Top.Mail.Ru
Войти
  • 2,52 USD 2,518 -0,0035
  • 3,06 EUR 3,0592 -0,0014
  • 3,41 100 RUB 3,4103 +0,0041
Личный опыт
Диана Каленик, «Про бизнес» 17 мая 2021

«Хотели открыть сразу 10 точек, но что-то остановило…» Какие сложности не дают этой службе доставки «взорвать» рынок

Фото предоставлено автором
Фото предоставлено автором

Историю запуска белорусского сервиса по доставке продуктов и других товаров за 15 минут «Бегу», мы уже рассказывали. С момента открытия прошло около 8 месяцев, за это время компания подросла в выручке в 7 (!) раз, а количество «точек» увеличилось с 1 до 5. «Есть чем гордиться» — рассказывает о достижениях команды Ян Ярош, один из трех соучредителей и операционный директор «Бегу». О том, как стартап переживает пандемию и кризис, каких еще успехов ребятам удалось достичь и какие трудности преодолеть на пути к ним — читайте в нашем материале.

— За недолгое, но очень активное время работы, мы четко сформулировали свою миссию — «Экономим людям время!» Подсчитали, что за время работы уже сберегли своим клиентам в общей сложности около 1 года жизни, который они могли бы провести в магазинах. И это бесценно.

В компании в данный момент несколько партнеров, у каждого своя сфера. Я больше в операционке, второй партнер отвечает за ИT и маркетинг, третий — за закупки, общение с поставщиками и HR-сферу.

«Задумались о расширении, когда нас завалили заказами»

В нашей первой точке продавалось около 800−900 позиций продуктов длительного хранения и товары промышленной группы: подгузники, бытовая химия и т.п. Когда через 4 месяца после открытия количество заказов выросло до 350 в день, мы задумались о расширении. Оценили емкость рынка продуктового ритейла — ниша quick-delivery оказалась не занятой. Потенциал такого бизнеса был очевиден, поэтому сразу решили открыть 10 точек. Но что-то нас остановило…

Хорошо, что для начала ограничились запуском еще четырех — бизнес-процессы на тот момент были совсем сырые. У нас не было понимания, какие вызовы нас ждут с ростом бизнеса и количества заказов. Поэтому с бОльшим количеством точек мы бы просто не справились.

Фото предоставлено автором
Фото предоставлено автором

Суммарно на открытие еще 4 локаций по Минску ушло 2 месяца, это очень быстрый темп. Каждый раз нужно было найти помещение, нанять полный штат людей. Открытие каждой точки стоило около $ 35 000 с учетом затрат на снаряжение для курьеров. Площадь каждой точки до 150 м2, радиус обслуживания покупателей — около 2,5 километров, поскольку время доставки поддерживаем в пределах 15 минут. При расчете этого времени специальный алгоритм рассчитывает загрузку точки в момент заказа. Это и количество заказов в процессе выполнения, количество курьеров в смене, заказов на ближнюю и дальнюю зону и т.п.

Если по расчетам мы будем доставлять заказ дольше 15 минут — клиенты получают информационное сообщение с указанием примерного времени доставки. И уже их решение — соглашаться на это или нет. Но на практике, задержка доставки на незначительное время редко становится причиной отказа от услуги вообще.

Фото предоставлено автором
Фото предоставлено автором

«Коротко о нас — сейчас»

Команда. Всего у нас задействовано около 100 человек. Количество офисных сотрудников выросло не сильно, процентов на 30%. В офисе сейчас 25 человек, их средний возраст 27 лет. Это бухгалтеры, закупщики, айтишники, маркетологи, HR, дизайнеры. Многие работают с нами с самого открытия. В основном команда растет за счет линейного персонала новых магазинов.

Прибыль. Несмотря на значительный рост выручки (в 7 раз), в прибыль бизнес мы пока не вывели, хотя некоторые точки уже близки к этому. Весь продуктовый ритейл — история про большие объемы. Будут объемы — будет дешевле закупочная цена на продукты, а значит и повысится маржинальность.

Конкуренты появляются, но мы понимаем, что им предстоит пройти много сложностей — как и нам в свое время. Видим, что они наблюдают за нами и чему-то учатся, а это хороший знак. В Минске около 5 компаний, которые оказывают подобные услуги. С похожими сервисами в Казахстане, России, Турции мы общаемся и обмениваемся опытом.

Фото предоставлено автором
Фото предоставлено автором

«Цены у поставщиков были космические» — о вызовах, с которыми столкнулись

Автоматизация процессов. У нас своя ИT-инфраструктура, которая позволяет оперативно получать информацию о полученном товаре, регистрировать его покупку или бронь и т.д. Разрабатывали мы ее усилиями собственной команды. Прототип сделали за 1,5 месяца и до сих пор дорабатываем новые модули.

Как это работает. Через 10 минут после того, как товар приехал в магазин, информация о новых продуктах интегрируется с 1С и появляется на наших виртуальных «полках». Это происходит так быстро потому, что у нас в системе уже заранее есть информация о том, что мы заказали, и ответ от поставщика на получение заказа. И конечно учитываются данные о продукции в наличии, товарные остатки. Все товары покупаются и бронируются в режиме реального времени.

У нас были мысли о том, что наша программа могла бы быть полезна и другим сервисам в формате «white label», интерес в мире к работе снами по такой модели есть.

White Label — это модель сотрудничества нескольких компаний, которая подразумевает реализацию услуг или продукции под брендом компании-продавца и оказывается ресурсами другой компании. Сегодня такую схему взаимодействия чаще всего используют организации с крупными клиентскими базами и зарекомендованным на рынке брендом. В других случаях модель работает менее эффективно.

Сейчас ведем переговоры с бизнесом в разных странах, но есть некоторые сложности с переносом особенностей законодательства, налогообложения и бухгалтерского учета в систему.

Фото предоставлено автором
Фото предоставлено автором

Закупки и поставщики. Изначально закупщики не воспринимали нас всерьез и цены на многие позиции были космические, а это ведь продукты — основа нашего бизнеса. Выход мы нашли в том, что сделали собственный склад в центре города, до которого удобно развозить товары по всем нашим «точкам».

Склад площадью 300 метров разделен на 2 зоны — холодную (в 40 «квадратов») и обычную, где хранятся непортящиеся продукты питания и другие товары. Работаем по принципу сross-docking — все, что приезжает в течение дня (а это 18 машин), распределяется по точкам. Для этого привлекаем на аутсорсе 4 автомобиля на 6 дней в неделю.

Сross-docking. Для эффективного управления складским хозяйством необходимо исключать лишние операции и оптимизировать процессы, создающие добавленную стоимость. Сегодня для этого часто используют так называемый cross-docking, или технологию сквозного складирования, т.е. ускоренного экспедирования товаров с минимальной обработкой между их получением и отправкой.

За полгода количество поставщиков «Бегу» выросло с 30 до 78. Мы продолжаем искать новых, от некоторых приходится отказываться. С постройкой распределительного центра организация закупок улучшилась: мы нарастили обороты и нам стало проще договариваться с поставщиками. Площадь на полке ограничена, поэтому, чтобы заработать больше, стараемся выходить на товары-эксклюзивы (к этому еще вернемся далее).

Вопрос снижения стоимости закупочных цен остается открытым, ведь очевидно, что сети гипермаркетов продукты достаются гораздо дешевле, чем нам.В данный момент мы находимся в поисках крупного ритейл-партнера с целью консолидации усилий для развития нашего формата. Считаем, что это перспективно для наших будущих партнеров, поскольку уход в онлайн — совсем другая экономика:

1. Во-первых, можно делать бОльшую наценку, чем в классическом оффлайновом продуктовом ритейле, поскольку у продукта создается добавленная стоимость: удобство и экономя время. Поэтому и стоимость такого товара — чуть выше, чем в бюджетных магазинах. Но не больше чем в сетях «дорогих», как говорят в народе, гипермаркетов.

2. Во-вторых, мы совершенно уверены в том, что за этим форматом будущее — успешные кейсы, реализованные в других странах, тому доказательство. Например, в Москве один из таких сервисов берет на себя 27% всего продуктового розничного товарооборота в радиусе доставки. Совмещение этих двух факторов дают большие возможности для развития.

Фото предоставлено автором
Фото предоставлено автором

Ассортимент. Мы до сих пор расширяем и видоизменяем наше предложение. Если вначале у нас было около 600−800 товарных позиций (SKU), то сейчас мы довели их количество до 1300, добавили «заморозку» и «охлажденку», большой ассортимент молока и сыров.

Через полтора месяца после запуска отказались от доставки готового кофе — у такого заказа оказалось слишком много «узких горлышек». Например, готовится кофе быстро, но его сложно донести клиенту таким горячим, как хотелось бы, и можно разлить по дороге. А если заказов много и пакет большой, то курьеру просто некуда поставить стакан.

Фото предоставлено автором
Фото предоставлено автором

«Растущий тренд — готовая еда»

Мы стали ей заниматься спустя три месяца после открытия. Долго искали подрядчиков, чтобы было красиво и вкусно. Что-то нам казалось похожим на «столовскую еду», что-то было очень дорого. Были разные сложные моменты — сроки хранения, упаковка, внешний вид, вкус, сертификаты. Но по итогу мы нашли подрядчика, который нас устроил. Еда практически ресторанного вида в одноразовой посуде, срок годности у нее — сутки. Сейчас это направление приносит нам около 5−7% выручки.

В приложении у нас есть кнопка «Здесь нет того, что я хочу» — это наш источник вдохновения для поиска новых трендов. Большинство ищут алкоголь, лекарства. Кто-то ищет женщин, кто-то счастье, кто-то любовь) Исключительно благодаря этой опции мы узнали, что минчане любят минский хлеб, и заключили договоры с Минскими хлебокомбинатами. А по запросу мам в декрете добавили белорусский бренд детского питания.

В планах у нас — выпуск собственных торговых марок (СТМ) — понимаем, что это тренд многих ритейлеров. Поэтому наш офис ежедневно попробует «вкусняшки» от поставщиков (как белорусских, так и иностранных), регулярно проводим обсуждения таких новинок.

«Курьеры — это лицо нашего бренда»

Курьеры составляют почти половину наших сотрудников — больше 50 человек. Это и студенты, и взрослые люди. Именно курьеры во многом формируют для конечного покупателя лицо нашего бренда. Загрузка у курьеров плавающая — на одной точке утром может работать 2−3 курьера, а в момент пикового спроса вечером — до 9.

Один курьер в среднем везет 3 заказа, это 15−18 килограммов. Эти 3 заказа могут быть в соседних домах, не значит, что он несет этот вес по всему району) У нас есть специальная программа, которая рисует зону, куда может доехать человек на велосипеде за 15 минут.

В среднем в день курьер проходит или проезжает на велосипеде 20 километров.

Фото предоставлено автором
Фото предоставлено автором

Наши курьеры не только мужчины, но и девушки. Конечно, девушек меньше, но они гораздо эффективнее: по скорости доставки, точности, исполнительности, даже по объему донесенных заказов. К тому же в процессе работы девушки-курьеры не курят и не болтают по телефону.

Найм курьеров — достаточно кропотливое дело: сегодня человек может работать, завтра нет. Мы тратим время на обучение, стажировки — и все это в быстром режиме. А клиенты долго ждать доставки не будут, поэтому нам постоянно нужны люди. Какое-то время мы развивали свой HR-отдел, старались сделать процесс найма более упорядоченным.

За курьеров мы конкурируем с другими службами доставки, но у нас ниже «порог входа» — нет требований по наличию своего автомобиля или самоката. Узнают о нас из рекламы в соцсетях, с job-сайтов. Еще мы снимаем видео о работе курьеров, вопросы-ответы. Размещаем это в разные you-tube, VK-паблики, наш Instagram, формируем HR-бренд.

Транспорт для курьеров — отдельная тема. Мы с самого начала стали искать альтернативу пешей доставке и тестировали разные виды транспорта — электросамокаты, электровелосипеды, горные велосипеды (последние стоили $ 1000 и «убивались» за неделю).

В итоге нашли решение — купили 40 обычных велосипедов «Аист». Это и дешевле горных велосипедов, и есть свободный доступ к запчастям. Часть велосипедов служит подменными на случай ремонта, обслуживаем их сами.

Фото предоставлено автором
Фото предоставлено автором

«Отказались от практики „доставим хоть один сникерс“»

Мы окончательно поняли, кто наши клиенты — айтишники на удаленке, мамы в декрете, молодые семьи. Это относительно молодые люди от 18 до 49 лет, достаточно «диджитализированные» для такого формата покупок.

Клиентская база нашего приложения составляет уже 9,6 тысяч человек, обычно люди заказывают 3−7 раз в месяц. Средний чек — 17 бел. рублей ($ 6,5). Мы отказались от практики «закажи хоть 1 сникерс» и ввели минимальную сумму заказа — 5 рублей ($ 1,9). Это позволило не уходить в минус.

Оплачивают клиенты заказы через мобильное приложение, мы используем систему bePaid. Каждый раз не нужно «вбивать» данные карты, она привязывается к аккаунту. Достаточно закинуть товар в корзину и нажать «Оплатить».

Для нас был шок, что предпочтения клиентов сильно отличаются по районам. В одном любят лапшу быстрого приготовления, в другом лучше идет свежая выпечка. Наш «лучший клиент» — айтишник сделал уже 300+ заказов:)

Для продывижения, делаем все, что можно — билборды, объявления на досках в подъездах, промоутеры, блогеры, листовки в почтовые ящики, все виды интернет-рекламы. Работает синергия всех инструментов. В месяц на рекламу тратим около $ 12 000.

Недавно запустили реферальная программу. Она позволяет человеку создавать свою уникальную ссылку с кодом и «шерить» ее друзьям, и получать скидку за выполнение накоторых условий. Оценивать результаты пока рано, но уверены, что это вызовет рост клиентов.

Фото предоставлено автором
Фото предоставлено автором

«Ну все, жизнь удалась!»

Формат работы у нас новый, в старых законодательных актах нет понимания, как у нас все должно работать. Есть свои нюансы по погрузке-разгрузке, распространению, курьерской доставке, проверке санстанцией, товар должен носиться в согласованных сумках — и так далее. Мы даже готовы участвовать в создании правил под такой формат.

А пока можем только курьезными случаями:

  • Часто заказывают то, что тяжело привести в руках. Как-то одна клиентка заказала 10 бутылок воды по 5 литров. Мы попросили разрешения привезти ее заказ в течение дня — за один раз на велосипеде это не довести. Но она отказалась. Пришлось отправить курьера с ее заказом на такси)
  • Одному клиенту понравился девушка-курьер, он писал в каждом заказе «Пусть доставку сделает Татьяна» (имя мы изменили намеренно). Так продолжалось недели полторы до тех пор, пока девушка не уволилась. Причину мы, правда, не уточняли.
  • Один из наших курьеров рассказывал, что сменил место жительства — заселился к какой-то клиентке. Мы шутили: «Ну все, жизнь удалась!»)

Мы стараемся относиться к таким ситуациям легко и с юмором, и всегда готовы делиться хорошим настроением.

Фото предоставлено автором
Фото предоставлено автором

«Хотим быстро „закрыть“ Минск»

Наша задача — быстро «закрыть» Минск, довести количество точек до 27−29 до конца года, то есть нам нужно открывать по 3 новых объекта в месяц. Затем постепенно будем выходить в областные центры — думаю, уже в 2022 году.

У нас есть отдельная команда по быстрому запуску, она будет заниматься исключительно открытием «точек»: строить, комплектовать, согласовывать с санстанцией. Мы с запасом развивали отдел закупок, он готов к увеличению количества объемов и точек в несколько раз. Конечно, когда у нас будет больше 15 магазинов, будем расширять команду.

Разработали подробная инструкция, своеобразный road-map по открытию новых магазинов: методология, требования к вентиляции, пожарной сигнализации. Всего около 80 пунктов.

Хотим увеличивать и количество заказов с одной точки — сейчас они делают 200−250 заказов в день, планируем довести этот показатель до 350. Знаем, что это реально — в Москве одна подобная точка уже делает 600 заказов в день.

Читайте также