Интервью Андрей Вязов, «Про бизнес» 7 декабря 2021

«Доставка продолжит органически расти 3−4 года без сумасшедших вливаний и каких-то ноу-хау» . Вадим Ткачук о будущем «Додо пиццы» в Беларуси

Вадим Ткачук. Фото предоставлено героем материала

«Я всегда повторяю слово „команда“, „команда“, „команда“. Для меня люди — это драйвер бизнеса и инноваций и фундамент компании», — Вадим Ткачук, CEO «Додо Пицца» в Беларуси, рассказал об экспансии «Додо» на рынке ресторанов быстрого обслуживания (QSR, или Quick Service Restaurants) и поделился своим видением его будущего.

Мы также пообщались с ним о благотворительности, «золотой десяточке», формуле успеха и о том, почему важно заботиться о своих сотрудниках.

Рост доставки в пандемию на 30−35%

— Какие сложности возникают у вас при развитии бизнеса во время пандемии и как вы с ними справляетесь?

— Нас по сравнению с другими бизнесами из сферы HoReCa пандемия затронула по касательной и мы отделались легким испугом. Та же доставка в 2020 году даже подросла на 30−35% органически, без каких-либо усилий, скомпенсировав падение трафика в рестораны на 20−25%. Хоть расходы на доставку и выше, для нашего бизнеса это было несущественно.

Одними из первых в Беларуси мы ввели бесконтактную доставку, которая пользовалась большим спросом у клиентов. Еще мы добавили в меню доставки коктейли, горячие и прохладительные напитки. Мы всегда были большими фанатами чистоты, но в связи с пандемией пошли еще дальше и сразу ввели обязательное ношение масок сотрудниками в рабочее время, выдали перчатки кассирам и в 4−5 раз увеличили количество обработок всех поверхностей в ресторане.

К сожалению, нам пришлось закрыть все детские комнаты и отменить мастер-классы для деток. До пандемии мастер-классы пользовались большой популярностью: такое классное времяпрепровождение выходного дня! Мы записывали целые семьи заранее. Это ведь был фан не только для детей, но и для их родителей: ребенок делал пиццу, ел ее сам и угощал маму с папой. Надеюсь, вскоре нам удастся вернуть эту прекрасную традицию в наши пиццерии.

Я очень признателен нашим арендодателям: практически все в то время пошли нам на уступки по ставкам.

Еще нам пришлось столкнуться с кадровым дефицитом, когда на протяжении 2−3 месяцев было тяжело: многие болели и были контактами первого уровня. Потом, когда все ребята вернулись и «получили» свой иммунитет, мы продолжили работу в привычном для себя ритме.

Что касается рынка в целом, то пандемия дала толчок для сильного роста агрегаторов доставки еды. Появились новые игроки, спрос на курьеров вырос в несколько раз и возросла стоимость доставки. Нехватка курьеров ощущается и сейчас, поэтому активно используются разные виды доставок, в том числе пешие.

Если резюмировать, то мы успешно справились с возникшими сложностями и вошли в 2021 год уже с высокой базой доставки. У нас до сих пор в этом сегменте растет LFL, который мы анализируем ежемесячно. По отношению к октябрю 2020 он сложился на уровне 30−35%.

Кто-то закрылся, кто-то просто остановил свое развитие, а мы не останавливаемся и продолжаем совершенствовать свой бизнес.

LFL, или Like for Like («идентичный») — это метод оценки продаж, который позволяет определить объем продаж или уровень деловой активности, достигнутый благодаря деятельности, сравнимой с предыдущим годом).

Вадим Ткачук сам готовит пиццу. Фото предоставлено героем материала — Вадим Ткачук сам готовит пицуу. Фото предоставлено героем материала

Об учебе в Англии и инвестфондах в США

— Вы учились в Англии и несколько лет работали в США в разных сферах бизнеса. Что из полученного опыта вам пригодилось в деловой жизни?

— Помимо высокого уровня образования и разбора кейсов Гарварда, Оксфорда и Кембриджа для меня ключевым бенефитом стало общение. Я до сих пор поддерживаю связь с немыслимым количеством людей. У нас был очень сплоченный коллектив в английском университете, там училось порядка 900−1000 человек, но все были из абсолютно разных точек мира, и у нас образовалась интернациональная «бандейка»: индус, панамец, парень из ОАЭ, голландец, британец и я.

Я познакомился с разными культурами, приобрел новых друзей, мы до сих пор общаемся и периодически встречаемся на чьей-то свадьбе. Сейчас, я думаю, мы как раз подходим к тому этапу в жизни, когда и наши бизнесы будут в чем-то пересекаться: инвестиции, партнерство и т.д.

В США я работал в инвест- и венчурных фондах. Было безумно интересно окунуться в эту историю и понять, как работает фонд, сколько в нем инвесторов, сколько крупных и мелких, как строится команда, сколько в ней людей, какой объем денег закрывается в первом, втором и третьем раунде, откуда привлекается финансирование, в каком размере, как структурируется сделка, какую долю получает инвестор и как проводятся переговоры. Все это я изучил в деталях.

Огромное спасибо моим менторам, топ-менеджерам, которые вызвались меня обучать во время работы в их компании. Мы за полгода могли изучить от 200 до 300 стартапов, причем абсолютно из разных сфер деятельности.Поэтому, резюмируя, скажу, что работа и обучение за границей научили меня дисциплине. Есть ведь строгая иерархия и понятие обязательства. Когда тебе ставят задачу сделать завтра все к 9 утра, и ближе к полуночи ты понимаешь, что задача выполнена на 50%, значит, впереди у тебя бессонная ночь.

Когда мы здесь запускали свой бизнес, то оргструктуру и менеджмент я выстраивал исходя из того, чему научился в инвестиционных фондах.

Хочешь масштабироваться — готовься потратиться

— Есть такое мнение, что если не знаешь, какой открыть бизнес и на руках не очень много денег, то открывай его по франшизе: все расскажут и покажут и это гораздо легче, чем самому все начинать с нуля. Как это происходит на самом деле? Какие понадобились инвестиции? Оглядываясь назад, что Вы можете рассказать об этом опыте?

— Доля правды в этих словах точно есть. Мне кажется, это такая синергия между силой бренда и сформированной командой управляющей компании. Если в этих двух факторах достигается идеальный дзен, тогда точно можно смотреть в сторону франшизы, но если вы хотите все это масштабировать и развивать, то даже в самом идеально выстроенном операционном бизнесе вы не сможете достигнуть фееричных результатов без команды бэк-офиса.

Можно стартовать с одной кофейни, окупиться за год и дальше из прибыли открывать следующую точку, но надо до конца понять, в чем именно заключается ваша стратегия развития по франшизе. Если это масштабирование, надо сразу готовиться, чтобы у тебя всегда была за спиной сильная финансовая платформа для дополнительного инвестирования.

С точки зрения инвестиций я расскажу на примере нашего кейса. В среднем пиццерия под ключ в отдельном помещении площадью 160−180 м² нам сейчас обходится в $ 220 000–250 000 и окупается примерно в течение 3−4 лет, в лучшем случае за 1,5−2 года, есть у нас и такие рестораны. Пиццерия на фудкорте стоит $ 160 000−180 000 и «отбивается» в среднем за 2−3 года.

Кажется, что задача простая — сохранить качество обслуживания и качество продукта. Но в реальности это одна из самых тяжелых задач, потому что люди периодически устают от рутины. Всем хочется чего-то новенького, а тут каждый день надо делать одно и то же, причем качественно и правильно.

Я всегда был уверен, что готовить пиццу — это простой и очень легкий бизнес. Сейчас же, если ко мне обратятся за советом юные предприниматели, которые хотят открыть бизнес в сфере общепита, то я им рекомендую еще несколько раз подумать над этой идеей.

Еще больше бизнеса — в нашем Telegram-канале. Подпишись!

— В 2015 году вы запускали Burger King и Sbarro, планируя в последней открыть 20 пиццерий в течение 10 лет. На июнь 2018 года в вашей сети Sbarro уже было 8 ресторанов, то есть вы развивались по «опережающему» графику. Почему пришлось закрыть этот проект? Какие уроки извлекли для себя из этого опыта?

— Основываясь на своем опыте со Sbarro, я советую проделать объемную домашнюю работу с глубоким анализом всех сводок франчайзера, не ограничиваясь только общими цифрами с его сайта, а изучив и какие-то «подковерные» истории.

Мы как раз столкнулись с тем, что не до конца знали, как планирует развиваться бренд на рынке в странах СНГ, поэтому наши ожидания не оправдались.

Наши стратегии развития бизнеса не совпадали: мы верили в доставку, а они — нет, потому что исторически работали на фудкортах на высоком трафике и поэтому запускали доставку у себя на родине очень медленно.

На момент расторжения договора с франчайзером мы были первыми в структуре Sbarro по доставке среди 5−6 стран.

Любая хорошая доставка — это прежде всего крутая учетная и ИТ-платформа и объемная база знаний, где в любой момент ваш сотрудник может самостоятельно разобраться с любой проблемой. У нас это успешно реализовано. Мы провели работу над ошибками и закрыли все прорехи, которые были видны в сотрудничестве со Sbarro.

Договорились с Федором Овчинниковым через Instagram и за 2 месяца наняли 150 курьеров

— После вы провели ребрендинг и открыли рестораны «Додо Пицца». По каким критериям остановили свой выбор именно на этой франшизе? Что выгодно ее отличает от других проектов, которые вы уже у нас запускали?

— Выбор франшизы… Мы начали досконально изучать «Додо Пицца» после того, как человек 10 пришли к нам с партнерами с рекомендациями. В один прекрасный вечер мы собрались, и выяснилось, что нам советуют одно и то же: присмотреться к «Додо Пицца».

Мы начали копать и наблюдать за развитием компании. Нам все очень понравилось, особенно открытость франчайзера: я связался с Федором Овчинниковым через Instagram, он ответил мне в течение 1−2 часов и мы быстро договорились о встрече.

Как проработка договора, так и подготовительная работа — все шло на максимальной скорости. Ребятам из «Додо Пиццы» понравились наша идея, локации и команда, и все как один были заряжены на результат и хотели развиваться. После поездки в офис «Додо Пиццы» в Москву и знакомства с управляющей компанией мы поняли, что не ошиблись: Федор Овчинников собрал единомышленников, настоящих фанатов своего дела, чистоты и ИT.

Я всегда повторяю слово «команда», «команда», «команда». Для меня люди — это драйвер бизнеса и инноваций и фундамент компании.

И, что очень важно, «Додо Пицца» в России на деле доказала, что способна успешно конкурировать с «Большой тройкой» (Burger King, KFC, McDonalds), опережая остальные компании рынка QSR, куда входят Domino’s Pizza, Papa John’s и другие локальные бренды, в 3−4 раза.

— На август 2019 года у вас уже было открыто 10 ресторанов «Додо Пицца» и до конца года вы планировали открыть еще 12 по всей стране. Сколько пиццерий у вас сегодня и каковы дальнейшие планы? Как сейчас складываются деловые отношения с франчайзером? В чем выражается их участие в вашем бизнесе?

— На сегодня в сети «Додо Пицца» 31 пиццерия в 10 городах Беларуси и до конца года мы еще планируем открыть 2 объекта. Отношения с франчайзером у нас идеальные: это слушающий и слышащий партнер, который, видя твою увлеченность бизнесом, отвечает тебе тем же.

Мы входим в общую стратегию бренда «Евразия» (Беларусь, Казахстан и Россия), нас курируют по ряду направлений и мы получаем от этого свои преимущества. Например, одна из сильных сторон управляющей компании — это маркетинговые циклы и ввод новинок на рынок. В зону компетенций франчайзера еще входят поддержка собственной информационной системы Dodo IS, проектирование и дизайн пиццерий.

Также есть «Университет Додо» с классным и простым онлайн-обучением, благодаря которому вы видите, как на глазах меняются ваши кассиры и увеличивается клиентоориентированность в компании. Теперь, когда пройти обучение можно на компьютере, нет необходимости в длительных стажировках.

Мне кажется, что в следующем году «Университет Додо» выйдет на новый уровень, как только они смогут продолжить его развивать и офлайн. Некоторые скиллы, например грамотного менеджмента, можно приобрести, только обучаясь вживую.

Еще у нас проходят совместные инвесткомитеты с франчайзером по выбору новых локаций. Мы пользуемся крутым софтом, который показывает вам на смартфоне так называемые соты, очерченные шестиугольники на карте, и можно посчитать, какой трафик проходит за сутки.

Дальше мы используем формулу выручки в зависимости от количества домохозяйств, конкурентов, трафика и проезжающих автомобилей в этой «соте» и принимаем решение. Весь процесс сбора данных, глубокого математического анализа и финального подтверждения локации занимает от 1 до 2 месяцев. Если такой точки нет, то можем искать и год, и два. Также управляющая компания сильно помогает нам с закупками. Благодаря их «закупочной силе» в России мы получаем хорошие входящие цены от поставщиков.

— Какие сложности возникали при открытии первого ресторана «Додо Пицца» и как вы с ними разобрались?

— Когда в течение 2 месяцев нам надо было запустить 8 локаций, самым большим вызовом оказалось найти порядка 150 курьеров. Времени было в обрез, рынок был уже вроде как поделен, а повышать ставки не особо хотелось. Тем не менее с этим мы справились, и первое открытие прошло очень гладко, за что огромное спасибо управляющей компании: ребята отправили сюда, наверное, самую сильную свою команду по запускам.

И вместе с ними бессонными ночами мы согласовывали открытие пиццерий, потому что в «Додо Пицца» вы не можете просто построить пиццерию и открыться, когда посчитаете, что вроде все хорошо.

Для того чтобы согласовать открытие, потребуется, наверное, 2−3 дня. За это время вы делаете какое-то немыслимое количество фотографий с каждым уголком и стыком. Смотрят на все, вплоть до угла рассеивания света ламп. Еще мы должны зафиксировать уровень шума внутри здания, от оборудования и т.д. Пока все не будет соответствовать регламенту по открытию, тебя не откроют, именно управляющая компания нажимает кнопочку «открыть» в Dodo IS.

«Тестируем продукты в лаборатории и за сутки можем сделать почти 7000 пепперони»

— Вы сказали о том, что на этом рынке непросто конкурировать и развивать бизнес, и ваши конкуренты Domino’s завоевали лидирующие позиции за счет агрессивного маркетинга. Что происходит с конкуренцией сейчас? Какова ваша маркетинговая стратегия? Какие механики и инновации используете сейчас? Все ли решают бюджеты?

— Наша стратегия, конечно, кардинально поменялась с 2019 года. Маркетинговые бюджеты выросли раз в 5. Мы всегда используем фиксированный процент от выручки, который идет на маркетинг: растет выручка, увеличиваются и расходы на маркетинг.

Сейчас по этому показателю мы находимся примерно на том же уровне, что и наши ближайшие конкуренты, возможно, даже опережаем.

Если говорить о стратегии, то наш маркетинг включает в себя 3 важные составляющие: вкус, качество сервиса и ценовая доступность продукта. Для нас всегда важно, как клиент отреагирует на вкусовые свойства продукта и его качество в своем первом заказе, поэтому мы так заморачиваемся на вкусе и выбираем лучшие ингредиенты.

Как только мы видим, что продукт потенциально подходит по качеству «Додо Пицце», то отправляем его в Россию в Dodo R&D Lab, где этот ингредиент буквально разбирают на молекулы и спустя несколько недель дают по нему заключение: либо его уже можно использовать, либо что-то надо доработать. Процесс согласования ингредиентов с управляющей компанией в среднем занимает 1−2 месяца, но порой доходит и до полугода.

Ну и, конечно же, мы понимаем, что цена — один из важнейших факторов, влияющих на выбор, и постоянно работаем над выгодными предложениями для наших клиентов. Касаемо маркетинговых механик, прекрасно себя показывают акции, привязанные ко дням недели. Например, BOOM-цена по понедельникам. Мы видим, как эта история продолжает расти из месяца в месяц. Также мы переняли очень крутую акцию «День пиццы» у наших коллег из России, предлагая в этот день только один вид пиццы по максимально низкой цене.

В октябре этого года мы побили наш предыдущий рекорд, изготовив за день работы практически 7000 пицц.

И еще мы гордимся нашим «Додо-вторником». В этот день при покупке пиццы вы получаете вторую бесплатно. Эта механика растет уже третий год подряд и вроде бы не собирается останавливается.

Благодаря нашим активностям мы получаем хорошие охваты со стороны медиа и повышаем узнаваемость нашего бренда среди потенциальных клиентов, которые просто проходят мимо и видят огромные очереди.

Те, кто сейчас не вписываются в маркетинговые игры жесткого дисконта, сразу становятся аутсайдерами на рынке.

Также буквально несколько недель назад мы пока втихую запустили программу лояльности, которую очень долго готовила управляющая компания, и ввели так называемые «додокоины», по сути, простой кешбэк за любую вашу покупку, только мы чуть-чуть переиграли эту историю и сделали внутри нашего мобильного приложения магазин, где эту «валюту» можно обменять на товары.

В ближайшем будущем мы пойдем еще дальше и помимо наших товаров предложим нашим клиентам более дорогостоящие покупки.

— Какая сейчас у вас выручка по сети и средняя выручка по ресторану? Если посмотреть на ваш бизнес в разрезе: доставка, самовывоз, посещение ресторана — что приносит большую выручку?

— Если говорить о последнем месяце, то выручка по сети составила 3,7 млн бел. рублей (около $ 1 456 000), средняя выручка на пиццерию — около 130 000 бел. рублей (около $ 50 000).

С точки зрения канальности 49% занимает доставка, порядка 8−9% — самовывоз и 42% — ресторан. Доставка, как я уже сказал раньше, растет и растет, и этот органический рост еще должен продолжаться как минимум 3−4 года без сумасшедших вливаний денег и каких-то ноу-хау.

— Раньше вы говорили об ощущении стагнации доставки, хотя она росла из года в год. В мае 2019 вы достигли цифры в 13 352 чека на доставку в месяц. Сколько сейчас у вас доставок за такой же период?

— В октябре мы вышли на цифру более 67 000 доставок, то есть выросли почти в 5 раз за это время. Рост крутой, и мы этим действительно очень гордимся.

«„Слишком быстро привезли, я хотел через час“ — такое тоже бывает»

— Сколько доставок в процентном соотношении приезжает не вовремя? Как часто вашим курьерам приходится дарить клиентам сертификаты с промокодами на бесплатную пиццу?

— Тоже интересный кейс. Вообще, есть небольшие колебания этого показателя по месяцам. Например, когда начинается сезон или есть частичная нехватка курьеров, или снег выпал, дождь пошел и весь город стоит в пробках, но в любом случае это не более 1% от всего объема доставок.

Внутри команды мы обсуждали много разных вариантов: доставлять за 29, 30, 39 минут и т.д., но мы к этому еще не пришли, поэтому обещаем доставить пиццу в течение 1 часа. Это лучше, чем опаздывать и терять доверие клиента. Он просто перестанет у тебя заказывать. Тем не менее, несмотря на заявленный час, среднее время доставки по сети у нас варьируется в пределах 30 минут. За счет этого мы производим вау-эффект и получаем много позитивных отзывов.

Конечно, есть 0,001% не довольных этим клиентов: «Слишком быстро привезли, я хотел через час». Но и это легко решается выставлением предпочитаемого диапазона времени доставки на сайте или в мобильном приложении.

Если вы взяли на себя обязательство по своевременной доставке и произошел факап, то это ваша проблема и вы должны взять на себя все убытки и восполнить потенциально испорченный вечер клиента за счет бесплатной доставки и бесплатного продукта, ведь остывшая пицца теряет свои лучшие качества.

И эта «фишка» работает: люди нам благодарны за понимание и делятся этим в обратной связи.

Работа на равных, «индекс счастья» и благотворительность

— Как в вашей компании выстроена HR-политика? На каких основах? Какие возникают проблемы и как вы их решаете? Какие условия работы предлагаете потенциальным сотрудникам?

— Внутри бренда «Додо Пицца» сейчас идет кампания «работа на равных». В пределах нашего офиса, я не говорю уже про рестораны, я всегда руководствуюсь философией, что независимо от того, стажер вы или директор по маркетингу, мы все находимся на одном и том же уровне, без каждого из нас этот механизм не работал бы, как часы. Мы относимся к каждому сотруднику с большим уважением, трепетом и пониманием. Почти все наши управляющие в пиццериях — это ребята, которые выросли до этой должности внутри компании. Мы сами обожаем учиться и любим обучать людей.

Наш ключевой фокус в HR-направлении — на развитие сотрудников и их компетенций. Сейчас мы выстраиваем крутой бренд работодателя, чтобы любой человек, если задумался о работе в сфере общепита, выбирал нас. Мы постоянно занимаемся мотивацией сотрудников и прислушиваемся к ним. У нас даже есть такой показатель, как «индекс счастья». Ежемесячно к нам приходит анонимная обратная связь от сотрудников. Все на добровольных началах: каждый сам решает, заполнить или не заполнить анкету.

И мы тогда лучше понимаем, какая атмосфера в пиццерии, как ребята реагируют на управляющего, все ли там хорошо или чего-то не хватает, может, что-то сломалось или нужны какие-то изменения в рабочем процессе.

В России наш франчайзер пошел еще дальше и этим летом запустил проект с компанией, в которой работают психологи. Теперь каждый сотрудник «Додо Пиццы» в любое время может бесплатно позвонить и обратиться за помощью, его могут даже пригласить к себе, чтобы он рассказал о своих проблемах психологу.

Первые результаты показали, что это очень крутой инструмент, и он помогает людям. У нас по рынку, если смотреть среди «Большой тройки», довольно маленькая текучка. Даже в 2020 году с учетом курьеров она составляла около 65% по всей сети, и мы прямо гордимся, что ребята с нами так долго.

Если курьер проявит желание расти дальше вплоть до управляющего пиццерии в перспективе, мы всегда будем рады предоставить ему такую возможность для развития. Для нас это будет интересным и классным кейсом. Ключевое — чтобы у сотрудника было желание.

— Ваша компания занимается не только бизнесом, но и благотворительностью. Расскажите, пожалуйста, о вашем проекте dodobro.by подробнее.

— Классный проект и, наверное, мой самый любимый. Я вообще считаю, что любовь и добро спасут мир. Чем больше сделаете добрых дел, тем чаще этот бумеранг добра будет к вам возвращаться. Мы стартовали буквально несколько месяцев назад. Идея родилась после поездки к нашим коллегам из Самары, которые ведут похожий проект уже на протяжении 5−6 лет.

Не скажу, что у нас сейчас прямо есть какой-то определенный фокус или четкая стратегия. На сайте проекта мы создали форму для заполнения и рассматриваем любые предложения, мы всегда прикинем, есть ли у нас возможность это реализовать или нет. К нам поступает много заявок от тех же студентов с просьбой финансовой помощи в проведении спортивных мероприятий, и на сегодня мы являемся спонсорами мероприятий отдельных вузов и спортивных мероприятий по всей стране.

Также мы работаем с волонтерскими организациями и помогаем приюту «Дом Собачьей Надежды» в выгуле собак каждые 2−3 недели.

Еще к нам в пиццерию привозили деток из школы-интерната, и мы показывали им, как все здесь устроено, как работают в команде и как можно попасть к нам на работу.

Еще у нас был интересный кейс со сбором мусора на Дубровском водохранилище. Когда мы туда впервые приехали, то нам показалось, что там, вообще-то, чисто, но как только мы взяли в руки пакеты и начали собирать, то просто обалдели… За какой-то час мы доверху заполнили 15−20 пятидесятилитровых мешков. Забив наши машины этим мусором, мы вывезли его на свалку.

Впереди нас ждет еще много проектов, которые мы сейчас структурируем и группируем по блокам в планах на следующий год. Я уверен, что количество «додобрых» дел будет только увеличиваться.

Будущее с ИT, «золотая десяточка» и формула успеха

— Что ждет нас в ближайшем будущем на рынке, где вы работаете: какие перспективы и вызовы?

— «Большая тройка» продолжит свою битву за Олимп. Еще как минимум 3−4 года будет идти ожесточенная борьба за клиента, и эти ребята точно не будут останавливаться на достигнутом, рынок пополнится еще большим количеством ресторанов. Без ИT-поддержки и автоматизации в HoReCa будущего нет. Те, кто этого не поймут, мне кажется, просто не выживут. А остальные сосредоточатся на цифровизации всех своих операционных процессов и максимальном их упрощении.

Я уверен, что и агрегаторы доставки еды тоже продолжат развиваться и будут подключать к себе все больше ресторанов, но кто-то из них сойдет с дистанции: на рынке есть определенный потолок, и места всем не хватит.

Также будет нарастать проблема нехватки курьеров, но тут не до конца раскрыт потенциал самой профессии: нет такой ситуации, что на рынке всего лишь 10 000 курьеров и больше никогда не будет. Люди будут становиться курьерами, если эта работа будет высокооплачиваемой. Обязательно будут развиваться новые виды доставок: велокурьеры, курьеры на скутерах и электросамокатах, возможно, 5−10 лет — и по нашим улицам будут ездить роботы-доставщики, как у «Яндекса», либо начнут доставлять дронами. Автокурьеров, возможно, будет становиться меньше.

Что касается наших планов, то в течение 2 ближайших лет мы хотим довести количество пиццерий в сети до 50 штук и в следующем году снова планируем построить «золотую десяточку».

Наша формула успеха очень проста: качественный продукт за выгодную цену с высоким уровнем сервиса. Когда в вашем бизнесе есть этот баланс, вам не страшны никакие конкуренты. Даже самые сильные.