14 февраля
В ТРЦ Prizma в Минске открылся новый магазин А1
60 | 2 | 5 |
В январе 2014 в Беларуси начала работу Unica Group (группа компаний, работающая по направлениям: аутсорсинг и консалтинг в финансах, маркетинге, HR, digital, ИТ; бизнес-издания, печатные и интернет-каталоги). Модель компании предполагала «забирать» и сопровождать на удаленной основе все неосновные бизнес-процессы клиентов. В августе бизнес объявил о закрытии. Почему «красивый» проект не удалось реализовать, какие выводы, полезные для многих бизнесов, можно сделать из этой истории – мнением делится Олег Чумаков, исполнительный директор (январь 2015 – август 2015) управляющей компании группы Unica.
– Unica Group – группа компаний, которая оказывала услуги в сегменте B2B. Бизнес был объединен централизованным фронт-офисом, руководство осуществлялось из единого центра – управляющей компании «ЮникаБизнесСервис».
Начиналось все с нескольких компаний, которые – до объединения в группу, работали по-отдельности. Но у них был общий собственник. И вот у него вырисовались потребности:
Модель бизнеса была выбрана весьма оригинальная. Многие собеседники признавались, что ни с чем подобным раньше сталкиваться им не доводилось.
Глобально идея должна была реализовываться пошагово:
1. Объединить все бизнесы на платформе управляющей компании и единого фронт-офиса.
2. Разработать и внедрить процессно-проектную форму управления
3. Занять максимально возможную долю рынка Беларуси в сегменте B2B
4. Масштабировать модель на рынок Восточной Европы
У любого бизнеса есть основные и неосновные бизнес-процессы. Первые, как известно, – те, которые, собственно, приносят деньги. Вторые – те, которые обслуживают первые и позволяют им работать, по возможности, максимально эффективно.
В основе бизнес-модели, создаваемой Unica Group, были:
В идеале, группа компаний должна была «забрать» все неосновные бизнес-процессы заказчика. А с учетом организации (спустя какое-то время) опытного фронт-офиса, в перспективе речь могла идти и об аутсорсинге некоторых основных процессов.
Собственно, локомотивом изменений задумывалась управляющая компания. Планировалось, что ее главными структурными единицами будут:
Вся работа супермаркета должна была быть построена на самой современной платформе – процессно-проектном управлении бизнесом. «Внутри» принципы Project management использовались при создании и развитии компаний группы. А «снаружи» с их помощью планировалось реализовывать сложные и длительные услуги для клиентов. Они подразумевали привлечение, координацию работы разноплановых специалистов
На основании бизнес-процессов выстраивалась внутренняя операционная деятельность и внешняя работа с клиентом.
Кроме того, во всех компаниях внедрялись, как минимум, управленческий учет и бюджетирование.
Управленческий функционал
Административная дирекция должна была:
Управляющая компания оставляла себе комиссию фронт-офиса за осуществленную продажу (от 10% до 30% от стоимости услуги), а также фиксированный тариф за сопровождение. Остальной гонорар за услугу уходил в сервисную компанию.
Проектный офис:
Фронт-офис:
Работа фронт-офиса должна была выстраиваться по принципу парной коммуникации менеджеров – с заказчиками услуг. Один сотрудник продавал услугу, другой курировал процесс ее оказания, следил за прохождением документации. Развитием клиента (предложением новых услуг) занимался первый из пары – продавец.
Каждая компания-клиент поддерживала коммуникацию сначала только с парой закрепленных за нею менеджеров фронт-офиса. А затем – с представителями компании-исполнителя, которую привлекал фронт-офис.
Задумка была в том, что клиенту не важно, кто именно окажет нужную ему услугу. Он обращался к своему менеджеру (если уже работает с компанией) или просто во фронт-офис. И уже там – искали исполнителя.
Таким образом, работа с клиентом (продажи + сервис) всех компаний, входящих в состав группы, переводилась во фронт-офис. Каждый сотрудник группы продаж должен был стать суперуниверсалом – так как он продавал все услуги продуктового портфеля. Стартовым полем для сотрудника группы продаж подразумевалась уже ранее наработанная «старыми» сервисными компаниями клиентская база.
Расширять продуктовый портфель планировалось исключительно на основе рыночного спроса. Находящиеся «на передовой» сотрудники фронт-офиса должны были аккумулировать запросы своих клиентов.
Планировалось, что бэк-офис будет анализировать поступающую информацию и, по мере накопления запросов по тому или иному направлению деятельности, станет инициировать создание новых так называемых «сервисных компаний».
Вся работа должна была перейти на внутренний аутсорсинг. То есть кадровое агентство, входящее в состав группы компаний, подбирало для коллег персонал и обучало его. Маркетинговое агентство оказывало всем поддержку по продвижению. И так далее, по профилю деятельности. Таким образом оттачивались аутсорсинговые компетенции и снижались издержки.
Формирование команды началось в декабре 2013. Был создан проектный офис – первое рабочее подразделение Unica Group. До конца года в одной из сервисных компаний был разработан и обкатан первый корпоративный стандарт, который регламентировал принципы управления проектами. В его основу легли самые актуальные практики Project management, взятые из PMBoK (Project Management Body of Knowledge, свод знаний по управлению проектами – Прим. «Про бизнес.»), а также – наработки известного российского оптимизатора бизнеса Михаила Рыбакова.
В середине января 2014 была зарегистрирована управляющая компания, собравшая под своим крылом 3 действующих на тот момент бизнеса. Они получили, как я говорил выше, обобщенное название «сервисные компании».
Затем стартовали проекты по:
В феврале 2014 команда была окончательно сформирована. В нее входили специалисты из сферы корпоративного управления, управления проектами, маркетинга, финансов, продаж и сервиса. Все были полны энтузиазма и с оптимизмом смотрели в будущее. Была поставлена планка в $1 млн выручки в месяц спустя 2 года.
Рисовались радужные картины, как рынок B2B Беларуси падает к нашим ногам.
Реальность оказалась не такой, какой виделись перспективы. И критичные системные ошибки, по моему мнению, были допущены уже на самом старте:
1. Формирование команды из «людей процесса», а не «результата». Большинство топовых позиций в управляющей компании заняли специалисты хорошего уровня, но привыкшие работать в совсем другой операционной среде. В той, когда бизнес уже налажен, все в нем понятно и нужно просто тянуть свою лямку по определенному профилю деятельности. И почти никто из них не создавал свой бизнес, не реализовывал сложные новые проекты, даже не работал для клиента на стороне исполнителя.
2. Следующая системная ошибка касалась вожака. Руководителем управляющей компании и, соответственно, двигателем всех изменений основной собственник (он же главный инвестор) определил хорошо знакомого ему человека, опытного управленца. Но, как оказалось потом, он, по моему мнению, не обладал качествами лидера, командообразователя и системостроителя – для воплощения идеи, аналогов которой в нашей стране, по нашему мнению, не существовало.
3. Неоптимально подобранная и управляемая команда медленно, но все-таки принимала управленческие решения. Неправильные.
Перечислю ошибки, которые, как я считаю, напрямую повлияли на итоговое фиаско:
Ну и в довершение Unica Group получила еще и разногласия между административной дирекцией и фронт-офисом. «Администраторы» начали учить «продавцов» продавать, хотя сами не обладали компетенциями в этом вопросе.
Продолжение следует. Во второй части материала речь пойдет о мерах по антикризисному управлению, которые предприняла компания.
14 февраля
В ТРЦ Prizma в Минске открылся новый магазин А1
13 февраля
Новый премиальный кроссовер Audi SQ7 TFSI с бензиновым турбомотором V8 – таких быстрых семейных автомобилей вы еще не видели!
12 февраля
#Подумайте5секунд: А1 запускает программу по защите детей в интернете
11 февраля
Инновационная многозадачность и реалистичные фото: обзор складного смартфона Huawei Mate X6
6 февраля
Задайте насущный вопрос по деятельности компании нашим экспертам — и мы опубликуем ответ на портале "Про бизнес"
6 февраля
Высокая зарплата, бонусы и путешествия — в Минске ищут сотрудников для продажи крутых станков
5 февраля
Национальный рейтинг «Лига Лидеров Беларуси» подвел итоги 2024 года
4 февраля
ЭДиН + Тензор: эффективный трансграничный электронный документооборот искали?