«Кому-то интересно, когда „сдохну“, кто-то ржет» — как петербуржец зарабатывает на необычном шоколаде

Петербуржец Владимир Митрофанов пробовал себя в разных сферах бизнеса, но 6 лет назад увлекся производством необычного шоколада и других сладостей — с добавлением японского чая матча. Продукт не массовый и не дешевый, но именно он удерживает предпринимателя в бизнесе — из остальных проектов он постепенно выходит. Владимир рассказал «Про бизнес», как он в одиночку развивает свой бренд Okasi — до таких деталей, как тестирование процента чая и сахара в шоколаде или часовых наблюдений за потребителями у полки в магазине.

— Идея делать шоколад возникла в 2012 году благодаря моим же клиентам — они приходили в мои магазины «Все для суши» и спрашивали, есть ли у меня шоколад с чаем матча. Такой шоколад в небольшом количестве как раз стали завозить в Россию. Мы просчитали, сколько будет стоить его импортировать, но получалось дико дорого — 400 рублей (тогда около $ 12,9) за штуку. Я стал изучать, в чем же суть этого шоколада, и подумал, что технологический процесс не столь сложный.

Дело в том, что чай матча не является обычным чаем. Он порошковый. Чайные листья выращиваются на кустах в определенном климате, определенной водой поливаются. Потом собираются верхние молодые листочки, вывяливаются на пару и перетираются на жерновах. Получается мелкодисперсная пудра. Когда вы пьете чай матча, вы, по сути, его едите. И конечно, его проще добавлять в другие продукты.

Как мы создавали шоколад с чаем матча

Выбор фабрики. Сначала я пробовал рецепты сам. Я узнал, что с чаем матча производится масса десертов — например, чизкейки. Мы попробовали их готовить, но процесс шел сложно.

И тогда я переключился на шоколад. Просто-напросто нагуглил все кондитерские фабрики, которые находились близко к Питеру и Москве. Отправил запросы «Ребят, вот такая рецептура, такая технология. Сделаете?». Нам ответили две, потом осталась одна.

Разработка рецепта длилась полгода.Мы действовали, как теперь я знаю, методом обратного инжиниринга. Берешь готовый продукт, смотришь состав и просто-напросто добавляешь те же ингредиенты. Я перепробовал все шоколадки с чаем матча, которые мог найти. ТЗ для фабрики выглядело как фотография аналогичной шоколадки. Я просто сказал: «Вот вам чай, кладете его в шоколад».

Тестирование. Технологи принялись экспериментировать. Раз попробовали — плохо, два попробовали — плохо, три попробовали — о, что-то вырисовывается! Они делали несколько вариаций, их мы запускали на дегустацию в мой магазин, давали тестировать и русским, и японцам. Я сторонник тестирования «в боевых условиях»: если кто-то сказал «вкусно», это не значит, что он купит. Я делал выводы только на основании продаж.

Будем честными, первые два года — это тест рынка.

1. В первую очередь мы тестировали содержание чая. Остановились на 5%. Он закупается в японской долине Удзи. Стоил нам 22 тысячи рублей (около $ 709) за 1 кг.

2. За основу взяли белый шоколад с 31% содержанием какао-бобов. Эта основа максимально позволяет раскрыть вкус чая. Производители предлагали использовать эквиваленты какао-масла. Но практика показала, что большая часть потребителей не понимает разницы и предпочитает эквивалент. Но тут мы пошли на принцип и оставили натуральное какао-масло, пусть оно и дороже в три раза — $ 480 за 1 кг. Закупали его из Бельгии и Беларуси.

3. Тестировали разные формы шоколадки и остановились на прямоугольных 80-граммовых плитках.

4. Первая шоколадка была максимально японская, то есть не сладкая — японцы сахар не любят. Фокус-группа дала понять: шоколад должен быть слаще. Тогда мы добавили столько сахара, сколько принято в любом шоколаде в России — почти 53% в конечном продукте. Забегая вперед, скажу: последняя фокус-группа показала, что теперь шоколад слишком сладкий. Видимо, это тренд по снижению потребления сахара в принципе. Осенью прошлого года мы снизили содержание сахара на 15%.

Затраты. Я потратил на запуск 150 000 рублей (около $ 4800 на то время). Сырье, упаковку и производство взяла на себя фабрика. А я только привозил чай. Себестоимость 80-граммовой шоколадки в очень хорошее время получалась от 58 рублей (около $ 1,8), но часто бывало и 126 (около $ 4). Это означало, что порой я работал в убыток. Продавал я ее по 145 рублей (около $ 4,7) оптом и по 210 рублей (около $ 6,8) в рознице .Все эти годы цена для потребителя не изменилась. Но ниже 75 рублей (сейчас около $ 1,2) произвести уже не получается.

Продажи

Продажи мы начали в 2013 году. Мы нацеливались на узкую аудиторию — тех, кто любит Японию, любит чаи и тех, кто любит подарить друзьям что-то необычное.

Мне было проще, ведь я мог продавать пробные партии в собственном магазине. Своего клиента на первом этапе я знал персонально. Параллельно были выбраны специализированные магазины японской кухни или культуры, чайные магазины.

В начале 2017 года я пошел в мелкие региональные сети, небольшие сетевые магазины кондитерских изделий, магазины, связанные с сувенирами, где может обитать чуть более широкий сегмент, чем просто любители Японии. Только в конце 2017 года мы стали выходить в крупные сети. Учитывая нашу целевую аудиторию, в дискаунтеры идти мы даже не думали. Начали с региональных сетей премиум-сегмента — Stockmann, «Лэнд», «Азбука вкуса» и так далее.

Относятся к таким производителям, как я, конечно, плохо. Представьте: я один, сам себе гендиректор, главбух и прочее, приношу условно одну шоколадку. Недоверие, отсутствие репутации — все это было про меня. К тому же, даже если сеть поставит максимальную наценку на такой объем, она больше потратится на бумагу, чем заработает с вас. Задача была — создать впечатление, что я буду развиваться.

Большие федеральные сети мы «обрабатывали» больше двух лет. Региональные — от 2 месяцев до полутора лет. Помогло то, что мы дорогие и необычные, а «дорогим» сетям важно иметь много производителей. Ведь их покупатель хочет широкий выбор. У большинства тогда не было листинга (внесение в список поставщиков торговой точки, правила и требования для допуска товара к продаже — прим. «Про бизнес»), оплаты входа, были ретробонусы (оплаты за объем продаж). Все просят отсрочки, возврат доли продукции, участия в маркетинговом продвижении. А вообще сеть интересуют две вещи: оборот с м² и прибыль с товара. Большая часть сетей не будет озвучивать эти показатели — ты либо проходишь, либо нет.

В первый год продажи составили 2500−3000 шоколадок в месяц. Сейчас у нас несколько ключевых клиентов, которые обеспечивают 40% продаж. В основном это сети — «Ниппон», «Республика», «Город-сад», «Буквоед», «Лэнд».

Маркетинг

Маркетингового бюджета у меня нет. Моя задача — сделать так, чтобы целевая аудитория ощущала ценность от продукта больше, чем он стóит на полке. Это достигается благодаря маркетинговым исследованиям, которые легко проводить самому:

1. Полевые исследования. Я иду в магазин и по часу-два стою у полки с нашей продукцией и делаю записи: какие люди приходят, как делают выбор. Многие не хватают с полки сразу, а изучают.

2. Опрос в целевых точках. Например, откуда они получают информацию. Банальнейший вопрос — что они читали сегодня. От этого зависят мои каналы рекламы. Это не значит, что названный канал принесет результат. Но это хотя бы что-то, ведь «бомбить» по всем каналам я не готов.

Конечно, мне было важно оценить, почему люди выбирают именно мой шоколад. Если человек его покупал, то я спрашивал, когда в последний раз он выбирал такую шоколадку, есть ли у него дома шоколад, сколько шоколадок он купил на прошлой неделе, что происходило у него в голове, когда он выбирал шоколад. На последний вопрос обычно ответить не могут.

3. Самый дешевый и офигенный способ — персональный брендинг. Во-первых, у тебя появляются последователи. Кому-то интересно, когда ты «сдохнешь», кому-то — когда же ты отступишься, кому-то «просто поржать». Но есть люди, которые поддерживают наши акции. В магазин очень часто приходили люди только потому что они про меня читали. Это, наверное, единственная сфера, которую я не изучал. Видимо, я правда привлекал внимание.

4. Тестировали и блогеров. Но сказать, что именно они повлияли на то, что в магазинах купили на условно 4 шоколадки больше, нельзя. Хотя однажды после публикации московского блогера люди скупили все шоколадки в магазине. Но это разовая история.

Также в России есть Центр исследований кондитерского рынка, несколько профильных журналов, статистика таможни. Все это позволяет видеть тенденции рынка. К маркетинговому агентству мы пошли в тот момент, когда нужно было понять, как менять упаковку. В восприятии потребителя произошли изменения: три-четыре года назад глянцевая упаковка была обязательна, а сейчас всем подавай матовую.

«Доставать» массовую аудиторию мы только учимся. Самый эффективный способ — реклама в точках продаж, дегустация. Акции в точках тоже дают разовый эффект. Например, скидка 40% в одной из сетей в июне дала увеличение продаж примерно в 4 раза.

Способ конкурировать и укрепиться на полках

Довольно быстро я понял, что заходить в сеть с одним видом продукции и расставлять раз в месяц условно 4 шоколадки абсолютно нерентабельно. Я начал смотреть в сторону расширения линейки в той же товарной группе.

Первые идеи было «от балды». Идеи добавить батат и кунжут появились из предложения поставщика. Дальнейшая работа была более систематизирована. От многого мы отказались — таких продуктов больше, чем тех, кто дошел до выпуска. Пробовали виноград кехо, яблоко фудзи, имбирь… Что-то банально невкусно — например, имбирь, — что-то дорого, некрасиво, слишком сезонно.

К концу 2016 года возникла идея добавить ягоды годжи. Я изначально планировал ограниченную серию — 5000 штук выпустим, продадим и забудем. Но продалось больше 40 000 и продажи я завершил силовым решением в этом году в феврале. Но постепенно появилось 11 видов шоколада. В декабре 2017 выпустили вафельный батончик с чаем матча. Он дешевле шоколадки и меньше, поэтому покупается лучше. Он сразу вышел в 10% оборота и сейчас периодически достигает аж 50%. В феврале 2018 запустили мюсли.

Так мы заняли небольшую, неинтересную большинству крупных игроков нишу. И с этого плацдарма начинаем потихоньку «тыкать» смежный рынок. Представьте: сидит себе крупный производитель шоколада, а мы — бац, и темную шоколадку выпустим. Или сидит себе вафельный производитель и не боится нас. А наша стратегия и дальше так будет выглядеть. Будем с плацдарма, в котором мы эффективны, атаковать смежные кусочки рынка. Насколько мне известно, шоколад с чаем матча в России больше никто не производит. Но и продать его в больших объемах невозможно.

Куда развиваться маленькому производителю

Все это время моя компания — это я сам. Остальные сотрудники — на аутсорсе. К 2017 году мы выросли с 800 кг до двух с половиной тонн продукции. В прошлом году выручка составила 5,5 млн рублей (около $ 94 800), чистая маржинальность — 42%. Товар продается в 35 городах России примерно в 300 точках.

Я решил, что буду растить проект в большую фабрику. Ведь когда я работаю со сторонним производством, я ограничен технологическим оборудованием, производственным циклом. И если мне вдруг захочется, чтобы шоколадка стала не квадратной, а треугольной, то вкладываться нужно самому, причем не в свое производство. А если на фабрику пришел крупный заказ, то мелкого предпринимателя подвинут первым. И таких примеров много. Создание производства само по себе не увеличит продажи. Но оно позволит сокращать издержки и расширять ассортиментную матрицу.

Мой следующий шаг — собственное производство и выход на новые рынки. Начал продажи в Беларуси в специализированных магазинчиках, в Казахстане, Латвии. И прорабатываю открытие собственного цеха: по моим расчетам, стоить это будет около 31 млн рублей (около $ 46 300), которые окупятся за года два.