Рынок труда Диана Каленик, «Про бизнес» 22 марта 2022

Как увольнять сотрудников этично и по закону: мнение HR и юриста

При проведении любых антикризисных мер и оптимизации в компании чаще всего «под руку» попадают расходы на хознужды, маркетинг, бюджет на обучение. Как правило, многие стараются сократить фонд оплаты труда как один из самых больших затрат компании. О том, как сделать это верно с позиции HR и юриста, рассказали владелица Центра корпоративного обучения ALIAS Диана Тельная и директор юридической компании «РЕСОЛВА Консалт» Людмила Царик.

**Диана Тельная**
Владелица Центра корпоративного обучения ALIAS

Ошибки увольнения, которых лучше избегать

— HR-подразделение при любом кризисе страдает в первую очередь — прекращается набор, рекрутинг и обучение. Вместо этого они занимаются тем, что увольняют сотрудников. Есть 3 ошибки увольнения, которым нужно уделить особое внимание:

1. Страдает бренд компании. Представьте — мы годами старались, строили корпоративную культуру, вкладывали деньги в повышение лояльности сотрудников, и вдруг неграмотный работодатель решил уволить сотрудника и делает это неэтично. В такой ситуации бывший сотрудник никогда больше не порекомендует никому эту компанию, а станет источником негативной информации о ней.

2. Не уделяют должного внимания самому процессу увольнения и психологически ранят людей. Например, кадровику дали список сотрудников, которых нужно уволить. Он пишет человеку: «Вы уволены, приходите за трудовой, выплаты завтра». Сотрудник, не понимая, что случилось, испытывает стресс и сильную панику, которая копилась еще до того, как начались эти «антикризисные меры».

3. Людей не информируют. Работодатели полагают, что сотрудники и сами понимают, что происходит в компании. Какие она несет расходы, как сложно сохранить хоть какие-то рабочие места, как трудно учредителю, который не спит ночами и думает о том, как не уйти в минус и выйти из кризиса. А с людьми необходимо разговаривать!

Ценности качественного ухода сотрудников

Существует 3 ценности качественного ухода сотрудников из компании:

1. Честность и искренность. До того, как начинается сокращение, и до составления списка увольняемых нужно сказать сотрудникам: «В компании тяжелые времена, мы экономим, перестаем покупать туалетную бумагу и печенюшки».

Это делается затем, чтобы люди понимали: первыми режутся не головы, а то, без чего можно обойтись!

В будущем у людей, которые будут уволены, не возникнет мысль: «Лучше бы перестали покупать кофе в офис, а не меня увольняли!». Важно показать, что мы стараемся сохранить всех.

Когда уже порезали все, что возможно, нужно собрать сотрудников и сказать им (лучше, чтобы это сделал собственник): «Ребята, компания в тяжелой ситуации».

Говорите про то, какие люди останутся, а не про то, кого будете увольнять. Взгляд в будущее должен быть позитивным.

Объясняйте: останутся те, у кого ключевые компетенции на максимуме. Как только кризис закончится, мы сможем позвать уволенных обратно.

Риторика должна быть про реальность и про будущее, не про прошлое. Если этого не сделать, то те, кого уволили, уйдут обиженными («Я же работал лучше, чем Маша за соседним столом! Явно это не просто так!»).

Хорошо, когда руководитель объясняет, какие из существующих подразделений будут подвергнуты сокращениям. Например: «У нас 4 ключевых подразделения — производство, продажи, логистика, администрирование. От кого мы можем отказаться? От продаж не можем, они приносят нам деньги. Производственники нам нужны, они делают продукт. А вот логистика нам уже не нужна в таком масштабе из-за того, что происходит на рынке, то же касается администрирования». Сделайте это, чтобы ваши сотрудники понимали — они вынуждены уйти не потому, что они плохие или удача повернулась к ним спиной, а из-за ситуации.

В итоге те подразделения, на кого «рука не легла», выдохнут и станут спокойнее и эффективней работать: когда все ясно, тогда нет возможности развиваться сплетням (для организации это как раковая опухоль).

Отделы, которые попадают под сокращения, неизбежно испытают панику и резкий прилив уровня конкуренции.

С ними должен начать работать HR или руководитель, который обладает необходимыми компетенциями — эмпатией, умением наблюдать и не включаться в ситуацию. Предпочтительней использовать методику «один-на-один»: с каждым сотрудником, который попадает под сокращение, общается руководитель подразделения или приглашенный специалист («HR напрокат»).

Как это сделали мы. У нас в компании 6 человек, и каждое утро мы проводим небольшие совещания, я называю их «бубнилками». Уже 25 февраля я провела такую «бубнилку» с сотрудниками и сказала: «Да, сейчас трудное время. К чему оно приведет — не знаю, я не Нострадамус. Но то, что оно повлияет на нас, — это факт, так как мы занимаемся продажей обучения и развития, а именно от этого первым делом отказываются в любой кризисной ситуации». Я расписала наши расходы — аренда, телефония, оплата труда. Исходя из этого, буду оптимизировать траты, которые нам не первичны. Печеньки заменим на яблоки, оставим один вид чая или будем приносить свой из дома, прекратим закупку маркеров, снизим потребление бумаги, перейдем на черновики.

Я озвучила, какая у нас подушка безопасности и на сколько ее хватит в самой критичной ситуации полного отсутствия продаж. Метафорически, мы сейчас на яхте. У нас закончился бензин. Если мы сейчас не «возьмем весла и не начнем грести», а включим панику и сядем ждать у моря погоды, то наш корабль никуда не двинется, и мы тут умрем без еды и воды. Не факт, что мы доплывем, но так у нас хотя бы есть шанс выжить.

И сотрудники включились, стали «грести», то есть накидывать идеи: снимать ТикТок, расшевелить «спящих» клиентов, делать консультации по стрессу, оказывать безвозмездную помощь тем, кто находится в состоянии паники. В завершение они поблагодарили меня за честный рассказ про ситуацию и сказали, что им стало гораздо спокойнее и увереннее. Мы обнялись и пошли работать.

2. Порядочность. После разговора с HR уже вырисовывается список тех, кто имеет меньше шансов остаться. Важно провести встречи «один-на-один» сотрудника с первым лицом компании. Это не обычное увольнение, если это действительно компетентные сотрудники, которых мы отрываем от сердца. Мы должны сделать все возможное, чтобы остаться с ними в максимально хороших отношениях.

Первое, что надо сделать в разговоре — дать обратную связь по работе сотрудника, анализируя результаты прошлого и выделяя его качественные компетенции, а именно то, что у человека действительно хорошо получается. После этого важно перейти к тому, над чем нужно поработать, потенциал роста.

«Что хорошего и что улучшить». Ни в коем случае не говорить: «Вот тут у тебя плохо». Выключаем отрицательные высказывания.

Зачем говорить про положительные моменты работы и про то, что нужно улучшить? Это делается для того, чтобы у сотрудника сложилась адекватная оценка его как профессионала и он понял, что решение об увольнение было взвешенным и оцененным.

Пример в разговоре с экспедитором: «У вас отличные коммуникативные навыки и умение налаживать контакты с людьми. При этом есть потенциал роста с пунктом взыскания задолженности. Но у нас на данный момент работа с перевозчиками стала „на стоп“, и ваша позиция упраздняется». И это правильнее, чем выдать: «Ты уволен».

Мне как-то сказали: «Зачем так все завуалировать? Почему не сказать проще?». Но люди не глупые, и не надо думать, что это для них слишком сложно. А если вы считаете, что ваши сотрудники не слишком развитые, зачем вы вообще с ними строили бизнес?

Работа HR — увидеть, благодаря каким компетенциям человек может преуспеть в других профессиях. Например: коммуникабельный человек, работающий с перевозчиками, может стать отличным продавцом или специалистом по пиару. Где за коммуникабельность готовы платить?

При этом обязательно поищите на рынке (через сообщества предпринимателей, свои соцсети) контакты компаний, которым, возможно, нужен такой специалист, и предложите этото вариант сотруднику.

Я часто вижу в своей ленте: «Есть классный маркетолог, к сожалению, я вынужден с ним попрощаться, но, может, кому-то надо?».

Это именно про порядочность — позаботиться о своих людях.

3. Доброжелательность. Компетенция быть «профессионально доброжелательным» и правильно реагировать на агрессию увольняемого есть у специально обученного специалиста — HR-компании либо внешнего консультанта, которого нанимают специально для таких ситуаций.

Доброжелательность при увольнении проявляется во всех обязательных выплатах: компенсация отпусков и другие выплаты, а также дополнительные «плюшки» от компании.

В день увольнения трудовая книжка выдается только после выходного интервью.

Выходное интервью нужно начать словами: «Мы сделали все, что от нас зависело, чтобы сохранить вашу должность. Но так получилось, что вам приходится уйти. Мы постарались сделать так, чтобы вы ушли в максимальной безопасности. Мы не прощаемся, а говорим „до свидания“ и сделаем все, чтобы преодолеть трудности и забрать вас обратно».

Есть ошибочное мнение, что нельзя давать ложные надежды. Но это не работает только тогда, когда собственник сам не верит в то, что говорит. Я сама, если придется с кем-то попрощаться, постараюсь сделать так, чтобы он уходил: во-первых, на новую работу, во-вторых, с достойной оплатой, в-третьих, буду стараться скорей вернуться в прежнее эффективное «русло» и позвать этого сотрудника назад.

Как избежать незаконного увольнения работника?

**Людмила Царик**
Директор юридической компании «РЕСОЛВА Консалт»

— К сожалению, ситуация в мире, в том числе в Республике Беларусь, остается непростой: сохраняются угрозы ухудшения экономического положения субъектов хозяйствования (отключение от международных платежных систем, блокировка сервисов, сбой поставок, перевозок, повышение ставки рефинансирования Нацбанка).

Все эти факторы влияют на принятие глобальных решений со стороны работодателя: многие пытаются провести оптимизацию расходов, в том числе и уменьшить штат работников. «Навязывают увольнение», считая, что чем лучше организация подготовится к возможному кризису, тем выше шансы, что она сможет его преодолеть без глобальных потерь.

Поэтому поясняю, каким образом избежать незаконного увольнения работника, а также защитить свои права, оказавшись в ситуации давления со стороны нанимателя.

1. Правильный выбор мотивации нанимателем при увольнении работника (прекращении трудового договора):

В главе 4 Трудового кодекса Республики Беларусь перечислен исчерпывающий перечень оснований прекращения трудовых отношений работника и нанимателя.

Под основанием прекращения трудового договора понимаются конкретные обстоятельства (причины, случаи, факты), с которыми Трудовой кодекс Республики Беларусь связывает возможность, а в ряде ситуаций, и обязательность прекращения трудового договора и соответствующих трудовых правоотношений между работником и нанимателем.

Основания прекращения трудового договора часто связаны с условиями и порядком их применения, несоблюдение таких условий не допускает применения самого основания. Увольнение в таком случае считается произведенным без законного основания со всеми вытекающими отрицательными последствиями для нанимателя (ст. 243 и 245 Трудового кодекса).

Почти для всех оснований прекращения трудового договора по инициативе нанимателя установлено условие, что договор не может прекращаться в периоды временной нетрудоспособности и отпусков. Некоторые основания прекращения трудового договора действительны только при условии получения согласия определенных организаций или органов, в частности профсоюза и комиссии по делам несовершеннолетних.

2. Порядок прекращения трудового договора предполагает строгое соблюдение установленных законодательством процедур, которые четко регламентируются в Трудовом кодексе. Такой порядок включает в себя:

предупреждение или уведомление за определенный срок о намерении произвести увольнение по конкретному основанию (например, по собственному желанию — ст.40 ТК, в связи с сокращением численности или штата работников — ч.3 ст. 43 ТК, по инициативе нанимателя — ст.46 ТК и др.);
издание приказа об увольнении и ознакомление с ним работника.

Важно! Основание увольнения указывается в строгом соответствии с формулировкой Трудового кодекса или иного законодательного акта со ссылкой на соответствующую норму (пункт, статью); в основании для издания приказа должна быть дана четкая ссылка на те документы и юридические факты, которые входят в основные положения прекращения трудового договора нанимателя с работником (например, заявление работника, медицинское заключение и т.д.)

3. Окончательный расчет нанимателя с работником.

При увольнении работнику необходимо выдать заработную плату, компенсацию за неиспользованный отпуск и иные выплаты.

Все выплаты производятся нанимателем не позднее дня увольнения.

Если работник в день увольнения не работал, то соответствующие выплаты должны быть произведены не позднее следующего дня после предъявления им требования о расчете.

В случае если наниматель не произведет окончательный расчет с работником, то последний будет иметь право взыскать с нанимателя средний заработок за каждый день такой задержки (ст. 79 Трудового кодекса).

4. Внесение записи в трудовую книжку и выдача трудовой книжки.

Трудовая книжка выдается нанимателем работнику в день увольнения (в последний день работы). За получение от нанимателя трудовой книжки работник обязан расписаться в книге учета движения трудовых книжек и вкладышей к ним.

Хотелось бы отметить, что наниматель при проведении оптимизации штата сотрудников, должен четко осознавать и понимать, что, например, решение о сокращении численности или штата работников должно быть действительным и обоснованным. Рассматривая судебные иски о восстановлении на работе лиц, трудовой договор с которыми расторгнут в связи с сокращением численности или штата работников, суды обязаны выяснить, действительно ли произведено сокращение численности или штата работников, соблюдены ли при этом нанимателем нормы законодательства о труде, регулирующие порядок и условия расторжения трудового договора.

Важно! Не допускается расторжение трудового договора по сокращению численности или штата с беременными женщинами, женщинами, имеющими детей в возрасте до 3 лет, одинокими родителями, имеющими детей в возрасте до 14 лет (детей-инвалидов в возрасте до 18 лет).

Для уменьшения рисков, связанных с проектами по оптимизации численности персонала, нанимателю важно понимать цели, задачи, а также «побочные действия» данных мероприятий.