«Самый большой враг ресторана — его учредитель». Сергей Пушной о том, как создать культовое место

Сергей Пушной — ресторатор с опытом 19+ лет. С 2001 по 2009 он выстраивал международную сеть кофеен Double Coffee (более 40 ресторанов в Латвии, Литве, Эстонии и Украине). В 2010 году переехал в Минск, где вместе с партнером Игорем Садовским основал Golden Project — ресторанный проект, в который входят известные заведения (в столице, например, это «Ангелы», «Березка», сеть Golden Coffee, франшиза паназиатской кухни Gan Bei). Всего в его ресторанах работает более 500 сотрудников.

Бизнес растет — в июне команда собирается открыть новое гастрономическое пространство Fabriq с инвестициями около $ 1 млн. В чем особенности ресторанного бизнеса, чем, кроме атмосферы, хорошего качества блюд и обслуживания, привлекать гостей — в большом интервью мы поговорили с Сергеем о тонкостях ресторанного дела в Беларуси.

— Откуда у вас были деньги на первый ресторан?

— Это было 125 000 долларов, которые я заработал на ночном клубе. Вообще, я начал устраивать первые рейвы еще в 1991 году и с 16 лет мечтал иметь свой ночной клуб. Все отрочество прошло на сцене, мама была режиссером. В 2000, когда мне исполнилось 28, в Москве активно развивалась клубная хаус-культура. Я тогда жил в Риге, но знал об этом, потому что в Москве у меня было несколько небольших бизнесов. Первые заработанные там деньги пошли на мою мечту. Это было очень круто. Я устроил революцию!

В Риге тогда были клубы только на попсе. А мы открыли клуб с тремя танцполами, где играли хаус, причем только на винилах, у нас даже была своя радиостанция. Мы хорошо вложились и не поверили глазам: в первый день после открытия никто не пришел. Ждали день, два, неделю, месяц — пусто. Думаем — ну не может быть, чтобы во всем мире это было популярно, а в Риге никому не надо!

Оказалось, что все это был вопрос времени. Про нас скоро все узнали и ломанулись в клуб. У дверей стали выстраиваться очереди. В Эстонии и Литве открыли автобусные туры в ночной клуб «Наутилус». Место стало культовым, его и сейчас многие из того поколения помнят. Но я понял тогда, что там сгораю: постоянная трудная работа в ночь, алкоголь. Я понимал, что это сказывается на здоровье, и в итоге клуб продал. Часть заработанных денег пошла на первое кафе Double Coffee. Идея оказалась очень своевременной: я не успел его открыть, как ко мне пришел человек и предложил денег еще на одно заведение.

Мы начинали сеть в 2001 году в пяти странах: Латвии, Литве, Эстонии, Украине и Китае.

— А что случилось с сетью Double Coffee?

— В 2008 году у нас уже было 42 заведения, но ударил кризис. Пирамида рухнула, команда развалилась, и мы поняли, что 7 лет развивали компанию неправильно.

В самом начале были ошибки роста. Мы выстрелили с Double Coffee, и бывали месяцы, когда мы открывали по три ресторана в месяц. В какой-то момент уже не хватало времени контролировать процесс, начались косяки. К примеру, открывались рестораны без присмотра в невыгодных местах, начались откаты, взятки, просто мошенничество. Например, в смете указали прокладку канализации почти на $ 20 000, а на самом объекте даже асфальт остался не тронут. Тогда мы поняли, что выбрали неправильную стратегию по развитию.

— А сейчас ошибаетесь?

— Вообще, мы много раз ошибались. Тут важно понять, где оступился и что делать дальше. Когда ресторан входит в кризис, мы собираемся всеми партнерами и проводим глубокий аудит. Когда мы поняли, что из Golden Coffee на минской улице Богдановича выжали все, то собрались, проанализировали и решили делать даже не просто ремонт, а полную перезагрузку.

Сменили все — от концепции до посуды и приборов. И обратили внимание, что после полной перезагрузки выручка увеличивается примерно в 1,5 раза.

Еще пример — в прошлом году в августе у минских «Ангелов» вдруг сильно упала посещаемость. Мы в тот месяц поставили свои минимальные рекорды, собрались побеседовать. Было, конечно, желание обвинить обстоятельства, мол, все теперь на знаменитой Зыбицкой, а до нас не доезжают. Но на Зыбицкой нет такой площадки, чтобы можно было собрать праздник на 25 человек со сценой и песнями. Копаем глубже — и выясняется, что рекламы давно не даем, недавно сократили несколько ключевых людей. Именно сократили — убрали должности, в которых отпала необходимость. Плохая реклама и внутренние изменения в коллективе — все это сказалось на работе заведения. Мы тогда все обсудили, составили план действий, и уже в октябре у нас было все забронировано на месяц вперед.

Сейчас мы тщательно продумываем каждый ресторан. Иногда приходят люди с деньгами и говорят: вот тебе сумма, давай открывать. А я вижу, например, что место не годится. И за такой проект я не возьмусь. Я знаю, что этот ресторан надо полгода строить, потом год надо еще тянуть, доносить при этом деньги, а потом еще с долгами закрывать. Зачем это нужно? Лучше с самого начала тщательно выбрать место и концепцию.

— А были заведения, которые прогорели во время работы?

— Мы закрыли только один ресторан за все годы, но я не скажу, что он прогорел. Это была «Кинза», он находился в большом торговом центре. Нам просто стало невыгодно его содержать — в здании началась стройка, при этом аренду снижать не стали, а вдобавок навязали боулинг, который стоил дорого и при падении потока тянул нас на дно. В общем, мы «упаковали» ресторан в целлофан, и он ждет того, куда переехать. Идеи уже есть.

— Как вы придумываете концепцию заведения?

— Мы с партнерами много путешествуем, видим, когда что-то новое открывается у нас или у соседей. Все идеи я записываю, а потом в нужной ситуации примеряю на реальность.

Вообще, есть два основных варианта заведений: сеть или авторский ресторан.

• Для сети главное придумать шаблон. Когда он есть, становится ясно, какая нужна квадратура, какой поток, какой гость и какой средний чек. Следующий шаг — выбрать место под шаблон и не ошибиться. И так с каждым новым рестораном сети. Это принципиально отличается от открытия авторского ресторана: у него своя концепция и он один в своем роде. Например, минские «Березка», «Ангелы» — это авторские проекты. В авторских ресторанах надо давать что-то новое, неповторимое. Для этого в каждой концепции должна быть своя команда.
• Иногда бывает схема задумки другая, когда пляшем не от концепта, а от места. Например, говорят: у нас есть бизнес-центр, и на первом этаже мы хотим сделать ресторан. В этом случае снова думаем и смотрим идеи, примеряем. Если ни одна не подходит — ищем новые.

— Приведите пример ресторана «от места» — какие могут быть идеи концепта?

— В июне мы запускаем в центре Минска большой проект Fabriq («Фабрика»). Начали плясать от места. А дальше уже придумывали концепт. Главной отправной точкой стала площадь: это должен быть большой ресторан. Одновременно посетить заведение смогут около 100 человек. Очень важно такой нюанс связывать с общей концепцией.

Например:

• Маленькое кафе в центре будет иметь много круглых небольших столиков диаметром по 60 см, чтобы можно было выпить чашку кофе и побежать
• А, скажем, для пивного бара нужно запланировать широкие деревянные лавки, столы, которые можно сдвигать для большой компании.

Для многих, думаю, важным ориентиром была бы проходимость — в центре столицы в час проходит 16 000 человек. Для нас это не так важно. Мы не хотели строить дешевое проходное место — эту нишу забрали себе фудкорты и фастфуды. Мы решили, что это должен быть «средний+» ресторан с необычной подачей и оригинальной идеей. Не сетевой, а именно авторский нарядный ресторан в центре Минска.

Из нестандартных идей планируем сделать chef’s-table и chef’s-corner — специальные места, где будут устраивать ужины приглашенные шефы, некоторые блюда будут готовить прямо при вас — для этого в них есть все необходимое оборудование. Со своих столиков гости смогут увидеть поваров из Малайзии, которые будут отвечать за азиатскую кухню в меню; итальянскую печь на дровах для настоящей неаполитанской пиццы; живой огонь в хоспере — испанской печи, где готовятся нежнейшие стейки и овощи на углях.

В фойе ресторана на первом этаже мы разместим винный магазин, где можно будет купить бутылку вина и выпить ее за столиком в ресторане. Будет терраса с видом на район Немига.

Это авторский ресторан, так что даже если он будет очень успешным, размножать его в сеть мы ни в коем случае не будем. Это место должно оставаться уникальным.

— А кто будет презентоваться в качестве приглашенных поваров для авторских дегустаций?

— Это будут в первую очередь белорусские повара, а с осени мы начнем привозить иностранных. Одними из первых будут повара рижского заведения «Три повара». Там один человек отвечает за кухню, второй — креативщик, а третья — художница, в ответе за подачу. Это уже зона высокой кухни.

— Вы сказали, что кухня высокая. Как тогда ресторанам быть с ценами на блюда?

— У белорусов невысокая зарплата, в стране невозможно, как в Берлине или той же Москве постоянно питаться в ресторанах — обедать, ужинать, завтракать. У европейцев по-другому устроена экономика, у них это выгодно и удобно, так что во все заведения стоят очереди. У нас пока что поход в ресторан — это событие. Мы долго думали, как это совместить с желанием устраивать вечера авторской кухни, дегустации и гала-ужины. Решили, что будем пробовать проводить дегустации — просто не так часто. Зарабатывать на этом пока не получится, но и задачи такой не ставим. Очень хочется продвинуть эту культуру у нас в городе. А там будем наблюдать и действовать по ситуации.

Маленькие рестораны сейчас не могут себе такого позволить — нужно для того же шеф-тейбла, когда шеф готовит определенный авторский сет, закрыть все заведение и заплатить гонорар повару. Fabriq большой, и для шеф-тейбла в ресторане предусмотрен специальный уголок. Благодаря этому можно проводить дегустации и параллельно принимать гостей, которые заглянули на ужин.

— Открытие планируется уже в июне, а вокруг нас пока бетонные стены. Сколько нужно времени на запуск ресторана с нуля?

— На эту тему расскажу забавную историю с проектом одного из ресторанов. Мы пришли к ребятам, которые уже делали отличное место. Они говорят, мол, мы это место создавали 9 месяцев, нужно время… Я говорю: «Ребята, у меня есть 7 недель!»

В общем, пришлось искать других подрядчиков, время не ждало. Но мы в итоге поставили рекорд: Golden Coffee в одном из торговых центров открыли за 7 недель, от бетонной коробки до готового заведения.

Откуда такая разбежка во времени: одни все успевают за 9 месяцев, другие — за два? Дело вот в чем: есть маленькие дизайнерские студии — у них в штате всего 2 или 3 человека. Они сперва делают то, потом другое, часть работы могут заказать у сторонних подрядчиков. Так и получается, что все процессы очень растянуты во времени. А в Прибалтике мы нашли команды, которые поставили производство дизайна «на конвейер». У них даже есть специальная база с заготовками, которые не нужно разрабатывать с нуля, а можно сразу же «примерить» на помещение. Плюс у них штат большой, на каждый этап работ есть свой человек. В результате получается, что дизайн заведения такие команды успевают «собрать» за пару недель. Ну, а потом дело за малым.

— Как вас хватает на все заведения? Если каждый раз отслеживать все самому, то как найти время?

— Для этого есть команда. У нас в каждом проекте есть партнеры. Вертикальной структуры, ЛПР-ов — нет. Мне много раз говорили, что надо реорганизоваться и самому все отслеживать. А я на это отвечаю, что у меня по вертикальной схеме был организован Double Coffee — и все провалилось. Если создавать управляющую компанию, то в итоге получится неповоротливый бюрократический монстр. Он неэффективный, и содержать его дорого. А в итоге людям «в тарелки» посмотреть некому. Поэтому у нас в каждом проекте есть свои команды и партнер, который с нами работает.

— А кто вообще открывает рестораны в Беларуси?

— Тут есть несколько вариантов. Первые — это состоявшиеся рестораторы. Вторые — художники с идеей, у них задача не создать бизнес, а самореализоваться. Третьи — люди, у которых есть деньги, и их нужно вложить. И четвертые — это поставщики вина и продуктов, корпорации по смежным темам. В Минске недавно такой открылся.

— И какие ошибки вы видите чаще всего?

— Первая ошибка, которую я вижу у неопытных рестораторов, — это начинать ресторан не с бизнеса, а с самореализации. И я всегда удивляюсь, почему эти люди не приходят за советом к профессионалу, прежде чем вложить большие деньги. Для меня ресторан —  это в первую очередь бизнес. И он должен быть прибыльным, хотя бы в перспективе.

В итоге идейные люди, выбирая концепцию и место, часто их не просчитывают.

Приведу пример. Недавно зашел в новое заведение, которое работает круглосуточно. Неплохая идея и дизайн, свежо, красиво. Считаю столы — 12. Я бы поставил 24. Смотрю на расстановку столов — сделано интересно, но можно оптимизировать. Видно, что ребята не очень хорошо понимают, как выстраивается экономика поведения внутри.

Дальше открываю меню и понимаю, что чека там никогда не будет: вино ты под это не закажешь, день рождения не отпразднуешь. Скорее всего, это чашка кофе и все. А работать нужно 24 часа! Это очень дорого по услугам, по персоналу. Интересно, как ребята строят свою математику. Мы всегда считаем — сколько метров, сколько нужно инвестиций. У нас всегда есть представление о сумме, которую мы хотим получить.

Вторая проблема начинающих рестораторов возникает тогда, когда нужно выстраивать систему управления. Для первого заведения мы привлекли консалтинговую компанию, которая выстроила нам систему, потому что ресторан — это предприятие, это команда из нескольких десятков человек. Вот у нас «Ангелы» — 80 человек, «Березка» — 75, в «Фабрике» будет около 100 работать. То есть это настоящее предприятие со своими процессами, так что все должно быть четко выстроено.

А вот неопытные рестораторы часто стараются все делать самостоятельно. Мол, зачем платить маркетологу, директору, бухгалтеру — я смогу делать всю работу один. Ну, и так далее. В итоге система сыпется, потому что он все и одновременно ничего не умеет профессионально. Поэтому и говорят, что самый большой враг ресторана — это его учредитель. Мы на этом сами немного обожглись в свое время.

— А чем еще учредители могут навредить заведению?

— Приведу пару примеров. Бывают учредители, которые пренебрегают концепцией своего же ресторана. Допустим, маленькое кафе для романтических свиданий, гости приходят сюда выпить кофе и спокойно поговорить. А учредитель решает показывать по телевизору футбольные матчи. А что такого? Сейчас ведь чемпионат мира, все это смотрят.

Или вышло так, что у ресторана сразу несколько учредителей, каждый со своими взглядами на жизнь. Рано или поздно случится разлад, каждый начнет перетягивать одеяло на себя. Это точно отразится на работниках ресторана. Когда люди видят, что есть разлад между учредителями, начинают лавировать между двух огней, стараются спасти свое место в команде. В такие моменты никто качественной работой не занимается: каждый только о себе думает. Так и разваливается работа заведения.

— Насколько выгодно иметь в ресторане обеденное меню?

— В этом есть смысл. Но надо учитывать особенности. Например, в Fabriq мы думаем, что будем отдельно открываться на обеды, потом закрываться и снова открываться вечером, на ужин. Дело в том, что у этих трапез разные задачи и кошельки. В обед людям надо быстро поесть, и у них обычно ограничен бюджет. А вечером — это уже желание красиво посидеть, неспеша поужинать и выпить.

— А какая самая большая боль у белорусского ресторатора?

— Первое — очень дорогое электричество. Дороже, чем в Латвии. Для наглядности — у нас в одном из заведений счет за свет был больше, чем за аренду! Как такое может быть?

А второе — это стоимость продуктов. Точнее, несоответствие стоимости продуктов той цене, которую мы можем поставить в меню. Работает так: нормальная стоимость в заведении формируется с коэффициентом в 3−4. То есть мы берем мясо на рынке по цене А, включаем все коэффициенты и получаем цену Ах3, но по ней мы не можем продать блюдо людям — для белорусского потребителя это слишком дорого. То есть продукты получаются очень дорогими.

Или сравним с той же Латвией. Возьмем наши кафе франшизы Gan Bei в Минске и в Риге. Меню — полностью идентичное. В Риге себестоимость от оборота 22%, то есть с каждой € 1000 — € 220 уходит на продукты. В Минске себестоимость 32−33%, с каждой € 1000 на продукты я трачу € 330. Это в 1,5 раза больше! И это дорого по отношению к тому, какую цену мы можем выставить на продаже. И непонятно, почему. Спрашиваешь у поставщика — говорят, потому что в Россию отдаем по такой цене. И на внутренний рынок, значит, по той же. Так что все завязано на деньгах — и тот сервис, который есть в заведениях, и варианты в меню.

— Человек приходит на кухню, на цену, расположение, на сервис, на атмосферу и музыку… На что еще? На запах?

— Да, поэтому мы пользуемся аромамаркетингом в том числе. Многие кофейни и рестораны используют запахи кофе и выпечки, чтобы привлечь посетителей. Это частая история. Просто потому, что естественным образом поддерживать аромат свежемолотого кофе сложно: этот трюк пройдет, только если молоть кофе 24/7 в больших количествах. Могу сказать так: даже известные сети ресторанов в Прибалтике используют в своих заведениях подобные ароматизаторы. Но никто это не афиширует.

Но вообще главное — следить за тем, чтобы не выпускать запах из кухни. Это технический вопрос: как его убрать, как поставить заслонки.

Мы за каждый кубометр боремся с проектировщиками. Плохая вентиляция может угробить заведение. Особенно это касается рыбных ресторанов. У нас с самого начала разрабатывается не дизайн, а техническое расположение элементов в будущем ресторане. И потом этот готовый проект отдается для оформления.

— Вы говорили про музыкальное прошлое. И музыка сильно влияет на атмосферу заведения?

— По-моему, попса дешевит заведение. В то же время перегружать сложной музыкой тоже не хочется. Мы ищем середину.

Раньше для наших заведений всю музыку делали в Риге, а сейчас уже и здесь есть люди, которые делают то, что нам подходит. Есть человек, который отвечает за формат. Музыка ведь не просто так, всегда одинаковая. Есть музыка утренняя, дневная, вечерняя. Ставишь задачу музыканту, он выбирает радиостанцию, настраивает. Потом я могу прислушаться, что-то скорректировать. Вообще, музыка — это очень серьезный вопрос. Например, во всех заведениях франшизы Gan Bei у нас играет одна и та же музыка — все заведения и в Минске, и в Риге подключены к одному серверу.

— Вот есть у вас в портфеле Рига и есть Минск. Рига сохранила больше старинной архитектуры, Минск был почти полностью разрушен. Как вы думаете, жизнь в таком городе влияет на культуру гастрономии?

— В Риге я вырос, это красивая архитектура, но гастрономии не было, потому что это все же была советская страна. Тем не менее, когда Советский Союз развалился и ситуация стабилизировалось, то за 20 лет ресторанный бизнес вырос до высокого уровня — и в Литве, и в Латвии, и в Эстонии есть просто шикарные рестораны. Все потому, что открыты границы и между странами, и между кухнями.

Многие повара после учебы едут работать в другую страну, а затем возвращаются с новыми идеями. Крупные поставщики продуктов привозят приглашенных звезд с бесплатными мастер-классами для рестораторов. Активный обмен информацией все ускоряет.

То же происходит и в Минске. Еще 4 года назад не было ни Зыбицкой, ни Интернациональной, заведений было мало. Сейчас люди больше ходят поесть куда-то, это становится частью культуры. И дальше процесс будет только нарастать. В следующие 5 лет мы забудем о том, что было тут у нас. А вот в Риме, Венеции, Флоренции во многих ресторанах вы уже вкусно не поедите. На их качестве сильно сказывается развитие туризма. Небольшие частные рестораны с хорошей кухней быстро уходят в поточную коммерцию, после чего еда обычно теряет во вкусе и качестве. Это обратная сторона медали, но она пока не про Минск.