Личный опыт Диана Каленик, «Про бизнес» 19 ноября 2021

«Два года на "роллтоне" с мыслями "а может, ну это все?!"» Как «дикий стартап» превратился в ИT-компанию с 19-летней историей

Сергей Зубехин и Родион Житомирский. Фото предоставлено автором

Назвать компанию в честь романа «Generation_P» Пелевина, платить программистам по $ 300, а самим сидеть 2 года на «роллтоне» — так начиналась эта история. В этом году белорусской ИT-компании GP Solutions, которая занимается разработкой автоматизированных решений в сфере туризма, исполнилось 19 лет. Один из основателей компании Сергей Зубехин рассказал, с какими сложностями стартапу пришлось столкнуться в начале и к чему это привело.

Зарплата в $ 150 и мысли «замутить что-то свое»

— В 2002 году после факультета международных экономических отношений БГЭУ я устроился на свою первую (и последнюю в найме) работу по специальности в компанию-партнер Siemens. Работал в отделе внешнеэкономических связей специалистом по ВЭД — именно тем, на кого учился в университете. Это было престижно, на тот момент выглядело перспективно, но зарплата была очень скромная (правда, для молодого специалиста экономического профиля в то время считалась вполне достойной).

Я получил первую зарплату в $ 150, на нее нужно было снимать квартиру за $ 70, на жизнь оставалось практически столько же. Видел, как усердно работают коллеги, и понимал — чтобы зарплата поднялась хотя бы долларов на 100, надо работать еще минимум лет 5. Такая перспектива меня сильно удручала, и стали появляться идеи «что бы такое замутить». Помню, всерьез обдумывал идею открыть кафе или пиццерию, изучал технологический процесс, запрашивал предложения у поставщиков необходимого оборудования…

По удивительному стечению обстоятельств в это же время идея про свой бизнес пришла в голову и моему другу Родиону Житомирскому, который на тот момент жил в Германии. С Родионом мы знакомы с 10 класса, учились вместе в математическом лицейном классе при тогдашнем РТИ (радиотехнический институт, сейчас БГУИР). На протяжении учебы в школе Родион был весь в программировании, помню даже его попытки затянуть меня в это дело, но не получилось:)

После школы наши пути разошлись, но, как оказалось, всего лишь на некоторое время. Я поступил в нархоз (сейчас БГЭУ), а он вместе с семьей переехал жить в Германию. Там уже в довольно юном возрасте Родион начал трудиться в качестве разработчика на известные в те времена местные технологические компании (было время доткомов) и очень неплохо зарабатывать. Несмотря на это, и у него было постоянное стремление начать собственное дело.

Начинаем «дикий стартап» — Generation P

Мы с Родионом связались по «аське» (популярный в то время мессенджер), пообщались, посмеялись совпадению наших планов. Потом встретились в Минске, и нам было достаточно одного раза, чтобы принять решение организовать свою компанию. Идея «чем заниматься» на сегодня может показаться очень банальной, но нельзя сказать, что на тот момент она лежала на поверхности. Поскольку Родион был занят в ИТ-сфере, он уже наблюдал возрастающий спрос на Западе (в частности, в Германии) на разработчиков. И подумал: а почему бы не попробовать проекты немецких клиентов реализовывать руками белорусских программистов? По сути, речь шла о так называемом оффшорном программировании. Концептуально план был такой: Родион ищет и заполучает заказы на разработку софта в Германии, участвует как разработчик и архитектор в их реализации, а я нахожу здесь исполнителей и отвечаю за организационные вопросы. Нам тогда было по 22 года.

На деле же планируемое распределение ролей, особенно на первоначальном этапе, оказалось довольно условным — вопросов и задач было гораздо больше, и мы многое делали сообща. У Родиона уже был клиент, готовый дать нам проект, — он и стал первым клиентом нашей компании, на котором мы начали, по сути, тренироваться, набивать первые шишки и приобретать опыт выполнения заказов на разработку софта.

Я уволился с работы, Родион прилетел в Минск. Мы сняли под офис двухкомнатную квартиру в доме, где и по сей день находится магазин «1000 мелочей», купили пару столов, стульев и персональных станций и начали строить компанию. Первым делом надо было найти и нанять разработчиков. В то время в Минске было не так много ИT-компаний, рынок был на этапе формирования. Специалист уровня Senior стоил $ 300−400 в месяц, найти сотрудников особой проблемы не составляло, даже приглашая их на собеседование в обычную «двушку».

Сегодня такая картина кажется из области фантастики, но тогда это была вполне себе реальность. Основной челлендж на тот момент заключался в отсутствии какого-либо опыта в поиске, интервьюировании, отборе и последующем управлении персоналом, а также в нашем возрасте — юнцам по 22 года — сложно было нанимать зрелых и опытных специалистов. Тем не менее первый нанятый разработчик был лет на 12 старше нас:)

В то время будущая компания Wargaming (они иначе назывались тогда, сейчас не припомню) работала уже несколько лет и базировалась около ул. Немига, арендовали там «трешку». Мы ходили к ним в гости и говорили: «Ва-а-ау! Это мечта!» Ну конечно, мечта — трехкомнатная квартира, набитая программистами.

Первоначальное название нашей компании — Generation_P — было навеяно одноименным романом Пелевина. Мы себя тогда относили к поколению, свободному от какой-либо идеологии, и именно этот посыл был заложен в название. Лет 10 нас знали на рынке под таким именем, а году в 2015 наши взгляды немного трансформировались, это стало казаться детством. Поэтому мы сделали ребрендинг и стали GP Solutions. Так что теперь понятно, откуда «растут ноги» у аббревиатуры GP:)

Два года на «роллтоне» с мыслями «а может, ну это все?!»

Через несколько месяцев в компании было уже 3 программиста. Первый заказ, который мы взялись делать, был успешно провален. Он был связан с автоматизацией патентных бюро, писали его на Delphi. Именно на это задание мы наняли «пожилого» (как нам тогда казалось) 35-пятилетнего разработчика. Ему было сложно соблюдать субординацию, мы постоянно переходили грань между деловыми и приятельскими отношениями, это, безусловно, мешало работе и сказывалось на результатах. Но зато появился первый, хоть и не самый позитивный, опыт управления людьми.

Вообще, стартовые 2−3 года были временем выживания в буквальном смысле этого слова. Первые несколько лет желание закрыться и мысли «а может, ну это все?!» возникали не раз. Во многом это было связано с тем, что не было ни внешних инвестиций, ни опыта, ни людей, с которыми мы могли бы посоветоваться по тому или иному вопросу. Все приходилось изучать самим с нуля методом проб и ошибок. Полагались исключительно на свои силы. Проектов поначалу было мало, 2−3 одновременно. Доход, который они приносили, был непостоянный, сложно прогнозируемый и составлял максимум пару тысяч долларов в месяц. За квартиру платили, зарплату задерживали, сами ели «роллтон» и пельмени.

Второй офис компании тоже был на квартире, только третий сняли в бизнес-центре. Правда, там была всего 1 комната, но это был первый приличный офис. В ней помещалось 10 человек, ситуация с проектами и денежным потоком стала чуть более стабильной.

Можно сказать, что года 3−4 мы были в поисках себя и своей ниши. У Родиона всегда было желание сделать свой продукт, идей было много, но все они требовали приличных свободных ресурсов для реализации. Тем не менее первые попытки разработать собственные решения мы стали предпринимать практически сразу после того, как начали что-то зарабатывать, реинвестируя пусть и небольшую, но прибыль. Второй и третий разработчики, нанятые вскоре после «старичка-дельфиста», были уже молодые джависты — по сути, они и были нашими пробными попытками инвестировать в собственные программные продукты.

«Это как с зачеткой — сначала ты работаешь на нее, потом она на тебя»: как нашли свою нишу

Первым крупным клиентом стала туристическая компания в Германии. Это был долгосрочный проект, благодаря которому мы многому научились: как правильно вести менеджмент проектов, как выстраивать взаимодействие с enterprise-клиентами, включая важные юридические аспекты, как интервьюировать кандидатов и управлять персоналом. В результате мы существенно усилили команду, появились серьезные высококвалифицированные разработчики и опыт реализации технически сложных и масштабных проектов. Помимо этого, изучили сферу путешествий, и она нам очень понравилась. Подумали — почему бы не взять туризм за основную сферу?

Несмотря на то что конкуренция на тот момент была гораздо меньше (как на внешнем рынке, так и на рынке труда), без специализации конкурировать с крупными ИT-компаниями было сложно. По крайней мере мы не могли для себя ответить на вопрос, в чем же заключается или будет заключаться наше конкурентное преимущество. Им на долгие годы и стала наша специализация в определенном домене — в сфере туризма и путешествий (в английском языке есть более емкий термин — travel, аналог которому в русском сложно подобрать, но он более точно отражает наш домен).

Мы сознательно и целенаправленно отказывались от проектов, которые не соответствовали специализации компании. Понимали, что завтра «прилетит» новый проект из travel, а мы не сможем его взять из-за нехватки специалистов. Да, это существенно сужало рынок и накладывало определенные ограничения на темпы роста. С другой стороны, это способствовало формированию того уникального предложения (USP), которое выделяло компанию из толпы и было залогом долгосрочного развития.

Постепенно нарабатывали экспертизу, опыт, доверие и имидж на рынке. С точки зрения географии продаж таргетировались в первую очередь на цивилизованный мир (Европу, США). Через пару лет специализации в travel начался бурный рост, примерно с 2005 по 2008 год. Это как с зачеткой — сначала ты работаешь на нее, потом она на тебя. Начали приходить лиды и клиенты по рекомендациям, компания выросла раза в 3−4, было человек 50.

Кстати, бизнес-центров, где можно было бы арендовать приличные офисы по адекватной цене, тогда было немного, за места в них приходилось воевать. Пару лет даже занимали коттедж, который находился недалеко от центра города.

«Позволить себе такую роскошь не могли»: как начали делать свой продукт

Специализация привела к тому, что мы накопили большой пласт знаний в отрасли. От проекта к проекту видели, что зачастую решаем схожие проблемы и задачи (автоматизация работы с внешними поставщиками туристических продуктов и услуг, таких как GDSs (Global Distributions Systems), bedbanks (агрегаторы услуг гостиниц) и проч., формирование туристической заявки, формирование тура, механизм поиска и бронирования туристических услуг и т.д.), создавая код с нуля. Постепенно пришло понимание, что можно использовать накопленные знания, чтобы сделать собственный продукт для ниши.

Но любая продуктовая разработка — очень существенные вливания. Их несложно было прикинуть исходя из минимально необходимой команды — 2 бэкенд-разработчика, 2 фронтенд-разработчика, архитектор, тестировщик, аналитик и дизайнер, то есть 8 человек. Всем им нужно каждый месяц платить конкурентную (от $ 1000 до $ 2000 на тот момент) зарплату, то есть около $ 10 000–15 000 в месяц. Это только расходы на оплату труда технической команды, не включая сопутствующие административные издержки. Разработка может длиться годами (для масштабного решения — 1 год это, как правило, минимум) без гарантий, что продукт «выстрелит». А затем нужны еще вливания в маркетинг. Все это, по самым скромным подсчетам, — от $ 100 000. Позволить себе такую роскошь мы на тот момент не могли, нужно было искать дополнительные источники финансирования.

В итоге удалось договориться с очередным клиентом на довольно интересные условия: сошлись на том, что мы разработаем ему систему раза в три дешевле рыночной стоимости, но права на нее останутся у нас, а клиент сможет ею пользоваться вечно. Клиент был туристическим оператором — той самой целевой аудиторией, которая нам виделась очень перспективной.

Это стало началом развития продуктового направления. В 2010 году мы стали одной из первых компаний в Беларуси, которая разработала собственную систему ERP-класса для автоматизации бизнеса в определенной сфере — GP Travel Enterprise.
От первоначальной разработки уже мало что осталось, с тех пор было многое переписано. Сейчас система трансформировалась в комплексную платформу, состоящую из нескольких сотен модулей.

На базе этой ERP-системы можно автоматизировать бизнес-процессы различных типов туристических компаний, например, такие как: взаимодействие с поставщиками турпродуктов, управление входящими заявками, управление контрактами, доступностью турпродуктов, формирование собственного продукта, настройка различных каналов дистрибьюции сформированного туристического продукта (для B2B- и B2C-аудиторий), интеграция с внешними системами и прочее. Платформа рассчитана на средний и крупный бизнес. Каждый проект (как правило, довольно масштабный) предполагает глубокий анализ требований, внедрение, адаптацию и кастомизацию платформы под индивидуальные нужды заказчика. Цель всего этого — чтобы компании могли оптимизировать действия персонала. К примеру, чтобы на поддержание бизнеса требовалось не 30 человек в штате, а 5.

Итог нашей работы: когда турист хочет приобрести путевку, он заходит в интернет и может самостоятельно на сайте компании забронировать себе путешествие или отдельно отель.

Помимо собственной платформы GP Travel Enterprise, также продолжили развивать разработку под заказ, но в рамках нашей доменной специализации. Экспертные знания компании в travel-домене намного шире той ниши (туроператоры), на которую в первую очередь таргетируется наша платформа. Это позволяло успешно применять эти знания для автоматизации проектов и для других представителей туристического бизнеса (авиалинии, круизные операторы, отели и многие другие). Кроме того, далеко не каждому бизнесу подходят готовые решения. Поэтому направление заказной разработки гармонично продолжило свое развитие наравне с нашим продуктом.

В последующем нам удалось заполучить мощный домен software.travel и посвятить travel-специализации отдельный сайт. Благодаря активному SEO-продвижению по ключевому запросу в гугле «travel software» мы стабильно занимаем первые места в мире в результатах выдачи, это служит отличным дополнительным каналом генерации лидов и клиентов.

«Мы всегда больше думали о качестве»: команда

По мере роста и развития компании в нашем коллективе выделялись люди, которые были способны брать на себя ответственность за целые направления бизнеса. И то, что компания представляет из себя сейчас, это уже заслуга не только Родиона и меня, но и еще двух человек — Марии Бондаренко и Жени Бойко. Мария пришла к нам 15 лет назад на вакансию аналитика, Женя — 13 лет назад как разработчик. Благодаря своему труду и активному участию в развитии компании они стали нашими партнерами. Каждый отвечает за свое направление: Мария курирует продуктовое, а Женя — заказную разработку.

В компании сейчас около 200 человек. Для клиентов мы позиционируем себя как немецкая компания (у нас есть офис в Мюнхене с небольшим штатом, включая нас с Родионом). В этом году мы открыли представительства в Польше, Украине и России. Этого не было в планах, скорее, ситуативное решение, чтобы не потерять своих людей, которые решились на релокейт в последний год. Мы всегда больше думали о качестве, чем о количестве, стараясь быть порядочными с сотрудниками и партнерами.

Раз мы создали эти офисы, то начали их постепенно развивать, нанимать сотрудников. В Украине уже есть свой HR-отдел и несколько разработчиков, нанятых уже на местном рынке труда. В Польше пока больше «своих». В России процесс идет более медленно, во многом потому, что не хватает ресурсов полноценно одновременно развивать столько новых локаций. При этом Беларусь была и остается основным местом пребывания.

Растить сотрудников внутри компании требует времени, сил и энергии. Конечно, у нас есть джуны, но не так массово, как в крупных ИT-компаниях. Время от времени проводим курсы и набираем стажеров. Плотно сотрудничаем с ИТ-школами в Минске: это более продуктивно, у них выпуск каждые 3 месяца. Сейчас рассматриваем сотрудничество с Могилевским университетом, ездили знакомиться с директором. Возможно, откроем там нашу первую лабораторию. Почему именно Могилев? Решили: а почему бы и нет, в Минске уже и так много всего.

Сам я уже около 6 лет живу в Мюнхене. Переезд не был связан с требованиями бизнеса, а исключительно с личными обстоятельствами. Сейчас в мюнхенском офисе 6 сотрудников, половина из них — наши минские сотрудники, которые переехали в Германию. Существенно расширять штат в Германии мы не планируем, это (пока) экономически нецелесообразно.

«Специализация сыграла с нами злую шутку, а диверсификация бизнеса — спасла»

Во всех умных учебниках написано, что специализация «рулит». Это верно до тех пор, пока, например, не рушится вся отрасль, в которой вы работаете, или экономика целевого региона. Тогда случается грустная история, и от этого не застрахован никто. Диверсификация в таком случае помогает снизить риски для компании.

Ситуация 1: географическая диверсификация. С 2011 по 2014 год был период мощного крена в сторону российского рынка в части нашего продукта. Российская экономика бурно росла по всем направлениям, туризм прирастал ежегодно на 10%. Нашей платформой активно пользовались российские туроператоры, а большинство конкурентов уступали нам в технологическом плане. Можно сказать, мы тогда «открывали ногой дверь» в офисы многих крупных турфирм.

Были на грани принятия решения о концентрации и специализации только на российском рынке. Но не успели это сделать: случился кризис из-за резкого падения мировых цен на нефть, российский рубль девальвировался, спрос на традиционные пакетные туры в России сократился в разы, и тамошние туроператоры начали банкротиться один за другим. Пришлось уходить с этого рынка, реформировать отдел маркетинга и продаж на западное направление, постоянно экспериментируя с моделями и подходами к ценообразованию и продвижению. Сейчас нашей платформой пользуются клиенты в более чем 30 странах мира.

Ситуация 2: диверсификация направлений бизнеса. Хоть основная доля проектов на разработку у нас была из области travel, приходили проекты и из других сфер — банковской, финансовой, e-government, social networks и прочих. В продвижение не инвестировали, большая часть таких проектов поступала по референсам. Если заказы были нам интересны, мы их делали. Со временем подобных проектов накопилось довольно много, так сформировалось третье направление — заказная разработка вне travel-специализации.

В пандемию COVID люди перестали путешествовать, и туристическая сфера во всем мире практически «схлопнулась». То, что мы не сократились в разы, — во многом заслуга именно аутсорсингового направления. Можно сказать, специализация сыграла с нами злую шутку, а диверсификация бизнеса — спасла. Если до пандемии бизнес распределялся в пропорции 80:20 в сторону туристической специализации, то сейчас пропорция существенно изменилась — примерно 50:50. При этом уже очевиден огромный объем так называемого отложенного спроса людей на путешествия. Мы ожидаем существенного увеличения потока заказов в части основной специализации, как только мир отменит ограничения на передвижение людей.