Личный опыт «Про бизнес» 9 февраля 2022

Как делать пазлы, чтобы они покорили мир. История ВЭЛТ

Даниил Рахмаков — стратегический менеджер, владелец производства «ВЭЛТ» (Wood and laser technologies), где делают деревянные пазлы и декоративные карты мира Unidragon, покорившие более 100 стран мира. О том, как создавалось производство, благодаря чему удалось завоевать российский и мировой рынки — читайте в материале «Про бизнес».

Человек, который выводит стартапы на экспорт

— В детстве мне нравилось организовывать окружающих и изучать то, как работают различные системы. В итоге я стал специалистом по менеджменту и управлению в сфере e-сommerce и предпринимателем, подсадившим сотни тысяч людей по всему миру (это данные продаж) на удовольствие проводить время интересно и с пользой. Мы производим необычные деревянные карты и пазлы, головоломки под брендами Unidragon, Woosaic, Quezzle и др.

Моя первая работа была максимально далека от мира развлечений и даже от коммерции. Пока учился в институте, увлекся информационными технологиями и зарабатывал системным администрированием. Затем работал проектным менеджером в инфраструктурной организации по поддержке предпринимателей Самарской области и бизнес-аналитиком в ИT-компаниях, занимался дистанционным образованием.

Там набрался опыта реализации и запуска различного рода продуктов и стартапов. После этого поработал в управлении и развитии некоторых из них. Параллельно набирался знаний, чтобы дорасти до статуса финансово-экономического эксперта в проектах из научно-технической сферы. Мы с командами запускали стартапы и занимались развитием уже запущенных проектов.

В общем и после 10 лет рабочего стажа от мира головоломок я был по-прежнему далек так же, как от e-сommerce в 6 лет.

Но параллельно с основной менеджерской деятельностью всегда занимался консалтингом. Так мы и начали работать с Артемом Ружейниковым, с которым были знакомы до студенчества. Артем начал заниматься бизнесом практически сразу после окончания института. В первые годы мы просто дружили и часто обсуждали различные рабочие моменты из его бизнеса, можно даже сказать, что я иногда прокачивал на проектах свои компетенции. Например, составлял инвестпроект под один из первых его бизнесов, тогда он смог привлечь порядка 8 млн рос. рублей (около $ 200 000 в то время).

А в 2018 году мы начали работать в одном офисе, где я вел свои проекты, а он занимался развитием собственной компании. Проработав в производстве различных сувенирных товаров несколько лет, Артем понимал, что у этого рынка высокий потенциал и нужно развивать бизнес. В то время его производство «ВЭЛТ» имело оборот 20−25 млн руб. в год (около $ 250 000−320 000), и, на наш взгляд, мы могли вырастить его кратно.

Какое-то время мы с Артемом общались в формате консалтинга, а потом поняли, что нам стоит попробовать «перейти на новый этап отношений», как сказал бы психолог.

Мы решили захватить мир — выйти на глобальный рынок. Но в то время еще не до конца понимали, с каким именно продуктом.

Официально я предложил Артему взять меня в компанию «ВЭЛТ» на должность директора по развитию весной 2019 года — уже в течение нескольких месяцев, после реализации нескольких проектов, стал полноправным партнером, а спустя год выкупил производство.

Похоже на историю «Чарли и шоколадной фабрики», только у Чарли в лице меня вместо билета из шоколадки были билеты банка России.

Как появился Unidragon

«ВЭЛТ» основывался как небольшая производственно-дизайнерская студия, которая сначала производила изделия из кожи и дерева, различного рода сувенирку. Один из интересных проектов начального периода — накладки на обувь, потом появились ключницы, кошельки, клатчи. Не революционные изделия, хотя они неплохо продавались.

Проанализировав продажи существующего ассортимента, мы поняли, что уже завоевали мир постоянно теряющих ключи и тех, кто предпочитает терять сразу все — от паспорта до карточек. Но в переложении на географию мирового масштаба продажи выглядели по-прежнему локально. Да и соревноваться со всемирной фабрикой производства всего «чуть дешевле, чем у других» — Китаем — бессмысленно. Но пластика в Китае много, а дерева — не очень. И «ВЭЛТ» начал переходить к производству изделий из дерева — сначала немного, потом больше.

Первым товаром, который действительно стал продаваться за рубежом, были ключницы. И эти ключницы очень понравились… голландцам. Так у компании появился первый зарубежный партнер, реализующий продукцию в несколько стран ЕС. И первый партнер, который спросил: «Что вы еще можете?»

И так как мы хотели завоевать весь мир, «ВЭЛТ» выпустил первый серьезный продукт — деревянные карты мира. Придумал карты Артем, это было с подачи голландцев — он начал клеить переданную ему виниловую карту на стену в кабинете и ругался: клеилась она ужасно и выглядела примерно как Микки Рурк в последние годы:) Тогда Артем сказал: «Давайте сделаем красивую карту, которая будет удобно крепиться и которую сможет купить каждый». В результате была разработана деревянная карта, нарезанная на страны. То есть ты можешь у себя дома за один вечер собрать целый мир, а потом наклеить на стену — такое развлечение и для детей, и для взрослых. Этот товар уже хорошо шел на экспорт и начал завоевывать российский рынок.

Здесь необходимо пояснить, что до момента запуска карт мы продавали продукцию через дистрибьюторов и оптовиков. А карты стали первым продуктом, который начал продаваться при участии партнеров, через интернет в розницу. Первый интернет-магазин был сверстан на самом простом конструкторе сайтов.

Довольно быстро стало понятно, что спрос на карты-пазлы стабилен, но ограничен, что много покупателей хотят быстро украсить интерьер картой, а не возиться с ее сборкой. Так появилась упрощенная версия продукта — «Декоративная карта мира». Эта линейка карт состояла из кусочков большего формата, типа континентов, их уже было удобно собирать и можно было сделать это быстро.

«Карты мира» продавались в десять раз лучше предыдущей своей версии. Линейка карт развивалась, появлялись различные типы, размеры, материалы изделий. Когда выручка от продаж по этому направлению достигла 25 млн рос. рублей (около $ 320 000), стало понятно, что емкость рынка по картам достаточно прогнозируема, и какого-то резкого роста там уже не будет. Можно, конечно, пробовать победить всех конкурентов, мы не одни производили сборные карты. Но даже этим мы не захватили бы мир. А нам по-прежнему очень хотелось именно этого. При этом у нас уже на тот момент был опыт работы с зарубежными партнерами, было небольшое, но собственное производство, способное производить продукты высокого качества по низкой себестоимости. Технически и экономически мы были готовы шагать дальше. Так появилась цель найти новый товар, который будет способен кратно увеличить объемы производства.

И такой товар нашелся, хотя и не сразу.

Вечный магнитный календарь и важный неуспех

Первый совместный продукт мы сделали «задом наперед» и заслуженно потерпели неудачу. Основная ошибка была в том, чтобы вложиться в разработку продукта и довести его до уровня идеала и только потом всерьез думать об организации его продаж.

Поиск продукта занял около месяца, мы просмотрели весь интернет, близлежащие сувенирные магазины, пообщались с продавцами и маркетологами и все это свели в многокритериальную аналитическую таблицу. После анализа огромного количества различных продуктов мы сформировали шорт-лист и в результате решили, что «тем самым товаром» может стать магнитный календарь из дерева.

Идея, как нам тогда казалось, была классная: календарь должен состоять из красивых деревянных плашек с числами и днями недели, которые можно размещать, например, на холодильнике и потом бесконечно переставлять. Продукт получился качественным, для него был снят крутой фото- и видеоконтент, налажено производство, произведена первая серийная партия, но вот ожидаемых продаж мы так и не добились. Тогда мы потеряли примерно 1 млн росс. рублей (около $ 12 700) и посвятили этому 3 месяца интенсивной работы. У меня до сих пор дома такой висит — как напоминание о том, что человечество уже выработало технологию запуска продуктов на рынок, надо просто ей следовать, а не выдумывать велосипед. Но в сухом остатке это была инвестиция в будущее.

За время реализации проекта были значительно изменены основные бизнес-процессы в компании, перенастроена вся внутренняя коммуникация и, главное, команда разработки получила реальный опыт работы по технологии agile, которую я принес из ИT-сферы. У нас появилось подразделение, способное разрабатывать классные продукты, дело было за малым — найти продукт, который будет востребован рынком.

Драконороги и другие звери на нашем производстве

Осмысление неудачи заняло некоторое время, чтобы обдумать произошедшее, я даже взял отпуск, вернувшись из которого уже вплотную занялся поиском товара, способного взорвать мир. Основными критериями отбора были:

возможность быстрого старта на собственном производстве
подтвержденный, но недооцененный глобальный спрос и возможность сделать продукт существенно лучше, чем то, что сейчас представлено на рынке
очень важный аспект — возможность сделать под этот продукт сногсшибательное представление с помощью фотовидеоконтента (мы назвали это вау-эффект), что очень важно в е-commerce.

В дополнение к этому списку был целый ряд критериев, которые также приходилось учитывать в поиске.

Озарение случилось неожиданно, в августе, в день рождения моего близкого друга. Обдумывая идею для подарка, я вспомнил, что пока мы проводили анализ продуктов, в одном сувенирном магазине я встречал интересные деревянные пазлы. «Отличный подарок!» — тогда подумал я. И через час у меня в руках был самый большой набор пазлов с иллюстрацией на тему «Алиса в Стране чудес». День рождения прошел прекрасно, и, главное, мы добрались до подарка. После того как коробка с пазлом была открыта, мне стало все понятно — я держал в руках овеществленную реализацию всего сложного многопараметрического комплекса критериев, который был в то время глубоко записан в мою голову.

Дальше события развивались с ошеломительной скоростью. На следующий день мы с партнерами пошли в магазин, взяли набор поменьше и за обедом, собирая его, договорились провести сейл-тест. Тест оказался успешным. Пока шел тест, я проводил конкурентный анализ, результат которого позволил понять, что ниша деревянных пазлов действительно недооценена — в мире было всего 4−5 заметных производителей, которые действовали исключительно локально и при этом имели для своих домашних регионов неплохие показатели продаж.

Чтобы сделать лучший на рынке продукт, мы произвели качественный анализ продукции конкурентов, который включал в себя изучение всех публичных упоминаний и данные о продуктах, отзывы на маркетплейсах и в соцсетях. Также было заказано несколько экземпляров продукции на тесты. Я лично прочитал более 2,5 тысячи отзывов и точно пересмотрел все имеющиеся на тот момент изображения и видео. Пазл, наконец, сложился.

Требования к продукту были сформулированы, запустился процесс разработки. Основными задачами были определение оптимальной производственной технологии и, как следствие, — выбор подходящих материалов и поиск нового оборудования. Параллельно вырабатывалась индивидуальная стилистика продукции, искались решения выявленных проблем конкурентов и добавлялись собственные фичи. Команда разработки была усилена иллюстраторами и технологами, и наши недавно внедренные управленческие (с agile, медведями и цыганами) технологии как нельзя кстати вписались в работу новой команды.

Начался этап реорганизации производства, в результате которого к концу года имеющийся цех был полностью переоснащен, а коллектив с 9 человек сначала сократился до 5, а к концу года вырос до 35+. Были перенастроены все управленческие процессы, цепочки поставок, разработаны и внедрены новые технологии. Чтобы это обеспечить, мне пришлось направить имеющиеся средства компании в развитие и привлечь инвестиции — если правильно помню, тогда было потрачено порядка 25 млн рос. рублей (около $ 320 000).

К концу 2019-го это позволило нарастить выпуск продукции с 20 пазлов в день до 250, при этом совсем «незамеченным» остался двукратный рост выпуска всех видов деревянных карт. Предприятие начало безостановочно работать 24/7. С августа по январь я сам стабильно трудился по 16−18 часов в день и, как подсказывает моя жена, совсем без выходных.

Забегая вперед, скажу, что производственное подразделение на следующие 2 года вошло в фазу постоянного развития и совершенствования, но это, похоже, претендует на отдельную статью. Соответственно, в следующие два года мы стали лидирующим предприятием по объему и выпуску подобного рода продукции.

Как масштабировалось производство

После того как стало понятно, что пазлы Unidragon — успешный продукт, производство «ВЭЛТ» активно росло. Постоянно подключались все новые производственные участки, добавлялось оборудование, нанимались люди. Уже к концу 2020 года на производственной базе, которой служили старенький ангар и несколько доживающих свой век соседних строений, места перестало хватать совсем.

Для полноты картины надо сказать, что вокруг производства простиралась типичная городская окраина — дороги были уничтожены соседствующей рядом военной частью. Подъездные пути и маневровые площадки для грузового транспорта в принципе отсутствовали. Фоном шли регулярные отключения электричества. Перепады температуры в рабочих помещениях доходили до 30 °C в сутки. Нас заваливали необоснованными жалобами жильцы соседних домов и косо смотрели владельцы окружающих автомастерских. Радовали только упорные рабочие РЖД, и в снег, и в дождь жгущие рядом кабели в надежде добыть цветной металл, стаи добродушных собак и нежно любимый арендодатель, у которого на все был один ответ: «Да, но позже».

Помимо заказов Unidragon, «ВЭЛТ» производил продукцию для других заказчиков, а это накладывало еще слой трудностей и требовало не только раздельного учета, хранения, но и разделения части внутренних процессов. Естественно, что в таких условиях мы уже не могли обеспечить нормальный производственный процесс. Невозможно было наладить ни контроль качества, ни адекватный учет. Когда материал под дождем едет из одного цеха в другой, даже укрытый пятью слоями целлофана, — это не способствует стабильности производственного цикла.

В декабре 2020 года было принято решение инвестировать в новую производственную площадку, где можно воплотить с нуля «нормальное» видение современного предприятия. К тому моменту уже появились достаточно понятные прогнозы закупок пазлов и карт от партнеров, которые позволили нам уверенно масштабировать производство.

За тот год выручка «ВЭЛТ» выросла примерно в 12 раз.

Даниил Рахмаков. Фото предоставлено героем материала

Как менялись технологии на предприятии

Мое убеждение заключается в том, что основную ценность любого действующего предприятия составляют люди и технологии, и «ВЭЛТ» — прекрасный тому пример. У нас сложилась отличная команда горящих делом ребят, всегда готовых на подвиги (и наш рост это ярко демонстрирует). И мы постоянно осваиваем и развиваем новые технологии, меняем и совмещаем их, чтобы получать новые возможности и преимущества.

На момент запуска пазлов в 2018 году мы лишь повторили и улучшили основную технологию производства деревянных пазлов — в большинстве своем пазлы раньше нарезались из фанерных заготовок с наклеенной на деревянную основу бумагой.

Но эта комбинация не до конца отвечала изначальному стремлению к тому, чтобы наши изделия оставались своеобразными семейными артефактами, которые, собрав раз, можно отложить в сторону, а затем, даже спустя годы, снова взять и окунуться в магию деталей, образов, запахов и тактильных ощущений из вашего прошлого.

На нашем производстве в качестве основы использовалась березовая фанера высшей категории и специальная износостойкая бумага. Оба материала очень капризны при хранении и обработке, а главное, не имеют необходимой стабильности характеристик. Если к этому добавить очень ограниченную доступность качественного сырья, станет понятно, что по такой технологии можно работать только на относительно небольших партиях и практически в ручном режиме.

Мы с момента запуска продукта мониторили отзывы покупателей и заметили нарекания не только на наши — на все деревянные пазлы, сделанные по технологии «дерево + наклейка бумаги». Все это привело к тому, что сначала были изменены материал основы и принципы работы с ним, а затем и технология нанесения изображения — сейчас изображения наносятся сразу на материал.

Дальше будет немного скучно, но мы очень гордимся тем, чего достигли. «ВЭЛТ» умеет джедайски лазерно резать и наносить долговечные изображения на листовые и рулонные материалы толщиной от 0,5 до 10 мм. А еще мы по-прежнему располагаем вспомогательными технологиями приклейки, шлифовки, окраски и другими. Мы можем нанести любой узор на совершенно разные материалы: картон, бумагу, ХДФ, фанеру, акрил, пластики, пленки, ткани — даже сделать желающим лазерную татуировку в виде дракона (это шутка, мы не покушаемся на драконов). Непоследняя крутость — технологии сборки и контроля качества у нас так организованы, что позволяют нам даже на больших объемах, при множестве SKU, держать очень низкий уровень брака. На 100 000 проданных единиц товара у нас всего 500, может быть, обращений по поводу потерянных деталей или каких-то иных проблем, то есть это полпроцента.

В основном это обращения из-за того, что, скажем, коробку потеряли, не доставили, разбили при транспортировке. Кстати, вся наша продукция специально упаковывается в дополнительную индивидуальную транспортировочную упаковку, которая позволяет сразу передавать производимую продукцию непосредственно в службу доставки. То есть изделия дополнительно защищены от повреждений при транспортировке любой компанией, пусть там хоть ногами мешки пинают (хотя делать это мы все же не рекомендуем). Почти всегда наш товар «выживает».

А наш суперспециальный скилл за гранью добра и зла — при необходимости на период до трех месяцев мы можем оперативно наращивать наши номинальные мощности до двух раз, при этом продолжая работать как на мелких объемах от 100 изделий, так и на серьезных серийных партиях, например, в 10 000 изделий. Главное, почему я это рассказываю — всему этому мы научились меньше чем за 700 дней.

«Мы на рынке пазлов не одни, но…»

Карты мира и ключницы, которые мы выпускали, продавались под брендом MiMi Innovations, или просто MiMi. Сейчас пазлы Unidragon — топовая марка, которая производится на мощностях «ВЭЛТ». Помимо этого, предприятие выпускает продукцию для брендов Woosaic и Quezzle, коробки для бренда «Кулибин», а также в работе несколько STM-заказов. Так как мы производим продукцию сразу для нескольких брендов, то, естественно, расширяем направление контрактного производства «ВЭЛТ» в целом. Возможности нового производства позволяют работать сразу с несколькими крупными заказчиками даже при условии объемов, которые мы производим для «кита» Unidragon.

Сегодня «ВЭЛТ» является мировым лидером по производству пазлов и деревянных коробок под них — это тоже очень важная история. Деревянных коробок мы производим даже больше, чем пазлов.

В целом же в России сейчас число производств, технологически подобных «ВЭЛТ», наверное, два или три — таких, где используется нанесение на материал и резка, но по масштабам производства они гораздо меньше. У них, скажем, стоит один принтер, один или два лазера, как-то так. Есть производители, которые используют другие технологии и имеют сопоставимые производственные возможности, но они в основном все находятся за рубежом, например, Liberty и Wentworth — американцы и европейцы. Основная масса конкурентов бренда Unidragon — последователи с репликами нашей продукции, заточенные под работу на маркетплейсах, которые выпускают продукцию под какими-то своими брендами или откровенный контрафакт. Помимо этого, есть с десяток ребят, которые пытаются работать совсем «в черную» в каких-то гаражах. Поэтому параллельно с основной деятельностью в РФ мы периодически занимаемся отловом этих ребят и променадом с ними по судам.

Как продавать в разных странах

После длительного положительного опыта взаимодействия с европейским партнером мы убедились в том, что товары могут быть востребованы не только на российском рынке. В нашем случае так сложилось, что партнерство с Unidragon строилось и продолжает строиться по нескольким направлениям, в том числе мы участвуем в построении дистрибьюции продукции бренда. Главное, мы поняли, что международный бизнес — в целом хоть и сложный процесс, но не невозможный. Поэтому нашим естественным следующим шагом было расширение географии — США, затем Япония, потом Китай, ОАЭ. Сейчас реализуется план, целью которого является найти сильных партнеров на всех ключевых территориях.

К сожалению, пока нет единого правильного рецепта или технологии, как это делать. Процесс похож на отвязную вечеринку в родительском доме. Очень круто, дико весело, но ты даже представить себе не можешь всех рисков. И фейлы случаются там, где совсем не ждешь. Оглядываясь назад, я понимаю, что каждый раз это бешеная смесь действий и набора случайных событий, знакомств, встреч, изучения информации, поиска и желания любой ценой достичь результата. Каждая такая история интересна сама по себе. Самое важное — понять, что работать можно, даже ни разу не увидев вживую человека на той стороне.

А дальше, опять же, как показывает опыт — с русскими на первых порах гораздо проще договариваться — это очень ценно, потому что существенно экономит время. Может, нам везет и откровенных проблем мы чудом избежали, а может, все проще и срабатывает какой-то другой закон — пока у меня нет ответа. Хотел бы отметить одну ключевую особенность рынка США — там потребители имеют возможность и готовы платить вперед: ты, грубо, еще не произвел товар, а деньги уже у тебя на счетах. Классное ускорение! Рынок Европы гораздо более консервативный, там больше смотрят на цену. И, кроме того, страны в Европе очень разные: к каждой нужен свой подход. Важно понимать, что на каждой территории есть свои требования, свое законодательство. Например, на территории США оно более лояльное к внешним предпринимателям, на территории Европы все гораздо сильнее зарегулировано, требуется гораздо больше времени, чтобы открывать компании, заключать контракты, открывать счета в банках.

И в продажах тоже требуется очень много формальных документов, например, сертификатов подтверждения существования компании — за рубежом прямо очень строго к этому относятся. Причем, как я понимаю, такая ситуация существует во многих странах Европы. Международка — это очень многогранная и глубокая тема, на мой взгляд, требующая отдельного обстоятельного разговора.

Как не упустить возможность: пазлы и пандемия

Экспансия Unidragon в другие страны стартанула в начале 2020 г. — примерно в феврале параллельно вместе с пандемией. Локдауны во всех странах дали мощный импульс росту наших объемов. Люди по всему миру одинаково сходили с ума у себя дома и искали способ отвлечься и развлечься.

Зимой было еще не до конца понятно, что на самом деле происходит, все казалось странным гриппом, который особо ни на что не влияет. До самого начала весны я, как обычно, периодически медитировал на цифры и показатели производства, пытаясь найти решение, как увеличить производительность, снизить расходы и т.п., а также мониторил продажи и посматривал на конкурентов. Мой глаз зацепился за интересную новость — один из производителей в США написал, что закрывается на локдаун, а затем вскоре на его сайте появилась информация об отсутствии продукции и приостановке отгрузок. Я решил проверить их продажи на маркетплейсах — там, как оказалось, основные позиции также ушли в аутофсток.

Мы обсудили эту ситуацию и поняли, что лучшим решением будет наращивать объем выпуска и перенаправлять поставки в США. За неделю был подготовлен и реализован план мероприятий на производстве, в том числе включающий в себя существенную прибавку к заработной плате для каждого сотрудника компании, если объем выпуска вырастет в 2 раза. Самое интересное — за пару дней до конца отведенного срока все это сработало: планку взяли и дальше стабильно держали. На тех же мощностях с тем же коллективом мы выросли со среднего уровня 350−400 изделий до 800 в день.

Больше всего в это время мы боялись не вирусов, а закрытия трансграничного товарооборота. К счастью, не закрыли. При этом нам приходилось соблюдать где-то даже излишние меры безопасности: маски, антисептики, запреты на прямую коммуникацию — все это было введено в полной мере.

Ставка сыграла — продажи в США существенно выросли и держались до конца лета на аномально высоких уровнях. Забавно, но даже при возросшем объеме производства мы все время продавали еще не существующий товар, который затем несколько раз в неделю спешно подвозили грузовыми самолетами на склады дистрибьютора. По сравнению с 2021 годом показатели лета первого коронавирусного года были существенно выше — спрос сильно деформировался и только сейчас приходит в свое нормальное состояние. К концу того года мы отгрузили продукции примерно на 380 млн рос. рублей (более $ 5 млн), из них ¾ ушло на экспорт.

«Мы создали не просто пазл»

Приблизительно в это же время мы поняли, что создали не просто пазл. Сборка Unidragon не только развлекала наших покупателей, она помогала людям снимать стресс, общаться, поддерживать умственную активность.

Поясню.

Время за Unidragon можно проводить по-разному. Рассыпать детали и искать фигурки животных. Собирать с лицевой стороны и с изнаночной. Собрать и использовать, как игрушку (особенно весело выходит с попугаями и китами, это пазлы из нескольких отдельных животных). Собрать и разобрать, а после — снова собрать. Вы не сможете так же развлекаться с классическим картонным пазлом или с деревянным, на который наклеен картон — они просто не выдержат. А Unidragon прочный, многофункциональный и не требует следования каким-либо сценариям.

Плюс мы все наши пазлы разрабатывали в яркой сюрреалистичной стилистике, и они очень красочные, что само по себе снижает стресс.

На эту тему есть немало исследований и даже отдельное терапевтическое направление — арт-терапия. Думаю, эти факторы в совокупности сыграли важную роль в нашем успехе на мировом рынке. И в будущем успехе новых продуктов, о которых вы наверняка скоро узнаете.