Top.Mail.Ru
Probusiness Youtube
  • 2,56 USD 2,5593 +0,0199
  • 2,88 EUR 2,8761 +0,0275
  • 3,39 100 RUB 3,3862 -0,0181
Личный опыт Владислав Кулецкий, «Про бизнес» 14 октября 2021

«Цены на туры в Египет и ОАЭ вырастут». Как выживают турфирмы в пандемию

Фото: sioil.by

В марте 2020 года закрылись из-за пандемии COVID-19 почти все границы. Спустя год, в мае 2021-го, над Беларусью практически перестали летать самолеты. Оба события жестоко ударили по туристическому бизнесу в стране. Только за прошлый год, по данным Белстата, количество турфирм в Беларуси сократилось на 196 — до 1348. Однако те, кто выжил, этим летом наверстывали упущенное, удовлетворяя повышенный спрос. Почему одни компании смогли сохранить свой бизнес, а другие нет? Директор «Натурленд Тревел» Константин Матюшкин рассказал на примере своей компании, как ему удалось пережить самую жесткую фазу кризиса.

«Ждать общего решения для всех не было смысла — и мы стали решать свои проблемы сами»

— Моя фирма почти 7 лет оказывает услуги по бронированию туров в разные страны мира. Но такой паники, как в прошлом году, не было никогда. Никто не понимал, что делать дальше. Я помню, как ведущие туроператоры страны собрали крупных партнеров для беседы, но ничего нового мы не узнали: в глазах у всех было полное непонимание и отсутствие хоть какого-то плана по спасению нашей сферы.

Тогда была создана оперативная группа по урегулированию проблем. В нее вошли по 10 представителей от туроператоров и турагентов, которые должны были разработать стратегию и четкий алгоритм действий. Но последующие наши встречи ни к чему не привели. Было слишком мало времени, чтобы что-то изменить и повлиять на столь глобальные изменения и полный паралич всемирного туризма.

Проблем каждый день становилось все больше. Мы поняли, что ждать общего решения для всех не было смысла, — и стали решать свои проблемы сами. Помимо возвратов денег за несостоявшиеся туры, нам пришлось заниматься спасением людей: огромное количество туристов застряли в разных уголках планеты, и их необходимо было вернуть обратно.

Фото: из личного архива Константина Матюшкина.

С теми, кто летел на чартерных рейсах из Минска, было проще всего: мы ставили вывозные рейсы, а клиенты (пусть и не все были довольны сокращением отдыха) благополучно возвращались домой. Вылетающим из аэропортов Москвы повезло меньше: многие не могли осуществить транзит, и им приходилось добираться до Минска с несколькими пересадками под контролем менеджеров, которые оформляли им путевки. Но хуже всего было самостоятельным туристам, поскольку им никто не сообщал достоверной информации и людям приходилось за огромные деньги добираться домой.

«Сотрудники понимали, что зарплата упадет на 90%, — не все готовы были оставаться»

— В первую очередь мы стали сокращать расходы. Из двух работающих офисов закрыли больший — это сразу сэкономило для нас более 1000 долларов в месяц. По второму помещению удалось договориться об отсрочке платежей.

В течение месяца, после того, как все поняли, что основная работа будет сосредоточена не на продажах, а на разрешении ситуации со всеми неулетевшими туристами, часть коллектива ушли по собственному желанию, остались сотрудники, которые несмотря на трудности, прошли с нами этот путь. Всем действующим менеджерам рабочие места были сохранены, оклады оплачивались. Единственное, не получалось выйти на процент от продаж, поскольку продавать было нечего. Также мы расстались с маркетологом. Функция данной должности на ближайшие месяцы в компании не требовалась. Все прекрасно понимали, что зарплата упадет на 90%. Кто-то готов был остаться на тонущем корабле и ждать улучшения ситуации, а кто-то решил уволиться по собственному желанию.

Так, нашему SMM-специалисту мы предложили сокращение зарплаты и удаленную работу, но ее такие условия не устроили. В итоге мы разошлись по обоюдному согласию. А бухгалтер, которая сотрудничает с нами фактически с начала работы фирмы, не является штатным сотрудником и оказывает нам услуги как ИП. При закрытых границах она просто не брала плату за работу.

Нам только не удалось договориться с рекламными порталами о возврате денег. До кризиса я привык все оплачивать наперед, но кто же знал, что все границы закроют. Средняя стоимость размещения в месяц — примерно 250 белорусских рублей (около $ 100). Один портал был оплачен на год, другой — на 6 месяцев. Получается, что примерно 4500 белорусских рублей (около $ 1800) «зависли». Руководство порталов предложило их «заморозить» и воспользоваться ими уже после открытия направлений. С одной стороны, справедливо, с другой — в тот момент мы не понимали, сколько нам ждать: месяц, год или пять лет. Однако после открытия первых направлений мы были в более выигрышной ситуации перед конкурентами: наша реклама уже была оплачена.

«Мы должны были клиентам более $ 100 тысяч, но смогли договориться с людьми и избежали банкротства»

— У рядового туристического агентства в Беларуси нет огромного количества финансовых гарантий, а имущество, как правило, ограничивается офисной мебелью, МФУ (многофункциональными устройствами) и несколькими ноутбуками. Агент получает комиссию от продажи тура в пределах 6−12%, а агентство несет ответственность перед туристами за полный возврат средств, если тур не состоялся. Так что в первую очередь пострадали порядочные компании.

Моя фирма оплачивает все услуги сразу же после поступления средств от клиента. Это и сыграло с нами злую шутку: общая сумма обязательств на конец марта 2020 года перед клиентами составляла более $ 100 тысяч. По закону мы обязаны были выплатить все эти деньги в течение 14 дней. Но грамотная работа наших сотрудников и юриста помогли справиться с этой сложной ситуацией.

Еще больше бизнеса — в нашем Telegram-канале. Подпишись!

Нам удалось объяснить каждому заказчику, что в случае массовых исков в суд наша компания будет вынуждена объявить себя банкротом и вернуть средства будет намного сложнее. Ведь все деньги были уже переведены на счета операторов, и команда работала тогда не на прибыль, а именно над возвратами.

В нашем типовом договоре прописан пункт о туристических услугах, оказываемых исполнителем лично (консультационные услуги по поиску, подбору и бронированию тура в соответствии с требованиями заказчика). Стоимость таких услуг включалась в общую стоимость договора и составляла 100 белорусских рублей (примерно $ 40). В обычных ситуациях при уважительных причинах отказа от тура мы идем клиентам навстречу и возвращаем эти средства. Но тогда наша компания была на грани банкротства, и мы предлагали засчитать эту сумму на следующую поездку. Большинство наших клиентов восприняло это адекватно.

То есть мы возвращали основные суммы, которые удавалось получить от своих партнеров, и удерживали эти 100 белорусских рублей. Для одного клиента небольшая сумма. Тем более что он всегда может воспользоваться деньгами в будущем в качестве скидки на любой тур. А для нас это было спасательным кругом. Только так мы могли продолжать оплачивать аренду, налоги и зарплаты сотрудникам.

Фото: из личного архива Константина Матюшкина.

Сейчас я понимаю, что, если бы хотя бы одно из ключевых решений не было принято вовремя, не получилось бы сохранить организацию на плаву. Кроме того, именно честная работа с клиентами помогла нам выжить. По моим наблюдениям, закрылась каждая вторая турфирма. Даже если посмотреть на тех, кто рядом: в нашем здании находилось 5 фирм, сейчас осталось 2. Многие закрыли офисы и перешли на фриланс, но без офиса с учетом всех нюансов работать сложно.

«Мы пытались заниматься поездками по Беларуси, но заработать на этом не удалось»

— Когда все границы закрылись, мы стали организовывать поездки по Беларуси. Но сильно заработать на этом не удалось. Наша идея заключалась в организации выездных мероприятий с походом по красивым местам и нетворкингом. Мы составили маршрут, посетили его с небольшой компанией, но дальше этот проект развить не удалось. Был пик пандемии, поэтому клиенты интересовались программой, но боялись ехать.

Регулярно зарабатывать на таких турах большие суммы было невозможно: прибыль с группы в 20 человек сопоставима с продажей одного хорошего тура на семью «2+2» в Турцию или Египет. К сожалению, частные кемпинги и усадьбы в нашей стране относительно дорогие и неохотно делятся комиссией за отправку им клиентов. К примеру, домик в кемпинге на Вилейском водохранилище без туалета и электричества в выходной день стоит 70 белорусских рублей, а трехзвездочный отель в Турции с бассейном и питанием «все включено» — $ 20 (около 50 белорусских рублей).

Какое-то время мы еще занимались курсами по туризму для менеджеров. Решили, что опыт пропадает, и при первых открытых границах начали готовить специалистов. Обучали страноведению, продажам и рассказывали про внутреннюю кухню нашей сферы. Некоторые из учащихся только выпустились из университета, а некоторые просто хотели попробовать себя в этой сфере.

«Когда „закрыли“ небо, уже не было сильной паники: мы знали, что делать»

— В тот момент, когда все только стало налаживаться, произошла история с компанией Ryanair. Небо над Беларусью почти полностью закрылось. Но на этот раз уже не было сильной паники: мы знали, что делать. Быстро стало понятно, что из массовых направлений мы точно не сможем рассчитывать на Албанию, Черногорию и Тунис.

Фото: traveling.by

Европейские курорты в этом году мы вообще не продавали, что сыграло нам на руку. Ждали информации от партнеров по поводу Турции и Египта, обзванивали клиентов с оформленными турами в направления, которые закрылись, и стали подготавливать их к перебронированию на другие страны. Турция давала отличные цены, и многие клиенты с удовольствием согласились.

Рынок туруслуг оживает, но скоро снова будут проблемы

— Сейчас кризис продолжается, но уже есть общая картина работы на будущее. В ближайшие годы поездки за рубеж будут доступны только вакцинированным либо туристам с отрицательным ПЦР-тестом. Если раньше клиенты редко оформляли страховки от невылета, то сейчас это обязательная услуга для всех наших заказчиков.
Этот кризис показал и уровень партнеров: с некоторыми из них мы расторгли соглашения, со многими, наоборот, стали больше сотрудничать.

Летом все себя чувствовали спокойно, потому что для нашего рынка вполне достаточно открытых Египта, Турции, ОАЭ и Грузии. Люди устали от закрытых границ, и спрос был большим. Те клиенты, которые привыкли отдыхать в Европе, переключились на Турцию и Египет. Рост продаж составил примерно 50% в сравнении с прошлым летом. Однако эти цифры все равно были на 20% ниже докризисного лета 2019 года.

Но зимой нужно снова готовиться к трудностям: на Египет и ОАЭ вырастут цены, а в Турции с ноября будет прохладно. Мы в этой ситуации рассчитываем на полеты в Азию: возможно, будут открыты Таиланд, Вьетнам и Шри-Ланка. В конце сентября появились прямые чартеры в Иорданию.

Кризис можно использовать как возможность для открытия новых турфирм

— Это удивительно, но для новых компаний и будущих менеджеров этой сферы сейчас благоприятное время заявить о себе. Крупные компании понесли огромные финансовые и кадровые потери — и сейчас образовался коридор возможностей для новых игроков. Количество стран для путешествия сократилось, поэтому новым сотрудникам будет проще изучить направления. Главное — подходить к новой работе с умом и, повторюсь, выполнять услуги качественно и честно.

Вложения при этом могут быть абсолютно разные. Я бы заложил аренду на 2−3 месяца, рекламный бюджет и необходимую технику. Минимально, на мой взгляд, это $ 5 тысяч. Если допустить, что агентство открывается перед летним сезоном, то затраты можно окупить спустя 3−4 месяца.

Знаю также компании, которые открывались с бюджетом в $ 20−30 тысяч. Такие предприниматели изначально заказывают большое помещение, дорогую мебель и технику Apple. Срок их окупаемости — около года.

Но все это с учетом опытного руководителя. Без опыта выйти на рынок можно, но окупаемости придется ждать дольше. И вы неизбежно получите много «шишек». С маленьким бюджетом и без опыта удержаться и вовсе невозможно.

Читайте также