«Моя задача — создавать самодостаточный бизнес». 30 вопросов и ответов с Александром Мошенским

Сегодня мы публикуем продолжение нашего интервью с генеральным директором группы компаний «Санта» Александром Мoшенским.

Начало беседы читайте здесь.

11. Как отразилась пандемия на работе сотрудников и менеджмента ваших компаний? 

— Первое: мы перевели сотрудников на гибридный режим работы («удаленка»+офис) везде, где это было возможно.

Второе: ужесточили санитарные нормы — особенно в офисах, у водителей, у всех, кто попадал в зону повышенного риска.

Третье: заменили командировки на удаленные конференции. Увольнений, связанных с COVID-19, у нас не было, отделы не сокращали. Наоборот, у нас прирост по персоналу произошел, но не из-за вируса, а вследствие модернизации предприятий, роста бизнеса. В 2019 году на предприятиях группы компаний работали 22 046 человек, на декабрь 2020 года — 23 870 человек.

12. С точки зрения команды — как вы развиваете ее сейчас? Продолжаете ли инвестировать в образование? Какие компетенции нужны сейчас больше всего? 

— Считаю, что те, кто претендует на «средних офицеров» и топ-менеджеров, должны проходить хотя бы общий курс MBA. Это просто необходимо: персонал, маркетинг, экономика, финансы — база нужна. Эти люди должны быть не просто исполнителями, а думающими руководителями, именно такие лучше работают в команде. Даже для того, чтобы они разговаривали на одном языке и понимали с одной точки зрения все, что происходит в компании. Мы для своих сотрудников проводим обучение регулярно, сотрудничаем с одной из школ.

Далее уже идет узкая специализация. Скажем, MBA для специалистов по финансам, для специалистов по логистике — мы такие специализированные программы делали и продолжаем делать. В нашу программу обучения пришлось внести коррективы из-за пандемии, но в целом она работает.

Что касается софт-скиллов. В бизнесе ценятся ответственность и исполнительность, а лучше — их сплав. Но особенно важен интеллект. Спор «кто лучше — физики или лирики» сегодня получает новое развитие, но если говорить про то, что их объединяет — это именно интеллект. А вот креативность нужна не для каждого бизнеса и сотрудника. То, что хорошо для разведчика — будет плохо для строевого офицера.

13. Как сказалась пандемия на розничной торговле?

— В среднем, конечно, торговля снизилась. Часть покупателей ушла в онлайн, часть стала экономить. Но мне кажется, что именно наш формат пострадал меньше, чем гипермаркеты или точки в крупных торговых центрах. Товарооборот по сопоставимым магазинам упал на 0,4%. В целом прибыль от деятельности ритейла в 2020 году упала на 7,4%. Но наш бизнес не статичен, одновременно мы росли, увеличивали количество магазинов.

14. Планируете ли вкладываться в направление онлайн-продаж? 

— Я согласен с перспективностью этого направления в принципе. Но для его реализации нужны человеческие ресурсы (сильная команда) и время. У нас просто были другие задачи: мы развивали традиционный ритейл, производили слияния, строили магазины, расширялись. Да и как производитель мы продолжаем работать с основными онлайн-магазинами. Поэтому для нас это вопрос, скорее, на будущее.

15. В сентябре 2019 вы говорили, что автоматизация производств важна, и в глобальной экономике нам предстоит конкурировать с теми, кто внедрят ее быстрее, сокращая количество сотрудников. Количество сотрудников, судя по тому, что вы говорили выше, у вас не сократилось...

— Тут нужно смотреть комплексно. Скажем, есть 6 заводов, которые делают по 30 тонн сыра, на предприятиях работают по 300 человек на каждом. На одном германском заводе может работать 200 человек, но он будет производить 200 тонн сыра. С одной стороны, автоматизация производств ведет к сокращениям. 

Но если говорить про всю нашу компанию, то количество людей действительно у нас увеличилось. Почему это происходит?

Пример: если раньше производство сыродельного комбината отпускало сыры оптом покупателю в Россию, то мы сейчас эти же сыры пускаем в нарезку. Соответственно, возникает дополнительная линия нарезки и фасовки, для которой требуются люди. То есть мы автоматизировали линию, одновременно построили логистический склад, чтобы держать там сыры и накапливать их под сезон — то, что раньше делал российский трейдер. И понадобились люди для этого склада. Далее мы выводим продукт кускового сыра, а значит — и новую линию, и новых сотрудников. То есть — это процесс. Мы продолжаем искать добавленную стоимость, и рост персонала связан с появлением новых направлений.

16. Каким образом вы перестраиваете бизнес с учетом падения покупательной способности на основных ваших рынках? Готовятся ли какие-то бюджетные линейки продуктов?

— Конечно же, мы это делаем. Но фокус все-таки на другое. Если говорить про Россию — там заметна таргетированная работа с сетями. Есть сети жесткого дискаунтера, есть — мягкого дискаунтера, есть магазины у дома. И они начинают таргетировать ассортимент под своего покупателя. Если в Беларуси это не настолько заметно, в одни и те же магазины ходят разные категории людей, то в России размежевание покупателей по сетям более выраженное. Поэтому мы проводим адресную работу с каждой из сетей под потребности, специфику того покупателя, который их посещает. 

17. Как изменились продажи продуктов по категориям за последние полгода-год? Что люди охотнее покупают в пандемию?

— Все наши категории продуктов были нацелены на домашнее потребление, поэтому их продажи остались в более-менее тех же объемах. Вот в HoReCa действительно видим существенное снижение поставок (это касается в первую очередь специфических морепродуктов, которые обычно потребляют только в ресторанах, а не дома). Перераспределение между категориями продуктов в целом несущественное. И влияние конкретно пандемии вычленить сложно: мы находимся в стадии постоянной конкурентной борьбы: где-то мы могли у кого-то выиграть, кто-то в другом продукте — потеснил нас. То есть, опять же, все в процессе, существенного падения не произошло.

18. Продолжаете ли вы лично прогнозировать успех того или иного продукта, «продюсировать» его? Или делегировали эту часть работы коллегам?

— Этим занимается команда, но я по-прежнему остаюсь ее лидером и курирую эти вопросы. И это тоже одно из ключевых УТП нашего бизнеса.

19. В 2015 году вы сделали ставку на пасту криль как на инновационный продукт. Какие сейчас «восходящие звезды» есть в продуктовом портфеле вашего бизнеса?

— Мы продолжаем выпускать новые категории морепродуктов. Например, в дополнение к «Антарктик криль» стали делать «Атлантик Фиш» — спреды на рыбной основе, а не на мясе криля. Сделали мусс, где использовали сплав продуктов творожного сыра и рыбного сырья — для тех, кто делает акцент на белковой и здоровой пище. Видим, что молодое поколение любит спреды, эта ниша открылась. И в России это оживило рынок, многие производители начали эксперименты в этих направлениях. Я думаю, в категории рыбных продуктов еще много направлений, в которые можно углубляться и развивать их, экспериментировать.

И по-прежнему ищем «голубые океаны». Например — с глазированными сырками. Понимаем, что есть традиционное творожное направление, а есть разряд деликатесов — «сладости для радости». И новый продукт находится как раз на стыке между одним и вторым. Мне вот нравятся творожки. И когда я понимаю, что этот продукт я могу разнообразить, сделав и полезнее, и вкуснее — я это делаю. Это как старые фильмы на новый лад. И мне, например, начинка этих сырков нравится больше, чем конфеты.

По сырам укрепили свои позиции в Российской Федерации. За счет крепкого бренда, имея возможность вкладываться в рекламу, там мы становимся партнерами крупных федеральных торговых сетей. Делаем это вместе с наращиванием мощностей. И открываем новую нишу — свежие сыры (с коротким сроком созревания), будет целая новая линейка. В 2020 году уже вышли творожные намазки, фета, брынза. В этом году тоже будет расширение ассортимента: выйдет моцарелла и др.

20. Насколько изменились рынки сбыта за последний год? Ранее вы планировали увеличить присутствие в Европе и Азии, чего удалось достичь здесь?

— Ситуация с коронавирусом только подтвердила важность освоения новых рынков. Но она же и помешала. Налаживать новые связи, проводить переговоры с покупателями и сетями без перемещений и командировок практически невозможно — это не те вещи, которые можно провести в Zoom. Что касается рынков стран ЕС, без жеста доброй воли с их стороны — по открытию рынка и снятию пошлин — ничего не будет. Но диверсификация рынков сбыта была и остается одним из наших стратегических направлений, поэтому мы продолжаем работу по расширению географии продаж.

21. Одним из условий вашего недавнего приобретения молочных комбинатов (речь о предприятиях в Березе, Барановичах и Орше) значились определенные инвестиции. Интересно, сколько вы уже вложили в эти активы?

— Мы уже были акционерами этих предприятий, купив акции у частных лиц. Потом мы довыкупили часть доли у государства. Интеграция этих предприятий в «Савушкин продукт» играет огромную роль в общей эффективности. Мы специализируем эти комбинаты под свою технологию, оптимизируем их таким образом, каким они сами не в состоянии были сделать. Что касается вложений, заявленные 20 млн бел. рублей инвестиций мы уже превысили многократно.

Откровенно говоря, если считать деньги, то нам выгоднее было бы взять и построить такие предприятия с нуля, чем реновировать. Но сырьевые зоны в той или иной степени привязаны к этим комбинатам, поэтому мы все же пошли на этот шаг. И сейчас это не просто заводы. Они стали производственными участками общей компании. А это уже другое. У компании может быть 1, 3, 5 заводов. Но когда это именно компания — у всех этих заводов общая стратегия, маркетинг, сбыт.

В нашем случае это не «что-то купил, поменял вывеску — и оно работает себе дальше».Поясню на примере сыродельного комбината в Березе. Там находились 2 линии по сырам. Одну, французскую, мы оставили и модернизировали. Вторую — старую, датскую — убрали, она производила 25 тонн сыра. Вместо нее поставили новую линию «Тетрапак» производительностью в 65 тонн. При этом у нее новая технология закваски, поэтому выросло и качество.

Далее — на приемку не заходили большие молоковозы, потому что там была галерея для прохода людей. Убрали галерею, расширили приемку и запустили большие молоковозы, улучшили еще и эти процессы. Когда столкнулись с реконструкцией — увидели, что прогнила вся канализация (производство сыров связано с некоторыми едкими отходами). Сразу начали менять все внутренние сети. Стали смотреть по «наружке» — пришлось заменить и все наружные сети, одно потянуло другое. Влезли в крышу — та прогнила. Нужно делать технический этаж, облегчать конструкцию, обустраивать чердачное помещение для вывода коммуникаций.

Следующее — производство сыра связано с наличием холодильных камер. Разбили и вынесли старые камеры — поставили новые. Ставишь новые камеры — понимаешь, что тебе нужно заниматься качеством сыра, поэтому заменили все климатическое оборудование, ответственное за подачу и очистку воздуха.

Из старого корпуса (где делали отдельные молочные продукты) вынесли все, установили оборудование для производства мягкого сыра. Решили, что будем заниматься сырками, разработали концепцию, закупаем еще несколько линий. Модернизировали в итоге весь участок. Вы только представьте объем работы! Это полная, глобальная модернизация.

В договоре по продаже пакета акций Березовского сыродельного комбината были предусмотрены инвестиции через дополнительную эмиссию акций в сумме 20 млн бел. рублей (около € 6,3 млн). А фактически в комбинат инвестировано с октября 2019 года € 32,2 млн, на 2021 год запланированы инвестиции на сумму € 7,6 млн.

22. В чем вы измеряете результат своего бизнеса сегодня? Какая метрика самая важная лично для вас?

— Самодостаточность бизнеса. Моя задача — создавать бизнес, который может развиваться, видоизменяться, регенерировать, получать рынки сбыта и удерживать какие-то ниши. И делать это стабильно. Понятно, что есть более традиционные показатели измерения результативности бизнеса, но это проекции. Есть проекция на финансовый результат — он тоже важен. Есть проекция на людей — когда мы говорим о команде. Если говорим про общество — это проекция на миссию. Я же говорю о результате бизнеса по моим внутренним ощущениям.

Любой бизнес можно сравнить с ребенком. Его важно вырастить здоровым, умным и оградить от опасностей этого мира. Но когда он становится «взрослым» — его нужно отлучать от родительской опеки. С какого-то момента она начинает ему только вредить — ребенок станет или избалованным, или инфантильным.

23. Вы — выпускник механо-математического факультета БГУ. В 1990-е вместе с отцом пошли в реальный бизнес. Если бы выпускались сегодня, наверняка бы рассматривали для себя ИТ-сферу... Как вы видите перспективы ИТ-бизнеса в сегодняшней Беларуси?

— В сравнении реального и ИТ-бизнеса есть важный момент. Если мы говорим о традиционном, «физическом» бизнесе, то для него существуют придуманные и работающие уже десятки лет регулирование и ограничения: пошлины, ветеринарно-санитарные правила и т.д. ИТ-бизнес — еще молодой, его не научились пока так эффективно облагать пошлинами. Поэтому он может развиваться быстро, он не всегда привязан к какой-то территории, его легко переместить куда-то. В этом — его сила, конкурентоспособность.

И для нас сейчас крайне важно сохранить ту базу для развития ИТ-бизнеса, которую мы наработали за последние годы. Для страны должно оставаться глобальным приоритетом создание условий, чтобы ИТ-бизнес оставался здесь и мог развиваться.

Я считаю, что кто бы какими намерениями ни руководствовался, допускать развала ИT-экосистемы — нельзя. Основные потери будут даже не для нынешнего поколения ребят, а для будущих.

24. Вы неоднократно говорили о том, как важно представить инновационный продукт или технологию, искать уникальность, быть в чем-то особенным. Как это делать? Поделитесь методикой.

— Просто думать об этом. Я с этой мыслью ложился, с этой мыслью вставал — вот вам и методика. А если ты долго о чем-то думаешь — эти мысли будут появляться снова и развиваться, видоизменяться. Не бойтесь обсуждать эти мысли с коллегами, во время мозговых штурмов также рождается много идей или оформляются уже существующие. Ну и, конечно, важно не потерять любознательность, интерес. Причем — интересоваться всем вокруг, потому что иногда получается увидеть какие-то идеи на стыке сфер. Или увидеть, как что-то работает эффективно в одной сфере — и подумать: «А как это можно применить в другой?»

25. Что сейчас увлекает вас, помимо работы?

— Я уже 8 лет как стал спортивным функционером. Поэтому руковожу Белорусской федерацией гребли: выстраиваю процессы, в какой-то степени — структуру и атмосферу вокруг гребли. Ну и, конечно, финансово помогаю. Хотя гребля для меня не совсем отдых, а дополнительная нагрузка, но приятная.

С точки зрения досуга — все стандартно: книги, время с семьей, циклы каких-то познавательных передач.

Например, занимаясь спортом по часу в день, на тренажере, я пытаюсь смотреть образовательные передачи. Мне нравится также проводить время на воде, в лесу, в целом на природе. Тем более сейчас я могу себе это позволить, поскольку моя роль заключается именно в продумывании стратегии, решении глобальных вопросов с персоналом, развитии компании. Это не требует ежеминутного присутствия на рабочем месте.

И стараюсь проводить время с семьей. В обычном режиме я работаю больше, чем средний служащий, и семья, конечно, теряет. Был период с 2000 по 2010 год, когда семья сильно недополучала моего внимания — я вообще не ездил отдыхать, и у меня было только 2 недели на новогодние праздники. Поэтому сейчас я стараюсь компенсировать это.

26. Где ваше место силы?

— Я не привязан к конкретным местам. У меня это, скорее, процесс. Творчество. Когда ты собираешься с людьми, которым интересно то же, что и тебе, и вы вместе начинаете создавать что-то. Не важно, что это будет: новая линия производства, строительство завода или запуск продукта. Ты включаешься в процесс, и вот сам этот процесс созидания — реально вдохновляет. А результат — то, что лежит на финише этого процесса — та самая «конфета», которая служит вознаграждением. Удовольствие видеть, как твои идеи воплощаются.

27. Как избегаете выгорания?

— Час спорта в день. Чередование рабочих процессов: где-то я занимаюсь кадрами, где-то — маркетингом или финансами. Это позволяет сохранять свежесть ума.

А с другой стороны, ты должен понимать: если ты занимаешься этим, если понимаешь свою ответственность, то все равно должен выкладываться.

Как только перестал выкладываться на 100% — лучше отойти в сторону, потому что ты начинаешь скатываться, может, даже незаметно для себя.

Собственно, поэтому я сейчас нахожусь в Бресте, ближе к процессам, потому что мой уход или дистанцирование могут ослабить бизнес. Возможно, однажды я приду к этому, но тогда мое место должен будет занять кто-то другой, который сможет посвятить себя делу на 100%.

28. Этим «кто-то» могут стать ваши дети? Планируете ли передавать им когда-нибудь бизнес?

— Считаю, что бизнес не должен зависеть от моих наследственных параметров. В этом случае оптимальной будет тройная модель: есть бизнес-юниты, есть корпоративный центр (который вырабатывает стратегию, координирует, осуществляет контроль и синергию в бизнес-юнитах) и третье — какой-то семейный фонд (family office), который заботится о семейных интересах. Члены семьи могут работать в своей компании или не работать.

А результат бизнеса должен зависеть от мозговых навыков руководителя — кем бы он ни был. Если члены семьи окажутся достойными этой роли и будут в ней заинтересованы — почему бы и нет? Если не окажутся — то их интересы должен защищать тот самый family office. Бизнес не должен становиться заложником успешности или неуспешности детей.

29. Во что вы инвестируете сегодня? И во что посоветуете инвестировать?

— В развитие собственного бизнеса. По-прежнему. Если говорить о совете — инвестируйте в то, в чем хорошо разбираетесь.

30. Что придает смысл вашей жизни в возрасте 50 лет? В чем разница во взглядах сегодняшнего Александра Мошенского с Александром Мошенским 10–15 лет назад?

— Думаю, как и у всех людей. У Драйзера была трилогия «Финансист. Титан. Стоик». Вот 15 лет назад я находился в позиции финансиста-предпринимателя. Сейчас — условно говоря, титан-руководитель. И при этом я понимаю, что в будущем, вполне возможно, займу позицию стоика и философа. Вот, начинаю готовиться понемногу.

Начало интервью читайте здесь

За 6 лет мы взяли интервью у сотен видных бизнесменов, известных экспертов и руководителей. Эти люди всегда оставляли на страницах нашего портала частицу своего опыта: работающие кейсы, полезные инструменты и идеи. Поддержите «Про бизнес» сегодня — чтобы мы и дальше могли транслировать опыт успешных людей.

Читайте также

• «Беларусь и белорусов ждут очень непростые времена». Сергей Дорофеев о медиабизнесе и пропаганде на ТВ
• «Шоколадный король» Марат Новиков: «Я умираю, как хочу вернуться в Беларусь»
• Александр Мошенский: Единственное, что меняется от кризиса к кризису – уровень конкуренции: он постоянно растет