Личный опыт Владислав Кулецкий, «Про бизнес» 27 сентября 2022

«Слаженный бизнес требует жестких решений. Эмоции нужно оставить в стороне». Фрагмент из книги бывшего CEO PepsiCo Индры Нуйи «Себе нужно верить»

Успешность бизнеса напрямую зависит от правильности принятых решений. Особенно важно не ошибиться в стратегических вопросах — продать непрофильное направление бизнеса, заняться расширением продуктовой линейки, выйти на новый рынок и так далее. В любой такой ситуации важно сохранять холодный рассудок и не принимать решения на основе эмоций или привычки («Мы так долго развивали это, а теперь будем продавать?»). В бизнесе есть только один критерий для измерения результата — стала ли компания работать лучше? Чтобы понять, как это работает, стоит почитать книгу «Себе нужно верить. Как принцип „быть собой“ сделал Индру Нуйи одной из самых влиятельных женщин в мире», которая выходит в издательстве «Бомбора».

Индра Нуйи в этой книге сама рассказывает, как выросла на юге Индии, в 23 года переехала в США и позже стала руководителем культовой американской компании — первой женщиной (к тому же темнокожей мигранткой) на посту генерального директора PepsiCo.

Индра считается одним из самых влиятельных генеральных директоров в мире. Она сотрудничала с крупнейшими компаниями, в числе которых Motorola и Amazon. Придя в PepsiCo в непростой период, она сумела увеличить годовые доходы компании на 72% и удвоить чистую прибыль.

«Про бизнес» публикует фрагмент книги, где описывается принятие одного из непростых решений в истории корпорации PepsiCo.

Трехногий табурет

«Структурно корпорацию можно было сравнить с трехногим табуретом. Каждая «ножка» — это подразделение, выпускающее свой ассортимент продуктов. Первое производило газированные напитки, в том числе бренды Pepsi-Cola, Diet Pepsi, Mountain Dew, Mug Root Beer, а также совместные предприятия с компаниями «Старбакс» и «Липтон», которые занимались производством кофе и холодного чая в бутылках. Доходы первого подразделения составляли почти 9 миллиардов долларов.

Второе структурное подразделение выпускало продукты для перекуса, так называемые снэки, и его выручка составляла 7 милиардов долларов. В ассортименте этого подразделения были бренды картофельных чипсов Lay’s, Fritos, Doritos, Cheetos, бренд сухих лепешек Tostitos, сухие крендельки и соломка бренда Rold Gold, жареные зерновые хлопья и рифленые мультизлаковые чипсы бренда SunChips, а также попкорн бренда Smartfood. Кроме того, в Мексике мы выпускали чипсы бренда Sabritas, в Испании снэки и картофельные чипсы бренда Matutano, в Великобритании чипсы брендов Smith’s и Walkers. Штаб-квартира компании Frito-Lay — американского подразделения по производству снэков — располагалась в городе Плейно, штат Техас.

Компания Pepsi-Сola — «родоначальница» сегодняшней корпорации, изначально выпускавшая газированные напитки — и компания Frito-Lay — основанная в Далассе и производящая чипсы — были объединены за тридцать лет до того, как я пришла в корпорацию. Их слияние было продиктовано простой мыслью: после того, как человек поел соленые снэки, ему нужно их запить — эти два продукта не успевают портиться, их буквально сметают с полок магазинов и, соответственно, сразу завозят новые. Благодаря слиянию эффективность продаж и распределения товаров по сети сбыта выросла, а это привело к расширению бизнеса за пределами Соединенных Штатов.

Третьим подразделением корпорации в 1994 году были рестораны. В конце 1970-х годов PepsiCo приобрела сети быстрого питания Pizza Hut и Taco Bell, а спустя несколько лет к ним добавилась сеть Kentucky Fried Chicken, которую переименовали в KFC. Мы владели брендами ресторанов повседневного питания, в том числе California Pizza Kitchen и East Side Mario’s, а также компаниями общественного питания, которые распределяли товары по сетям. Корпорация либо осуществляла прямое управление, либо предоставляла франшизу для двадцати восьми тысяч ресторанов по всему миру, в которых за год люди завтракали, обедали или ужинали 6 миллиардов раз. Доход ресторанного подразделения составлял около 9 миллиардов долларов.

Немногословный руководитель

Главный исполнительный директор компании Уэйн Кэллоуэй — высокий мужчина с рыжими волосами — был тем самым немногословным руководителем, который проводил со мной собеседование, прежде чем было принято окончательное решение. За его немногословностью скрывалась страстная натура: он обожал побеждать, в свое время играл за сборную своего университета по баскетболу и гонял на мотоциклах Harley-Davidson, а прежде чем стать торговым представителем компании Frito-Lay, служил в американской армии. Работая в компании PepsiCo, Уэйн поставил себе цель: удваивать доходы корпорации каждые пять лет. Поэтому его задачами были привлечение и развитие талантливых сотрудников. PepsiCo была известна в бизнес-кругах как академия талантов, где перед растущими руководителями ставили сложные задачи. Это было похоже на то, как некоторые учат плавать детей, просто опуская их в воду на глубине. Человек либо «тонул» и уходил из корпорации, либо «выплывал» и двигался дальше. Тактика Уэйна работала, и ему каждый раз удавалось достигать поставленной цели.

Новая должность как ответ на кризисную ситуацию

В июне 1994 года — через три месяца после того, как я заняла новый офис — третий этаж корпуса 4 можно было сравнить с пчелиным ульем. Все были сильно возбуждены изменениями на рынке. Американская сеть Pizza Hut, насчитывающая 5100 ресторанов, заявила, что, скорее всего, не достигнет намеченных показателей прибыли за второй квартал года, а в течение остальных кварталов года прибыль будет только уменьшаться.

Такой поворот событий расценивался как серьезный кризис. Мы ожидали падения акций PepsiCo, и вскоре именно так и случилось: когда новости стали известны широкой публике, цена наших акций упала на 15%, и многие акционеры захотели избавиться от них. В тот день акционеры продали в три раза больше акций, чем торговалось в среднем в обычные дни. Уэйн Кэллоуэй действовал быстро. Буквально за несколько дней он создал новую должность — должность генерального директора, который отвечает за все рестораны, входящие в корпорацию PepsiCo, в том числе за пределами США. Уэйн убедил Роджера Энрико вступить на этот пост. Роджер — дальновидный и очень опытный руководитель — давным-давно работал генеральным директором то одного, то другого подразделения PepsiCo. Незадолго до июня 1994 года Роджер пережил сердечный приступ, но теперь, после реабилитации, был готов вернуться в бой.

Спустя пару дней на той же неделе Роджер зашел в мой кабинет. Он не улыбался. «Здравствуйте. Меня зовут Роджер Энрико, — представился он. — Человека на должность главы отдела стратегического планирования всегда принимали только после собеседования со мной. Вы первая, кого приняли на эту должность, не получив моего одобрения».

«Здравствуйте, Роджер, — бодро откликнулась я. — Много слышала о вас и с нетерпением ждала нашей встречи!».

«Я должен знать все, что нужно о ресторанном бизнесе, и получить полную и точную информацию о том, что, черт возьми, происходит в наших ресторанах, — такую задачу он поставил передо мной. — Я встречусь с вами в Далласе через 10 дней. С разрешения Деттмера отныне вы становитесь главным стратегом в моем подразделении».

На этом разговор был закончен, и Роджер Энрико вышел из моего кабинета.

Слишком много ресторанов

Сейчас Роджер заговорил о ресторанах, потому что именно это подразделение корпорации неожиданно дало сбой.

Проблема заключалась в том, что бизнес ресторанов быстрого обслуживания «перестарался»: таких ресторанов появилось чрезвычайно много, в результате каждый новый конкурировал со всеми остальными. При этом PepsiCo не могла просто прекратить открывать новые рестораны, потому что конкуренты все еще увеличивали количество своих ресторанов. Ситуация была патовая. Допустим, мы отказывались размещать ресторан своей сети Pizza Hut в новом торговом центре, но тогда вакантное место сразу же занимал ресторан сети Domino’s Pizza или какой-нибудь другой подобный ресторан. Получалось, что сеть Pizza Hut и другие рестораны быстрого обслуживания по соседству не выигрывали ни при каких обстоятельствах.

Влияние «перебора» количества ресторанов на финансовые показатели доказывалось фактами, хотя мы были далеки от того, чтобы разобраться во всех деталях. Ресторанный бизнес отличался большими размерами и сложностью, так как нужно было разбираться в недвижимости, механизме франшизы, разных типах ресторанов, включая традиционные и автокафе, а также решать вопросы, связанные с доставкой, новаторскими техниками приема сотрудников на работу, системами безопасности пищевых продуктов, маркетингом и так далее.

До того как Роджер внезапно зашел в мой кабинет и официально представился, я почти ничего не знала о ресторанах, но я хотела доказать, что могу справиться с любым вызовом, какой бы он мне ни бросил. Следующие полторы недели семь человек из моей команды, которым я поручила разбираться с ресторанным бизнесом и продумывать стратегию, круглосуточно работали над подготовкой к встрече с Роджером в Далласе.

Презентация состояла из десятков слайдов и диаграмм — это был подробный анализ, в котором мы излагали факторы создания ценности бизнеса, рассматривали динамику показателей ресторанного бизнеса в корпорации PepsiCo за последние пять лет и будущие перспективы. В заключение мы представили список вопросов, которые требовали немедленного ответа. Отчет я представила в большом зале заседаний рядом с кабинетом Роджера. Роджер был впечатлен, но, как обычно, немногословен. Он не верил в комплименты. Мы с членами моей команды улетели в Нью-Йорк, а мне очень скоро позвонила его секретарь и передала просьбу Роджера встретиться с ним в следующий понедельник в 11 часов утра в частном ангаре для самолетов в Атланте. Я попробовала выяснить у нее подробности, но детали она и сама не знала. Единственное, что посоветовала мне секретарь Роджера, так это взять с собой вещи на три-четыре дня.

«Как ты думаешь, что мы здесь делаем?»

В очередной раз я упаковала свою сумку, которую носила на плече во всех поездках, взяла портфель и вылетела в Атланту рейсом авиалинии Delta Air Lines. После приземления в Атланте я нашла ангар, в котором стояли самолеты нашей корпорации. Роджер прилетел на принадлежащем PepsiCo частном бизнес-джете
Challenger. Мы с Роджером сели в машину, и водитель повез нас по оживленной коммерческой трассе, которая вела от аэропорта в город. Каждые десять минут мы останавливались у ресторанов быстрого обслуживания вдоль трассы. Мы заходили внутрь, Роджер что-нибудь заказывал, брал еду, оценивал ее внешний вид, иногда пробовал, потом выбрасывал, и мы возвращались в машину. Поскольку меня с детства учили относиться к еде бережно, для меня его поведение было немыслимым святотатством, но я молчала.

После четырех остановок Роджер повернулся ко мне и спросил: «Ну, где оценочная таблица? — Видимо, на моем лице отразилось недоумение. — Как ты думаешь, что мы здесь делаем? — воскликнул он. — Мы — тайные покупатели и изучаем рынок! Для начала нужно посмотреть на бизнес глазами клиента!»

Роджер вышел из машины, чтобы немного размять ноги, а я набрала номер Ричарда Гудмана, финансового директора сети ресторанов Taco Bell. Мы были едва знакомы, но больше обратиться было не к кому. Я объяснила ситуацию. Ричард добродушно посоветовал мне записывать время заказа, время ожидания, температуру еды, чистоту, поведение персонала в служебных помещениях и в зале ресторана и прочие детали, которые могут влиять на качество обслуживания клиентов. Я использовала эту подсказку и тут же начертила на листе бумаги оценочную карту. Весь оставшийся день я оценивала рестораны быстрого обслуживания по многочисленным критериям, которые придумывала на ходу. По каждому критерию я ставила баллы по шкале от 1 до 5. Именно тогда я на личном опыте познакомилась с царившим в PepsiCo подходом «либо утонет, либо выплывет». Я выплыла.

Примерно в пять вечера мы вернулись к частному самолету PepsiCo и полетели в Чикаго. На следующий день мы снова были тайными покупателями и снова посещали рестораны быстрого обслуживания таких сетей, как Olive Garden, California Pizza Kitchen и Cracker Barrel. Мы делали заказ, получали заказанные блюда, оценивали, выходили из ресторана, подсчитывали очки. На третий день мы делали то же самое в пригороде Вашингтона, округ Колумбия. Я освоилась с таким способом сбора информации и даже получила удовольствие от него.

Наш трехдневный поход по ресторанам фастфуда укрепил мои отношения с Роджером на долгие годы вперед. В той поездке мы почти не разговаривали, но он видел, что конкретные особенности каждого места интересуют меня не меньше, чем картина в общем. Мы оба знали, что и он сам должен был волей-неволей вникать в новый для него бизнес.

В течение следующих нескольких месяцев мы с Роджером вместе исследовали, какие факторы позволяют лучшим ресторанам системы становится лучшими. Ответ, как мы обнаружили, заключался в том, что посетители нуждаются в личном подходе к каждому. Рестораторы, для которых их бизнес был делом всей жизни, искренне любили свою работу.

Они не боялись пробовать в своих ресторанах что-нибудь новенькое, например, устраивали мероприятия по привлечению гостей, стимулировали спрос, придумывая разные акции. В таких ресторанах было чище, атмосфера радостнее, и люди шли туда, предвкушая удовольствие. Менеджеры этих заведений любили людей и относились к каждому клиенту как к члену собственной семьи. Поскольку главный бизнес PepsiCo был связан с производством и продажей фасованных товаров, в корпорации царил обезличенный подход и к ресторанному делу, которое требовало индивидуального подхода. У нас отлично получалось создавать новые локации, находить подходящий персонал и разрабатывать меню — на начальных этапах этого было достаточно, поэтому в только что открытых местах бизнес рос и все получалось. Однако когда речь заходила о том, чтобы увеличить продажи в уже существующих ресторанах, мы не знали, что делать. Нам не хватало «индивидуальных мазков», здесь мы потерпели фиаско.

Роджер решительно прекратил строительство новых ресторанов и распорядился отдать по франшизе нашим лучшим операционным директорам все существующие заведения наших брендов. Мы сразу ощутили эффективность этих мер на денежный поток и рентабельность капитала. Люди, оформившие франшизу ресторанов, управляли ими лучше, чем директора корпорации, в результате продажи и доходы росли. Роджера считали героем. В ходе работы я вникла в то, как функционирует сфера услуг, чем она отличается от индустрии упакованных товаров. Я также приобрела первый реальный опыт работы «на передовой». На мне были прямые обязательства отчитываться перед инвесторами. Роджер подтолкнул меня к общению с десятками аналитиков с Уолл-Стрит, которые отслеживали динамику цен на акции корпорации PepsiCo и влияли на инвесторов. Эти люди мне понравились, но у меня создалось впечатление, что хоть они и умны и хорошо понимают общие принципы бизнес-моделей, однако им не хватает знаний о текущих особенностях производства и они никогда не вникают в нюансы того, что движет продажами или конкуренцией.

Полный отказ от ресторанов

На следующий день я представила совету директоров наш стратегический обзор ресторанного бизнеса и была очень довольна тем, как восприняли мою работу. До сих пор помню, как Рэй Хант — на тот момент генеральный директор компании Hunt Oil — сказал, что это была лучшая презентация стратегии, которую он когда-либо видел, причем не только в PepsiCo, но и во всех остальных компаниях, где ему доводилось присутствовать при презентации стратегии. Я была на седьмом небе от счастья.

Теперь у нас было два месяца, чтобы разработать подробные варианты развития бизнеса, в том числе рассмотреть возможность полного отказа от ресторанов. С одной стороны, это потеря трети доходов PepsiCo, а с другой — предательство по отношению к людям, ведь наши три подразделения, по сути, были одной семьей. Отказ от ресторанов — тяжелый шаг для многих людей в нашей корпорации. Однако я смотрела на это иначе — только отделившись от корпорации, которая специализировалась в основном на производстве готовых к употреблению продуктов питания, ресторанный бизнес избавится от связанных с этим ограничений.
На самом деле корпорация сдерживала развитие сетей быстрого питания, поэтому сделать это подразделение независимой акционерной компанией — логичный и рациональный шаг.

Необходимо взглянуть в глаза жестокой действительности. Слаженный бизнес требует жестких решений, основанных на тщательном анализе и неуклонной реализации стратегии. Эмоции в таких случаях нужно оставить в стороне. Задача, с которой сталкивается любой лидер, состоит в том, чтобы научиться принимать верные решения, не давая воли бурлящим внутри чувствам и сохраняя при этом внешнее спокойствие. Мне это удалось.

После того заседания совета директоров Стив Райнемунд — тогдашний президент компании Frito-Lay, сам бывший ресторатор — зашел ко мне в кабинет с лучезарной улыбкой. Его переполняло желание реализовать предложенный мной план. Затем появился и Роджер Энрико. «Приступаем», — с энтузиазмом сказал он.

Через девять месяцев мы выделили ресторанный бизнес в отдельную акционерную компанию под названием «Tricon Global Restaurants», которая позже была переименована в «YUM! Brands». Она до сих пор владеет и управляет процветающими сетями Pizza Hut, Taco Bell и KFC".