«Воспитывайте руководителей сами. Это дешевле». Что бизнесу нужно изменить в HR-политике компании, чтобы выжить при кадровом кризисе

Может ли компания избежать кадрового кризиса? Что необходимо учитывать при построении HR-политики, какие есть тенденции на рынке и почему их нельзя игнорировать? Об этом рассказала Светлана Цыганова, заместитель директора по персоналу «ДРТ Консалтинг» (более 17 лет управленческого опыта в Deloitte Беларусь, «Алютех Воротные Системы» Беларусь), на встрече клуба Про бизнес.

Ключевые вызовы для HR

— По сути дела, вызовы, с которыми мы сталкиваемся, это самые сильные вызовы за последние 25 лет. Об этом говорят цифры и статистика. Что происходит на рынке труда в Беларуси?

Дефицит кадров:

1. Рекордно низкая безработица — 3,3% в первом квартале 2024 г.
2. Отток квалифицированных кадров: на 30% снизится число работников возрастной категории 30−39 лет в ближайшие 2−3 года.
3. Демографическая яма.
4. Глобальное старение.
5. Квалификационная яма: 5 лет составляет временной разрыв между запросом бизнеса и выпуском специалиста.

   

Изменение ожиданий сотрудников от работы и работодателя:

1. Смена поколений работников: более 70% рабочей силы к 2030 г. будут составлять миллениалы и GenZ.
2. SilverAge: после оформления пенсий на рынок труда возвращаются 60−63% граждан пенсионного возраста.
3. Высокая значимость нематериальных аспектов: ментальное здоровье, баланс работы и личной жизни, защищенность.

Фокус на повышении операционной эффективности и производительности труда:

1. Растущая потребность в HR-аналитике: для многих компаний по-прежнему затруднен сбор и анализ HR-данных. Лишь 9% компаний применяют углубленную и прогнозную аналитику.
2. Необходимость технологических изменений: недостаток трудовых ресурсов служит триггером для цифровизации процессов, цифровой трансформации рабочих мест, уже приведшей к росту производительности труда в среднем на 25−30% на целом ряде предприятий.
3. Трансформация подходов к оценке деятельности: в контексте роста заработных плат бизнес стремится к прозрачной и справедливой оценке на всех уровнях, тем не менее в 2024 г. ~ 35% компаний сообщают о том, что оценка производится руководителями по их собственным критериям.
   
   

HR-тренды как ответ на ключевые вызовы

Радикальное изменение структуры персонала: старение населения, смена поколений на рынке труда, расширение воронки найма — привлечение к работе иностранцев, в том числе из дальнего зарубежья; лиц, имеющих инвалидность, и лиц, не достигших 18 лет, «феминизация» занятости.

Как ответить на вызов?

• Создать инклюзивные условия труда: понятная языковая среда, комфортные условия проживания, ответственное отношение к интеграции иностранных работников в местные сообщества.
• Сегментация персонала: адаптация и обучение, учитывающие особенности конкретной категории персонала. Условия труда для разных категорий сотрудников с учетом характерных потребностей. Программы мотивации, учитывающие специфику деятельности, характер занятости.

Мультиформатная занятость. Помимо традиционной полной занятости, активно используются и другие ее виды: труд самозанятых, частичная, проектная, гибкая занятость, растет популярность «вахтового метода» в том числе в нехарактерных отраслях. Нарастание напряженности между работниками и работодателем в связи с фокусом последних на «полном возвращении в офис».

Как ответить на вызов?

• Проанализировать приоритеты и потребности бизнеса, выстраивать режимы занятости под потребности, привлекать временных сотрудников под нетипичные задачи / проекты.
• Адаптировать режимы труда под потребности сотрудников обеспечивать возможность совмещать работу, учебу, материнство и пр.
• Анализировать периоды наибольшей продуктивности сотрудников и их вовлеченности в работу, бороться с факторами неэффективности, опираясь на аналитику, не отменяя альтернативные режимы занятости в принципе.
   

  

Многозадачность: компании ожидают от кандидата выполнения сразу нескольких функций в рамках одной должности. Быстрое изменение необходимых в работе компетенций диктует спрос на специалистов, готовых быстро переключаться на другие задачи и мотивированных на обучение.

Как ответить на вызов?

• Использовать возможности ИТ-инструментов для покрытия рутинных задач с целью высвобождения ресурсов для более креативной деятельности.
• Четко определить суть «многозадачности» и не использовать данное понятие как способ нагрузить одного сотрудника функционалом, рассчитанным на троих.
• Обеспечить доступность обучения, информационной и иной поддержки для сотрудников, выполняющих несколько сложных задач в параллели.
• Стимулировать коммуникацию сотрудников из разных отделов и направлений, обмен опытом, привлечение сотрудников смежных направлений к выполнению задач.
  
  

Человекоцентричность: рост важности человеческого капитала и, как следствие, повышение внимания к сотрудникам. Массовая проблема выгорания сотрудников, которая становится критичной в условиях недостатка трудовых ресурсов.

Как ответить на вызов?

• Иметь выстроенную систему ценностей и принципов (от найма до увольнения), которую поддерживает и транслирует руководство, и она должна проявляется на всех уровнях управления без исключений.
• Убедиться, в том, что сотрудники знают, понимают и разделяют систему ценностей и корпоративных правил компании, что она не чужда им.
• Обеспечить ясное понимание целей и задач для сотрудника, наличие у него всех необходимых инструментов для выполнения поставленных задач.
• Вести регулярные и искренние беседы с сотрудниками: обсуждать успехи, препятствия, профессиональные стремления и личные приоритеты.

Измение подходов к мотивации персонала: возрастание значимости нематериальной мотивации, пересмотр систем вознаграждения (в частности, персонализация вознаграждения, переход от долгосрочных программ мотивации к краткосрочным — повышению зарплат и бонусов за выполнение целей).

Как ответить на вызов?

• Обеспечить связь системы мотивации со смежными системами и процессами: целеполагания, оценкой эффективности и результативности деятельности, оценкой потенциала, грейдингом, обучением и развитием, управлением преемственностью.
• Использовать нематериальные методы мотивации и вознаграждения: качество работы, возможности роста и развития, востребованные льготы и гарантии, персонализация льгот.
• Использовать инструменты предиктивной аналитики для прогнозирования: текучести кадров, сравнения компенсаций с отраслевыми стандартами, влияния корректировок оплаты труда на удержание персонала, тенденции компенсаций в разных локациях, отделах, ролях, бюджет для выплаты бонусов и ежегодного пересмотра.
  
  

Трансформация корпоративной культуры: локализация корпоративной культуры после ухода глобальных компаний. Потребность в развитии лидерских качеств локального менеджмента, особенно в контексте возросших ожиданий от персонала. Повышение важности развития культуры инноваций и предпринимательства.

Как ответить на вызов?

• Убедиться в том, что «владельцем» задачи по развитию корпоративной культуры является первое лицо компании и команда топ-менеджеров.
• Обеспечивать максимально понятную коммуникацию ценностей и принципов через вовлечение лидеров.
• Обеспечить интеграцию ценностей, принципов, поведенческих моделей в рабочие процессы.
• Создавать возможности для роста локальных лидеров (через программы преемственности, кадровый резерв, программы развития лидеров на всех уровнях управления).

В компании необходимо создавать возможности для роста лидеров. Их нужно растить у себя. Лидеров найти сложно и на рынке они будут стоить дороже. И из компаний с сильной корпоративной культурой на 50% реже увольняются.

Обучение и развитие как драйвер производительности: рост значимости обучения с точки зрения восполнения потребности в определенных навыках. Непрерывная аналитика обучения с целью измерения влияния на производительность. Развитие наставничества как инструмента, позволяющего ускорить выход сотрудника на нужный уровень.

Как ответить на вызов?

• Ориентироваться на стратегию бизнеса и результаты планирования персонала при формировании стратегии и плана обучения.
• Вести непрерывную автоматизированную аналитику обучения с возможностью дальнейшего сопоставления с результативностью деятельности сотрудников.
• Разработать понятную и справедливую систему наставничества, предусматривающую различные преимущества для наставников, мотивирующую на высокий результат производительности.
  
  

Цифровизация всех процессов: трансформация рабочих мест. Внедрение ИИ в рабочие процессы, в том числе, HR. Тотальная автоматизация рутинных процессов.

Как ответить на вызов?

• Повышать эффективность процессов путем их глубинного анализа и принятия data-driven решений: собирать и анализировать данные о текущих бизнес-процессах, на основании анализа искать возможности повышения их эффективности.
• Исключать ручной (рутинный) труд, заменяя его машинным.
• Для HR — рассматривать возможность максимальной передачи транзакционных и иных рутинных процессов.
• Создавать центры экспертизы по нетранзакционным процессам, включая массовый подбор персонала, HR-Tech, HR-аналитику.

Непрерывная аналитика: необходимость непрерывной оценки влияния HR-инициатив на обеспечение ресурсами, удержание, производительность. Низкий уровень зрелости и автоматизации аналитики: нет четкого понимания того, как, когда и какая информация должна собираться и как использоваться. Отсутствует закрепление ответственности за развитие направления аналитики (в том числе HR).

Как ответить на вызов?

• Определить единый перечень аналитических показателей и их метрик по разным функциональным направлениям.
• Определить и формализовать процесс сбора аналитики внутри организации, закрепить владельца данного процесса.
• Автоматизировать процесс сбора и доступ к аналитическим данным в формате гибко настраиваемых дашбордов на базе одной из доступных аналитических платформ.
• Сформировать программу мероприятий, направленных на популяризацию и развитие культуры использования аналитики среди руководителей в операционной и стратегической деятельности.