени сотрудники как данного подразделения, так и смежных проводили в обсуждении ситуации. Интенсивность общения с клиентами на все это время упала почти до нуля.

МИФ №2. Если поменять каких-то ключевых топ-менеджеров, проблемные направления в компании сразу перестанут быть таковыми

Реальность. Новый человек приходит в старую операционную среду. Если исключить вероятность, что это настоящий супергерой, который в одиночку все переделает, то рано или поздно он тоже станет не так эффективен, как хотелось бы. Маховик текучки кадров запускается.

Пример. Компания, один из лидеров белорусского ритейла уже несколько раз пыталась «измениться к лучшему». Поменялось несколько команд управленцев. Но собственник искренне верил, что только он сам может эффективно управлять своим бизнесом и не инициировал создание качественной операционной среды, не распределял функционал и зоны ответственности между сотрудниками и подразделениями, не делегировал полномочия своим топам. В итоге ни одна из этих команд не задерживалась дольше 1-1,5 года. В настоящий момент предложение поработать в этой компании многие рассматривают как своего рода самоубийство.

МИФ № 3. Если ликвидировать какое-то подразделение, то хуже не будет, только лучше

Реальность. Сегодня сократили их – завтра на их месте можем быть мы. Примерно так начинают думать оставшиеся. Растущая тревожность персонала сказывается на его отношении к своей работе. В Беларуси это наблюдается очень часто. И если кто-то думает, что страх увольнения будет людей мотивировать – это заблуждение. Такой страх мотивирует только неуверенных в себе сотрудников, а не тех, кто генерирует основную ценность для компании.

Пример. Управляющая компания не выстроила систему управления централизованным фронт-офисом, который руководил всеми бизнесами группы. Бизнес-процессы не внедрялись, сегментирование клиентов не проводилось, внутренние продажи считались излишеством и т.д.

Принципы оценки эффективности сотрудников привязывались к результатам, которые в такой ситуации, понятное дело, показать было сложно. Текучка кадров была значительная. За каждые два-три месяца состав обновлялся на 50-70%.

Как только там навели порядок, самый слабый сотрудник с 0 продаж постепенно вышел в лидеры.

МИФ № 4. Если на порядок сократить расходы на привлечение и сервис клиентов, или вообще урезать их до минимума, то продержаться можно на существующих клиентах, а сервис вообще не так важен, как все говорят.

Реальность. Клиенты кормят бизнес. Нет клиентов – нет бизнеса. А шансы на то, что без хорошего сервиса клиент придет снова, существенно ниже. Он сегодня очень требовательный. Без УТП, без сформированной базы клиентов, которые четко осознают и разделяют те ценности, которые декларирует компания, клиентский поток по мере снижения расходов на его привлечение найдет другие пути. Конкурентов хватает, выбор просто по цене дает широкие перспективы.

Пример. Многие бизнесмены знают, что «БСБ Банк», бывший «БелСвиссБанк» хорош именно своим клиентским сервисом. И пусть у него будет что-то даже дороже, чем у конкурентов, но всегда приятно, когда тебя красиво обслуживают.

МИФ № 5. Если поменять поставщиков, найти новых, то себестоимость нашего предложения уменьшится и бюджет компании выправится.

Реальность. А внутренние-то процессы не изменились. Значительная доля издержек формируется за счет неэффективных и слабоуправляемых бизнес-процессов, когда нет четких требований к результату каждого действия.

Пример. Собственник одной компании-дилера, поставщика автозапчастей в 2015-2016 году каждый месяц вливал в новые, более дешевые поставки существенные суммы. Однако в конце каждого месяца собственника мучили одни и те же вопросы – «куда девались мои деньги?» и «когда будет увеличение продаж?». Ни бухгалтерия, ни снабжение, ни продажи ответить на них тоже не могли. Они сами слабо понимали, как рассасываются эти деньги.

МИФ № 6. Если свести к минимуму все издержки на организационные нужды, то перебьемся и без этой ерунды, на которую столько расходов…

Реальность. Персонал начинает сначала грустить, а потом и бунтовать. Когда у него нет чего-то элементарного, но необходимого для эффективной работы, лояльность сотрудников начинает неуклонно снижаться. Сначала это проявляется в мелочах, а затем накатывает как снежный ком.

Пример. Наблюдал своими глазами, когда работал исполнительным директором управляющей компании, как сотрудники жалуются, что им не хватает того или иного для нормального рабочего процесса. То корпоративной мобильной связи, потому что дорого звонить клиентам с личного. То оплаты за использование собственного автомобиля при поездках на встречи с клиентами. Третье, четвертое, десятое... Когда сотрудник видит, сколько всяких сложностей для того, чтобы показать руководству результат, руки опускаются.

Не исключено, что в краткосрочной перспективе перечисленные меры (мифы) могут даже дать какой-то эффект. Только это все равно что заделывать течь в лодке посреди открытого моря. Как не суетись, момент затопления – лишь вопрос времени. Только силы потратите, да еще и усталость с обидой добавятся. Главная проблема в том, что все вышеперечисленное не решает проблему в корне.

Продолжение темы читайте на следующей неделе: