| 2 | 3 | 2 |
Когда Мария увидела объявление о продаже этого бизнеса — поняла, что, несмотря на его крайне низкую доходность, упускать такой шанс нельзя. Не все ее поддержали. А некоторые и вовсе считали, что новые владельцы клуба Lifestyle купили воздух. Но у ребят в итоге получился не только фитнес, но и бизнес. Историю покупки и развития клуба рассказывает Мария Бахвалова.
— Я занимаюсь фитнесом с 16 лет. Все это начиналось для меня как хобби, которое со временем стало профессией. Поддерживать свое тело в форме необходимо независимо от возраста, пола, рода деятельности. Но зачастую люди не знают, как делать это правильно.
Наш клуб предоставляет различные услуги по фитнесу: групповые, индивидуальные тренировки по всем популярным направлениям, занятия в тренажерном зале с профессиональными тренерами. Кроме этого, на базе нашего образовательного центра «Фитнес-образование» мы проводим лекции, мастер-классы, обучаем тренеров для работы с клиентами.
До начала всей этой истории я была учредителем и директором проекта «Фитнес-образование», который просто базировался на арендных площадях в фитнес-клубе Lifestyle. Мы занимали небольшую комнату под офис и брали в почасовую аренду залы для проведения курсов и семинаров, снимали офис. Было много шуток на тему того, что скоро мы займем весь фитнес-центр, сменим вывеску, а заодно и руководство.
Я как раз планировала покупку квартиры, когда увидела в интернете объявление: «Продается лучший фитнес-клуб в центре столицы, $ 134 000».
На следующий же день я встретилась с собственником и к вечеру решила, что покупка квартиры может подождать.
Через два дня на корпоративе «Фитнес-образования» я предложила своим сотрудникам войти в долю. Андрей и Кирилл — ведущие методисты и тренеры «Фитнес-образования», взяли неделю на размышления. Чтобы лучше понять, почему с их стороны решение было принято так быстро, я немного расскажу об этих ребятах.
Кирилл Зеленский — из небольшого города в 120 км от Минска. Последние два года работал у нас методистом и для этого дважды в неделю приезжал в Минск. Он объективно «вырос» из своего городка и, когда я рассказала о возможности приобрести готовый клуб, особо не раздумывал. Обсудил этот вопрос с женой, она поддержала — и вопрос был решен.
Андрей Попов когда-то начинал работу персональным тренером в одном из подвальных залов Минска. Он сумел сделать огромный рывок в своем профессиональном развитии, и уже через несколько лет присоединился к команде «Фитнес-образования в должности методиста. За время нашего сотрудничества он не раз заговаривал о том, что мечтает руководить командой профессиональных тренеров. Поэтому мое предложение о покупке клуба он воспринял не иначе как шанс создать собственную «команду лучших».
Когда решение было принято, деньги мы собрали за пару недель. Кирилл переехал в Минск, а Андрей прекратил сотрудничество с другим фитнес-клубом. Подписали договор купли-продажи и начали работать. Доли распределились в соотношении 60% — 20% — 20%. Я стала основным учредителем. Андрей и Кирилл в равных долях внесли свои средства в покупку бизнеса.
Доходность клуба, который мы купили, была настолько низкой (менее $ 15 000 в год), что на хорошую окупаемость в ближайшем будущем мы не рассчитывали. Я бы сказала, что мы, скорее, купили площадку для творчества, чем бизнес.
Мой отец сказал: «Вы покупаете воздух». И отчасти он был прав, потому что, если бы клуб пришлось закрыть, все, что осталось бы на руках, — это нематериальные активы, ценность которых сомнительна.
Но упустить такой шанс, когда открытие подобного фитнес-центра обошлось бы по самым скромным подсчетам в $ 300 000, что значительно больше суммы, в которую нам обошлась покупка уже налаженного бизнеса с клиентской базой и отработанными бизнес-процессами, мы просто не могли. Мы решили сделать ставку на то, что энергия троих человек сможет вывести клуб на новый уровень — сначала фитнеса и, как следствие, доходности.
Пока другие школы в погоне за заработком ставили процесс обучения «на поток», превращали механизм работы в машину для производства дохода, мы набирали небольшие группы, чтобы не снижалось качество обучения. Уделяли каждому время и внимание, заботились о том, чтобы профессиональный уровень учебных материалов, лекций, организации процесса был выше.
Мы потратили на все это очень много сил, что в итоге только поспособствовало увеличению доходов и росту нашей школы не только в охвате аудитории, но и в статусе и репутации. Так что деньги для меня — это материальное выражение энергии: если вкладываешь много себя, своей энергии и делаешь все правильно, это обязательно отразится в виде средств.
Около четырех лет назад, когда мы только запустили работу с Lifestyle, был такой период, когда было достаточно просто открыть хороший оборудованный клуб — и поток клиентов был обеспечен. Сегодня ситуация другая. Клубов стало много, за клиента приходится бороться. К сожалению, борьба идет в основном путем снижения цен (от акций и скидок рябит в глазах, цены падают иногда до $ 12 за месячный абонемент). Мало кто делает ставку на качество и берет уровнем профессионализма. Причины понятны.
Сделать бросовую акцию, «нагнать» народу в клуб и заставить потеть под лозунгом «Худеем к лету!» проще, чем воспитать тренеров, установить высокие стандарты и делать людей здоровыми.
Думаю, сейчас все уже понимают: хороший продукт всегда стоит своих денег. Поэтому первым нашим серьезным вложением был интеллектуальный капитал. Я поясню.
В Lifestyle уже до нашего прихода сложился душевный коллектив, настоящая команда. Менять его не хотелось. Мы ввели только несколько своих людей. Для остальных — организовали цикл лекций по повышению квалификации с последующей аттестацией. Мы помогли тренерам заполнить свои пробелы, но не остановились на этом: мы продолжаем постоянно давать им полезную информацию, которая позволяет повышать профессионализм.
Кроме этого, мы проверили и откорректировали все форматы тренировок. Ввели некоторые новые услуги, например, персональные тренировки Special (это занятия с тренером, который помогает человеку решить сложные задачи), консультации с методистами «Фитнес-образования» и занятия в мини-группах по 3−5 человек под контролем тренера.
Знакомый владелец одного из столичных фитнес-клубов однажды сказал мне: «Мой клуб — это как фастфуд: дешево, всем подходит». Так вот, у нас — не фастфуд. Цены на абонементы и услуги приемлемые, но не ниже среднерыночных:
Сейчас зал загружен примерно на 80%: в месяц занимается около 850 человек (если считать по абонементам и клубным картам), но клуб рассчитан на 1000. В день мы в среднем принимаем около 350 человек.
Целевая аудитория Lifestyle — средний класс и чуть выше среднего. Нашего клиента можно описать как человека, который не привык тратить лишнее и переплачивать за «понты» и ненужные услуги, но уважает себя и хочет тренироваться достойно.
Когда мы взяли бизнес в свои руки, провели анализ расходов. В основном средства уходят на содержание помещения и дорогостоящего оборудования: все, что касается саун, душевых, постирочной, кондиционирования, обогрева. Регулярно ломаются насосы, стиральные и сушильные машины, требуют сервиса беговые дорожки.
Около $ 16 000 ежемесячно уходит только на оплату аренды 1400 м2. Расходы на клининг составляли почти $ 2500 в месяц, но нам удалось сократить эту статью расходов почти на $ 500 :)
Мы взвешивали порошок, нюхали полотенца, тестировали туалетную бумагу и пересчитывали мусорные пакеты — чего ни сделаешь ради того, чтобы досконально во всем разобраться.
Значительная часть расходов — это, конечно, зарплаты. К счастью, большую часть этой суммы можно отнести в переменные издержки, так как зарплата тренеров напрямую зависит от количества проведенных тренировок.
Иногда бьют по карману и непредвиденные сложности: например, когда возникают проблемы с системой водоснабжения, канализации, отопления, кондиционирования. Как бы качественно ни было все сделано, от форс-мажора никто не застрахован. Нужно всегда быть начеку и вовремя среагировать на любую ситуацию. Но мы готовы к решению любых вопросов 24/7, поэтому с подобными проблемами справляемся довольно легко.
Удивительно, но рекламный бюджет у Lifestyle был почти равен нулю. Нам достались мертвый аккаунт Instagram и страница «ВКонтакте». Мы расшевелили соцсети своими личными усилиями и потратили за первый месяц около $ 200 на продвижение. Сейчас остановились на бесплатных вариантах размещения в каталогах: relax.by, tam.by, специализированных вроде fitness-onlinе — и анализируем эффективность.
Выручка клуба за предыдущий год превышала расходы незначительно. Особенно пугали колебания в финансовых отчетах: от плюс $ 9000 за «хороший» месяц до минус $ 10 000 — за «плохой». Но в таком бизнесе стоит учитывать сезонность, она очень ярко выражена: самый высокий спрос на услуги в ноябре, феврале, марте, самый низкий — в летние месяцы.
Одной из сложностей, с которыми мы столкнулись, было принятие коллективом новых руководителей: «на корабле» началась паника. Большинство сотрудников боялись, что мы начнем управление с кардинальных изменений в штате. Но, как я уже говорила, штат сохранился в прежнем составе, кроме пары человек, которые к концу первого месяца не оправдали ожиданий.
Когда мы рассказывали о том, что покупаем клуб, люди выражались скептически по поводу ведения нами совместного бизнеса.
Директор Lifestyle (теперь уже бывший) открыто сказал: «У вас ничего не получится. Втроем управлять невозможно, вы будете тянуть каждый на себя, растянете клуб, как лебедь, рак и щука».
На тот момент доказать что-то было невозможно: кроме нашей веры в успех, не было никаких аргументов. Более того, мы даже не могли объяснить, как мы будем работать, как разделим сферы управления и как будем договариваться. Договорились на берегу только об одном: что бы ни случилось, будем искать выходы и компромиссы. Остальное невозможно было спланировать заранее: только когда начали «заплыв», становилось понятно, какие задачи перед нами встают и у кого с чем лучше получается справляться. Роли вырисовывались в процессе.
Мне почему-то хорошо запомнилось из учебной программы менеджмента в вузе, что триумвират — возможно, лучшая форма управления, когда третий человек уравновешивает двух других. Модель управления по типу триумвирата существует успешно, когда роли среди лидеров делятся следующим образом: лидер-стратег, человек, реализующий стратегию, и «миротворец».
На данный момент управление уже сложилось в систему. Бывают сбои, бывают проблемы. Но не больше, чем было бы у одного управленца. А втроем справиться с ними проще. У каждого из нас есть свое основное направление деятельности. Но понятия «не лезть» нет: я могу прийти в тренажерный зал (сферу Андрея) и посмотреть, как работают тренеры, сделать замечание, если не соблюдаются уже установленные правила, а вот свои идеи и выводы потом сообщаю Андрею, чтобы внести изменения в систему работы только после согласования с ним.
Сложные и важные задачи мы решаем вместе: собираемся на планерки, обсуждаем, составляем список дел и расставляем над ними буквы А, М, К — кто какое берет на себя. На первом собрании с коллективом нас спросили: «А кто из вас главный? И к кому в каком случае непосредственно обращаться?» Люди боялись, что будут ситуации вроде «Кирилл сказал делать А, а затем пришла Мария и сказала делать Б». Но таких ситуаций пока ни разу не было. А или Б — мы все это решаем за кулисами. Если вопрос незначительный, решение принимает один человек, но никто из двоих других не будет оспаривать его и менять задачу сотрудникам. Если решение было неверным, мы обсудим и сделаем вывод на будущее.
Первые месяцы работы отдача по финансам, конечно, не такая, как хотелось бы. Но многое из того, что мы сделали за это время — принесет свои плоды в более долгосрочной перспективе. Быстрые деньги — это акции и прочие мероприятия, а улучшения качества обслуживания и профессионализма нужно дать время оценить. Так что мы по-прежнему планируем делать качественный фитнес, а бизнес, уверены, подтянется следом :)
