Александр Мошенский: Единственное, что меняется от кризиса к кризису – уровень конкуренции: он постоянно растет

Какие бизнесы наиболее устойчивы в кризис, какую роль играет стратегия, как адаптироваться к нестабильной ситуации в экономике, как построить успешную команду? На эти и другие вопросы в интервью «Про бизнес.» ответил генеральный директор «Санта Импэкс Брест», председатель Наблюдательного совета компаний «Савушкин продукт» и «Санта Бремор» Александр Мoшенский.

Какие бизнесы наиболее устойчивы в кризис, какую роль играет стратегия, как адаптироваться к нестабильной ситуации в экономике, как построить успешную команду? На эти и другие вопросы в интервью «Про бизнес» ответил генеральный директор «Санта Импэкс Брест», председатель Наблюдательного совета компаний «Савушкин продукт» и «Санта Бремор» Александр Мoшенский.

— Основные рынки, на которых работают «Санта Бремор» и «Савушкин продукт» — российский, белорусский и украинский. На всех этих рынках за последний год произошли серьезные потрясения. Удается ли адаптироваться к ним, и если да, то за счет чего?

— С точки зрения бизнеса, мы живем в сейсмически активном районе, наверное, 85% или 90% белорусских предприятий связаны с этими тремя рынками. И на них с определенной цикличностью происходят экономические кризисы. Каждый раз они разные. Но и их последствия, и борьба с ними — она одинаковая, или, по крайней мере, сопоставимая. Поэтому к 2015 году наработался если не иммунитет, то психологическое понимание ситуации. Речь идет об определенных приемах, о поведении в момент экономической неразберихи.

Конечно, мои наблюдения вряд ли потянут на докторскую диссертацию. Но следствия всех кризисов похожи: это инфляция, девальвация национальных валют, процессы снижения покупательной способности населения. Единственное, что меняется от кризиса к кризису — это уровень конкуренции, который постоянно усиливается. К тому же, во время самих кризисов конкуренция обостряется.

Если предприниматель понимает, что у нас все складывается к инфляции, он действует соответственно и выстраивает те бизнесы, которые были бы максимально от инфляции защищены. В Японии уже много лет дефляция, и там бизнес учился, как с этим бороться. А у нас страны с высокими темпами инфляции.

И как же с этим бороться?

На уровне бизнеса максимально выигрывают те, кто создает конкурентоспособные экспортоориентированные компании. Это оптимальная модель. К сожалению, такого бизнеса немного, но он есть.

Это экспорт услуг, это развивающийся ИT-сектор, это монополисты-сырьевики. Есть небольшие эффективные предприятия, которые создают экспортные товары на внутреннем сырье, правильно работают с продуктом и сумели диверсифицировать поставки на рынки дальнего зарубежья.

Еще одна категория успешных бизнесов — это компании, которые работают на внутреннем рынке без привязки к валютным процессам. Да, они теряют в покупательной способности, но если они правильно сформировали свой кредитный портфель и сумели создать свое уникальное торговое предложение, они чувствуют себя хорошо. Затраты формируются в той же валюте, за которую продается товар, и это является защитой от инфляционных процессов.

И есть группа предприятий, которые либо вынуждены импортировать часть сырья, либо имеют обязательства в иностранной валюте. Конечно, для них кризис — это период наиболее тяжелых испытаний. Единственный рецепт — снижение себестоимости и создание инновационных продуктов, которые позволяли бы бороться за покупателя и получать дополнительную добавленную стоимость за счет ноу-хау, технологий, торговой марки, а также диверсификации рынков сбыта.

По вашим наблюдениям, насколько легко белорусские компании адаптируются к условиям, которые складываются на рынке?

В кризис разные компании ведут себя по-разному. Кто-то теряет свою плавучесть, кто-то воспринимает кризис как новую возможность, некоторые просто не знают, как себя вести. Могу отметить, что появляется все больше игроков со стратегией. Но при этом сохраняется определенное количество компаний без стратегии. И они, с моей точки зрения, являются одними из самых опасных: они как комета — делают много шума, света, очень быстро сгорают, но некоторое время они могут мешать.

А мы не ставим перед собой задачу как камикадзе умереть самому, но сбить корабль. Хочется сбить корабль — и идти дальше, за следующим кораблем. Поэтому мы не можем ставить все на карту, соответственно, мы пытаемся придерживаться стратегии.

Поясните, пожалуйста, что вы имеете в виду, когда говорите о компаниях-камикадзе, которые быстро сгорают, но делают много шума?

Пример привести? Пожалуйста. Такая компания говорит: кризис — прекрасная возможность завоевать долю рынка, поэтому мы не будем поднимать цену, поработаем полгода себе в убыток. А цену поднимем, когда завоюем рынок.

И вот через полгода оказывается, что или цену поднять не получилось, или еще что-то произошло. Они говорят — у нас сейчас будет новая стратегия: мы создадим новый продукт, потратим на него все оставшиеся деньги, выведем его с огромной рекламной поддержкой и вот тут-то точно оторвем долю рынка. И опять что-то не получилось. При таком подходе можно выиграть, только если повезет, и какая-то из этих стратегий совершенно случайно окажется к месту. Но как показывает опыт, в 80% случаев это не работает.

Это только один пример. Отсутствие стратегии может проявляться по-разному. В конце концов, многие компании экономически не считают затраты, значительная часть компаний по-прежнему делает это котловым методом, основываясь не столько на фактах, сколько на предположениях. Бывает, что есть один продукт-донор, который кормит все предприятие, при этом остальная часть портфеля ждет звездного часа, который все не приходит.

Я по этому поводу когда-то или сам пришел к мысли, или где-то прочел, сейчас уже не могу вспомнить. Но смысл заключается в следующем: можно терять или некоторое время, или на некотором продукте, или на некотором рынке. Но нельзя все время терять на всех продуктах и на всех рынках. Возможно, эта мысль не выдающаяся, простая, как колесо, но она работает. Прописные истины потому и прописные, что работают.

В своем интервью в начале этого года вы говорили, что в сейсмоопасной зоне, где постоянно случаются кризисы, нужно не строить большие дома, а ставить палатки. Это рекомендация по какой-то конкретной модели бизнеса или просто образное выражение?

Это образное выражение. Существенные инвестиции должны строиться на своем собственном капитале либо с привлечением недорогих долгосрочных кредитов. К сожалению, сегодня большинство предприятий значительного собственного капитала не имеют, а банки не могут давать большие кредиты в национальной валюте. Cредства на крупные долгосрочные проекты есть у государства только в рамках госпрограмм. Поэтому в настоящее время крупные проекты реально переходят в категорию крайне рискованных в связи с отсутствием длинных недорогих денег.

Сейчас не надо бросаться в крайности. Как говорится, не за то отец сына бил, что проигрывал, а за то, что лез отыгрываться. Нужно где-то признать или ошибочность выбранного направления, или ошибочность выводов. После этого четко провести черту и работать с тем, что есть, а не пытаться находить спасение в новых идеях.

Если компания хорошо понимает, что собирается строить, и делает выбор исходя не из текущей ситуации, а из своей стратегии, если за этим стоят свои деньги и глубокое знание рынка, то ей ничто не мешает развиваться.

К примеру, шаги по созданию в Минске Парка высоких технологий, акцент на ИT-индустрию приносят свои результаты. Модель выбрана правильно: себестоимость в белорусских рублях, производство экспортоориентированное.

Но, конечно, есть и вопросы: как эту сферу дальше расширять, как подключать регионы, как сделать так, чтобы при сохранении конкурентоспособности здесь зарабатывали не только программисты.

В этой сфере развиваться можно до бесконечности. Мы когда-то работали по аккредитиву с английским банком, и оказалось, что у них вообще все ИT находится на аутсорсинге в Индии. А мы ведь ближе и к Англии, и к Германии. Поэтому ИT — это тема, которую можно копать и вглубь, и вширь.

Сейчас также про робототехнику много говорят и пишут. Я помню времена, когда был Брестский электромеханический завод, на котором создавались подобного рода конструкции. Перспектива здесь есть.

Вообще, по менталитету белорусы труженики, и у нас может хорошо пойти любой производственный или ИT-процесс. Правда, нам авантюризма не хватает здорового. Ну что ж делать? Нужно это учитывать.

Вы говорите о наличии стратегии как об одном из центральных элементов успеха. Я не раз слышала от бизнес-консультантов, что стратегия в кризис — это довольно сложно: это громоздкий план, который разрабатывается долго, и за это время меняется ситуация. И поэтому когда есть большая турбулентность в экономике, имеет смысл какие-то маленькие шаги предпринимать, смотреть, что работает, а что не работает…

Мы, наверное, разные вещи обсуждаем. Стратегия — это то, что можно высказать несколькими словами. Есть такое выражение: как плыть лучше — по течению или против течения? На самом деле лучше плыть туда, куда нужно.

Стратегия касается того, какой бизнес ты развиваешь. Ты девелопер, производитель продуктов питания или ритейлер? Стратегия - это то, на что ты делаешь ставку. На определенный продукт или на сегмент продуктов под частной маркой? Есть совсем немного вещей, которые относятся к категории стратегии.

А поведение — покупать эту линию в этом году, не покупать эту линию в этом году, строить завод, не строить завод, какую выбрать модель ценообразования — это уже тактические вещи. И конечно, на них влияет то, что происходит в экономике. Не смотреть на это глупо. Но при этом все время нужно помнить, куда ты будешь развиваться. Понимать, какая при этом должна быть модель бизнеса. Это и есть стратегия.

Можете ли вы привести примеры стратегий своих предприятий?

Мы говорим о группе компаний, которая состоит из четырех основных направлений. Это инвестиционное направление в виде девелоперской недвижимости и ритейла. Это розничная торговля продовольственной группой товаров. Это небольшая группа HoReCa — общепит и гостиничный бизнес. И основное направление — FMCG, производство продуктов питания.

В FMCG основная наша стратегия заключается в том, что мы хотим доносить до людей вкусные и полезные продукты, создавать инновационные продукты, расти с точки зрения экстенсивности и интенсивности, при этом выбираем (это пока остается приоритетом) работу на территории России, Беларуси и Украины. При этом мы также планируем и развиваем экспорт в дальнее зарубежье. Это относится к категории стратегии, потому что диверсификация экспортных рынков — это тоже стратегия.

Если говорить о диверсификации экспортных рынков. Директор «Санта Бремор» Сергей Недбайлов ранее говорил: политика компании заключается в том, что, если на одном из трех важнейших рынков кризис, нужно обязательно на нем удержаться за счет двух других, где кризиса нет. Нельзя пропасть с полок, нельзя, чтобы потребитель забыл торговую марку.

Конечно, он прав, только рынков должно быть больше, чем три. Я говорю о стратегии. Тактика может быть в разном. Можно экспортировать продукты либо делать локализацию, создавать производство в тех странах, которые являются интересными и которые можно завоевать.

И еще. Когда происходят такие кризисы либо стагнация, мы понимаем, что в аналогичных условиях оказались все производители, ни у кого здесь нет определенного конкурентного преимущества. И с этой точки зрения мы находимся в тех же условиях, что и основные наши конкуренты. Если падает потребление в том секторе, где мы работаем, соответственно, нам нужно или там отвоевывать дополнительную нишу, или рассматривать смежные полки, на которые мы бы могли претендовать.

Вообще, все очень относительно. Когда мы начинали, в первый год вхождения в «Савушкин продукт», 10 миллионов долларов был оборот. Перерабатывали что-то порядка 100 тысяч тонн молока. Если берем «Санта Бремор», то в начале мы тоже шли от 12 до 25 миллионов долларов. И с этой точки зрения сегодняшние цифры — большой прогресс.

Можно мерить результат в цифрах, можно в долях рынка, можно в прибыли, можно оценивать, насколько мы эффективны по сравнению с другими производителями. Конечно, можно поставить и абсолютные требования. Но это уже будет, как мне кажется, завышенным.

Наверное, есть бизнесы, которые могут и должны расти несмотря ни на что. Однако не зря, наверное, есть немало книг, посвященных рассветам, спадам и подъемам, которые бывают у каждой компании. Поэтому лучше говорить не об успешных бизнесах, а об успешных командах. Они могут диверсифицироваться, искать новые ниши и правильно эксплуатировать существующие, они имеют определенное чутье.

Но это уже рассказ не про бизнес, а про команду, которая способна его реализовывать.

Наверное, диверсификация на трех рынках — это недостаточно сильная диверсификация. Как показывает практика, эти наши рынки, три или четыре, во многом взаимосвязаны. Если бы мы работали не на трех, а на шести-семи рынках, причем и на развивающихся, и на зрелых, то можно было бы получать средний результат более стабильно.

Есть ли сейчас стратегия на новых рынках, есть ли смысл расширять свое присутствие? На что вы делаете ставку в этом году и на какие показатели ориентируетесь?

С точки зрения рыбной продукции сохраняется ставка на то, что есть сегодня. При этом у нас растет экспорт в дальнее зарубежье. Он увеличивается в процентах, но в абсолютных цифрах это по-прежнему не такие большие показатели.

В России девальвация и высокая инфляция реально влияют на покупательную способность населения и на финансовые результаты предприятия. Но при этом в России мы расширяем свою долю рынка за счет тех шагов, которые были сделаны раньше. Речь идет о дистрибуции и наличии сильных торговых марок. И частично увеличить долю рынка удалось за счет санкций — поскольку мы имеем доступ к качественному сырью, что позволяет нам обеспечить нормальную ритмичную работу предприятия без нарушения технологических процессов.

Наличие у нас двух мест переработки продукции — и в Беларуси, и в России — является преимуществом, которое в конечном итоге влияет на качество продукции. А качество позволяет нам наращивать долю рынка. Потому что покупатель пищевой продукции не хочет играть в рулетку.

По молочной продукции мы тоже увеличиваем долю рынка благодаря качеству продукта. Молоко в Беларуси свежее. Чьи-то попытки заменить ушедших из России крупных игроков путем организации внутреннего производства какой-то смеси молока и растительного жира — это временная ситуация. Рано или поздно потребитель разбирается во всем.

Нет ли у российской стороны претензий, связанных с использованием норвежской рыбы в качестве сырья?

Что касается переработки норвежской рыбы у российской стороны претензий однозначно нет. Осенью прошлого года норвежские фабрики по добыче и переработке пелагической рыбы (рыба, обитающая в верхних слоях открытого океана, к ней относятся сельдь, скумбрия, макрель — прим. «Про бизнес.») были закрыты для поставок на территорию Таможенного союза. А те, что оставались открыты, не могли обеспечить нас достаточным количеством сырья.

Поэтому в прошлом году белорусская ветеринарная служба организовала инспекцию этих производителей с участием российских специалистов. Из шести проинспектированных предприятий четыре были открыты для импорта в Беларусь с пониманием того, что после переработки эта продукция поставляется и в Российскую Федерацию. Сейчас совместно с российскими ветеринарами проводится новая инспекция заводов и фабрик по выращиванию и переработке лосося и форели.

Я не хочу вдаваться в обсуждение ситуации в целом, могу сказать только: здесь есть правила игры, они понятны, и в них можно вписываться. Как и любой бизнес, мы должны четко отслеживать государственный вектор и действовать соответственно.

Получается, что на рынках дальнего зарубежья вы расширяете свое присутствие, на рынке России ваша доля увеличивается, но при этом пока нельзя говорить об увеличении ценового объема экспорта, скорее речь идет о физических объемах?

Физические объемы после прошлогодней ситуации на всех рынках пошли вниз. Это логично и связано с инфляционными потерями и со снижением покупательского спроса. В рыбопродукции присутствует значительная импортная составляющая, которая привязана к евро и доллару.

В молочной продукции несколько иная ситуация. Это пример того, что при работе на внутреннем сырье цена на готовую продукцию не так привязана к инфляции и девальвации и поэтому больше вписывается в покупательную способность населения.

К тому же молочные продукты дешевле, чем рыбные, по крайней мере, в категории недорогих продуктов. Поэтому в молоке мы устойчиво наращиваем объемы — и физические в том числе. Возможно, и денежные объемы. Но рост есть в российских рублях, а как считать дальше — в долларах, евро или китайских юанях — это уже вопрос.

Так что в целом можно говорить об увеличении. И это связано с определенного рода диверсификацией: если в рыбе мы завязаны в большей степени на импортное сырье, то в молочной группе мы в основном работаем с местным белорусским сырьем.

А как насчет продуктовой линейки? Вы говорили, что, возможно, ее нужно в такой ситуации расширять и предлагать новые инновационные продукты. Кстати, про вас говорят, что некоторые рецепты вы сами придумываете…

Я не могу похвастаться, что сам придумываю рецепты. Я не глубокий технолог, скорее у меня есть видение с точки зрения маркетинга, я могу участвовать в поиске этих продуктов. Сегодня работает команда, и невозможно, да и не нужно, все замыкать на себе. Во многих случаях я как руководитель подвожу итог коллективному обсуждению, а в других случаях я как член той же команды вбрасываю идеи. Эти идеи связаны с моим жизненным опытом и с неуемным желанием постоянно заглядывать в магазины, где бы я ни был.

И еще есть моделирование ситуации.

Это на самом деле интересная логическая задача — предугадать человеческое потребление. Когда этим долго занимаешься, много думаешь на эту тему, какая-то продуктовая интуиция появляется. Как хороший продюсер, который может сказать, какой из фильмов выстрелит, я на 80% могу предположить, что у нас появится «звезда».Но в некоторых случаях потребительское поведение не поддается разумному объяснению.

Сейчас, если говорить о новинках рыбных, у нас раскручивается паста криль. Мы ее создали, так же, как в свое время икру мойвы. Это новый абсолютно продукт, аналогов нет не только на постсоветском пространстве, но и в мире.

Но его создание основывалось на логических рассуждениях. Есть мясо криля, очень интересный и полезный продукт, который когда-то был популярен. Это тот мелкий рачок, который является основной пищей и для китов, и для большого количества морской живности. Он водится в Антарктике, в наиболее экологически чистом месте на Земле.

Мы думали, в каком виде его доставить покупателю. Раньше его упаковывали в консервные банки, но это дорого, и к тому же покупатель сейчас уже избалованный, надо находить новую дорожку к его сердцу. Попытались сделать криля в виде пасты, тем более, что у нас уже был опыт работы с добавками творожка либо майонезного продукта.

Как показывает динамика шести месяцев — продукт удался. К этому добавьте еще отличную работу маркетологов по упаковке, по дизайну продуктов, и желание торговой команды этот продукт поставить на полку. Потому что только в совокупности этих факторов можно рассчитывать на успех.

Как повлиял кризис на продажу дорогих, элитных рыбных продуктов?

В кризис больше всего упала категория икры. Лосось снизился, но не настолько. Но происходят интересные вещи, потому что рынок — это динамически меняющаяся среда. Через полгода после падения потребления икры производители отреагировали на него снижением цены на сырье. После этого мы вынуждены были свои остатки на складах переоценить. А на новом закупаемом сырье мы уже сформировали цену, которая была приемлема для покупателя. И сегодня мы видим рост икорной продукции: с новой ценой она начала вписываться в потребительский портфель.

Если наш рынок — российско-белорусско-украинский — оказывает значительное влияние на мировые цены на определенные продукты, цена на сырье снижается, и дальше идет поиск уровня ценообразования, при котором восстанавливаются объемы продаж. Потому что в этом заинтересованы и производители сырья.

Но когда речь идет о таких вещах как морепродукты, на потребление которых рынки постсоветского пространства не оказывают значительного влияния, цены не снижаются, и потребление находится внизу.

Изменение уровня ценообразования произошло и по лососю. Цена на сырье еще год назад была в пределах 7−8 долларов за килограмм продукции. Сегодня производители уже осуществляют поставки примерно по 5 долларов. И теперь после весеннего падения мы видим устойчивый рост.

Продолжение читайте здесь.