20 апреля
О сложных технологиях простыми словами ― мы составили словарь, без которого в бизнесе никак
3 | 3 | 1 | 3 |
Когда Мария увидела объявление о продаже этого бизнеса — поняла, что, несмотря на его крайне низкую доходность, упускать такой шанс нельзя. Не все ее поддержали. А некоторые и вовсе считали, что новые владельцы клуба Lifestyle купили воздух. Но у ребят в итоге получился не только фитнес, но и бизнес. Историю покупки и развития клуба рассказывает Мария Бахвалова.
— Я занимаюсь фитнесом с 16 лет. Все это начиналось для меня как хобби, которое со временем стало профессией. Поддерживать свое тело в форме необходимо независимо от возраста, пола, рода деятельности. Но зачастую люди не знают, как делать это правильно.
Наш клуб предоставляет различные услуги по фитнесу: групповые, индивидуальные тренировки по всем популярным направлениям, занятия в тренажерном зале с профессиональными тренерами. Кроме этого, на базе нашего образовательного центра «Фитнес-образование» мы проводим лекции, мастер-классы, обучаем тренеров для работы с клиентами.
До начала всей этой истории я была учредителем и директором проекта «Фитнес-образование», который просто базировался на арендных площадях в фитнес-клубе Lifestyle. Мы занимали небольшую комнату под офис и брали в почасовую аренду залы для проведения курсов и семинаров, снимали офис. Было много шуток на тему того, что скоро мы займем весь фитнес-центр, сменим вывеску, а заодно и руководство.
Я как раз планировала покупку квартиры, когда увидела в интернете объявление: «Продается лучший фитнес-клуб в центре столицы, $ 134 000».
На следующий же день я встретилась с собственником и к вечеру решила, что покупка квартиры может подождать.
Через два дня на корпоративе «Фитнес-образования» я предложила своим сотрудникам войти в долю. Андрей и Кирилл — ведущие методисты и тренеры «Фитнес-образования», взяли неделю на размышления. Чтобы лучше понять, почему с их стороны решение было принято так быстро, я немного расскажу об этих ребятах.
Кирилл Зеленский — из небольшого города в 120 км от Минска. Последние два года работал у нас методистом и для этого дважды в неделю приезжал в Минск. Он объективно «вырос» из своего городка и, когда я рассказала о возможности приобрести готовый клуб, особо не раздумывал. Обсудил этот вопрос с женой, она поддержала — и вопрос был решен.
Андрей Попов когда-то начинал работу персональным тренером в одном из подвальных залов Минска. Он сумел сделать огромный рывок в своем профессиональном развитии, и уже через несколько лет присоединился к команде «Фитнес-образования в должности методиста. За время нашего сотрудничества он не раз заговаривал о том, что мечтает руководить командой профессиональных тренеров. Поэтому мое предложение о покупке клуба он воспринял не иначе как шанс создать собственную «команду лучших».
Когда решение было принято, деньги мы собрали за пару недель. Кирилл переехал в Минск, а Андрей прекратил сотрудничество с другим фитнес-клубом. Подписали договор купли-продажи и начали работать. Доли распределились в соотношении 60% — 20% — 20%. Я стала основным учредителем. Андрей и Кирилл в равных долях внесли свои средства в покупку бизнеса.
Доходность клуба, который мы купили, была настолько низкой (менее $ 15 000 в год), что на хорошую окупаемость в ближайшем будущем мы не рассчитывали. Я бы сказала, что мы, скорее, купили площадку для творчества, чем бизнес.
Мой отец сказал: «Вы покупаете воздух». И отчасти он был прав, потому что, если бы клуб пришлось закрыть, все, что осталось бы на руках, — это нематериальные активы, ценность которых сомнительна.
Но упустить такой шанс, когда открытие подобного фитнес-центра обошлось бы по самым скромным подсчетам в $ 300 000, что значительно больше суммы, в которую нам обошлась покупка уже налаженного бизнеса с клиентской базой и отработанными бизнес-процессами, мы просто не могли. Мы решили сделать ставку на то, что энергия троих человек сможет вывести клуб на новый уровень — сначала фитнеса и, как следствие, доходности.
Пока другие школы в погоне за заработком ставили процесс обучения «на поток», превращали механизм работы в машину для производства дохода, мы набирали небольшие группы, чтобы не снижалось качество обучения. Уделяли каждому время и внимание, заботились о том, чтобы профессиональный уровень учебных материалов, лекций, организации процесса был выше.
Мы потратили на все это очень много сил, что в итоге только поспособствовало увеличению доходов и росту нашей школы не только в охвате аудитории, но и в статусе и репутации. Так что деньги для меня — это материальное выражение энергии: если вкладываешь много себя, своей энергии и делаешь все правильно, это обязательно отразится в виде средств.
Около четырех лет назад, когда мы только запустили работу с Lifestyle, был такой период, когда было достаточно просто открыть хороший оборудованный клуб — и поток клиентов был обеспечен. Сегодня ситуация другая. Клубов стало много, за клиента приходится бороться. К сожалению, борьба идет в основном путем снижения цен (от акций и скидок рябит в глазах, цены падают иногда до $ 12 за месячный абонемент). Мало кто делает ставку на качество и берет уровнем профессионализма. Причины понятны.
Сделать бросовую акцию, «нагнать» народу в клуб и заставить потеть под лозунгом «Худеем к лету!» проще, чем воспитать тренеров, установить высокие стандарты и делать людей здоровыми.
Думаю, сейчас все уже понимают: хороший продукт всегда стоит своих денег. Поэтому первым нашим серьезным вложением был интеллектуальный капитал. Я поясню.
В Lifestyle уже до нашего прихода сложился душевный коллектив, настоящая команда. Менять его не хотелось. Мы ввели только несколько своих людей. Для остальных — организовали цикл лекций по повышению квалификации с последующей аттестацией. Мы помогли тренерам заполнить свои пробелы, но не остановились на этом: мы продолжаем постоянно давать им полезную информацию, которая позволяет повышать профессионализм.
Кроме этого, мы проверили и откорректировали все форматы тренировок. Ввели некоторые новые услуги, например, персональные тренировки Special (это занятия с тренером, который помогает человеку решить сложные задачи), консультации с методистами «Фитнес-образования» и занятия в мини-группах по 3−5 человек под контролем тренера.
Знакомый владелец одного из столичных фитнес-клубов однажды сказал мне: «Мой клуб — это как фастфуд: дешево, всем подходит». Так вот, у нас — не фастфуд. Цены на абонементы и услуги приемлемые, но не ниже среднерыночных:
Сейчас зал загружен примерно на 80%: в месяц занимается около 850 человек (если считать по абонементам и клубным картам), но клуб рассчитан на 1000. В день мы в среднем принимаем около 350 человек.
Целевая аудитория Lifestyle — средний класс и чуть выше среднего. Нашего клиента можно описать как человека, который не привык тратить лишнее и переплачивать за «понты» и ненужные услуги, но уважает себя и хочет тренироваться достойно.
Когда мы взяли бизнес в свои руки, провели анализ расходов. В основном средства уходят на содержание помещения и дорогостоящего оборудования: все, что касается саун, душевых, постирочной, кондиционирования, обогрева. Регулярно ломаются насосы, стиральные и сушильные машины, требуют сервиса беговые дорожки.
Около $ 16 000 ежемесячно уходит только на оплату аренды 1400 м2. Расходы на клининг составляли почти $ 2500 в месяц, но нам удалось сократить эту статью расходов почти на $ 500 :)
Мы взвешивали порошок, нюхали полотенца, тестировали туалетную бумагу и пересчитывали мусорные пакеты — чего ни сделаешь ради того, чтобы досконально во всем разобраться.
Значительная часть расходов — это, конечно, зарплаты. К счастью, большую часть этой суммы можно отнести в переменные издержки, так как зарплата тренеров напрямую зависит от количества проведенных тренировок.
Иногда бьют по карману и непредвиденные сложности: например, когда возникают проблемы с системой водоснабжения, канализации, отопления, кондиционирования. Как бы качественно ни было все сделано, от форс-мажора никто не застрахован. Нужно всегда быть начеку и вовремя среагировать на любую ситуацию. Но мы готовы к решению любых вопросов 24/7, поэтому с подобными проблемами справляемся довольно легко.
Удивительно, но рекламный бюджет у Lifestyle был почти равен нулю. Нам достались мертвый аккаунт Instagram и страница «ВКонтакте». Мы расшевелили соцсети своими личными усилиями и потратили за первый месяц около $ 200 на продвижение. Сейчас остановились на бесплатных вариантах размещения в каталогах: relax.by, tam.by, специализированных вроде fitness-onlinе — и анализируем эффективность.
Выручка клуба за предыдущий год превышала расходы незначительно. Особенно пугали колебания в финансовых отчетах: от плюс $ 9000 за «хороший» месяц до минус $ 10 000 — за «плохой». Но в таком бизнесе стоит учитывать сезонность, она очень ярко выражена: самый высокий спрос на услуги в ноябре, феврале, марте, самый низкий — в летние месяцы.
Одной из сложностей, с которыми мы столкнулись, было принятие коллективом новых руководителей: «на корабле» началась паника. Большинство сотрудников боялись, что мы начнем управление с кардинальных изменений в штате. Но, как я уже говорила, штат сохранился в прежнем составе, кроме пары человек, которые к концу первого месяца не оправдали ожиданий.
Когда мы рассказывали о том, что покупаем клуб, люди выражались скептически по поводу ведения нами совместного бизнеса.
Директор Lifestyle (теперь уже бывший) открыто сказал: «У вас ничего не получится. Втроем управлять невозможно, вы будете тянуть каждый на себя, растянете клуб, как лебедь, рак и щука».
На тот момент доказать что-то было невозможно: кроме нашей веры в успех, не было никаких аргументов. Более того, мы даже не могли объяснить, как мы будем работать, как разделим сферы управления и как будем договариваться. Договорились на берегу только об одном: что бы ни случилось, будем искать выходы и компромиссы. Остальное невозможно было спланировать заранее: только когда начали «заплыв», становилось понятно, какие задачи перед нами встают и у кого с чем лучше получается справляться. Роли вырисовывались в процессе.
Мне почему-то хорошо запомнилось из учебной программы менеджмента в вузе, что триумвират — возможно, лучшая форма управления, когда третий человек уравновешивает двух других. Модель управления по типу триумвирата существует успешно, когда роли среди лидеров делятся следующим образом: лидер-стратег, человек, реализующий стратегию, и «миротворец».
На данный момент управление уже сложилось в систему. Бывают сбои, бывают проблемы. Но не больше, чем было бы у одного управленца. А втроем справиться с ними проще. У каждого из нас есть свое основное направление деятельности. Но понятия «не лезть» нет: я могу прийти в тренажерный зал (сферу Андрея) и посмотреть, как работают тренеры, сделать замечание, если не соблюдаются уже установленные правила, а вот свои идеи и выводы потом сообщаю Андрею, чтобы внести изменения в систему работы только после согласования с ним.
Сложные и важные задачи мы решаем вместе: собираемся на планерки, обсуждаем, составляем список дел и расставляем над ними буквы А, М, К — кто какое берет на себя. На первом собрании с коллективом нас спросили: «А кто из вас главный? И к кому в каком случае непосредственно обращаться?» Люди боялись, что будут ситуации вроде «Кирилл сказал делать А, а затем пришла Мария и сказала делать Б». Но таких ситуаций пока ни разу не было. А или Б — мы все это решаем за кулисами. Если вопрос незначительный, решение принимает один человек, но никто из двоих других не будет оспаривать его и менять задачу сотрудникам. Если решение было неверным, мы обсудим и сделаем вывод на будущее.
Первые месяцы работы отдача по финансам, конечно, не такая, как хотелось бы. Но многое из того, что мы сделали за это время — принесет свои плоды в более долгосрочной перспективе. Быстрые деньги — это акции и прочие мероприятия, а улучшения качества обслуживания и профессионализма нужно дать время оценить. Так что мы по-прежнему планируем делать качественный фитнес, а бизнес, уверены, подтянется следом :)
20 апреля
О сложных технологиях простыми словами ― мы составили словарь, без которого в бизнесе никак
20 апреля
До 23 апреля специальная акция Про бизнес!
20 апреля
Приложение Оплати.Бизнес. Почему это выгодно?
19 апреля
Бесплатные консультации для бизнеса
15 апреля
Смотрите, как мы разбирали бизнес-кейсы в прямом эфире!
13 апреля
Сколько стоит вывести бизнес в онлайн?
13 апреля
Никто не хотел ей платить $1000 — и эта смелая девушка открыла бизнес. Вот ее история
8 апреля
21 факт о Webcom Belarus в 21 день рождения компании