Ушел из крутого глянцевого журнала, чтобы стричь бороды — история сети барбершопов Chop-Chop

В 2011 году Алексей Ермилов, на тот момент редактор журнала GQ, с партнерами Евгением Мурушкиным и Данилой Антоновским на салфетке рассчитали, что для запуска барбершопа в Москве им понадобится 1 млн российских рублей (тогда около $ 33 тысяч). 7 лет спустя сеть барбершопов Chop-Chop работает в 86 городах СНГ, имеет собственную академию барберинга, обслуживает в день 2280 клиентов и приносит более 75 млн российских рублей ($ 1,2 млн) чистой прибыли в год. Вот как начиналась история этой сети.

— Все началось с того, что у нас уже был один небольшой бизнес — студия татуировок. Организована она была прямо на дому в небольшой квартире в центре города с видом на Храм Христа Спасителя. В какой-то момент мы поняли, что переросли эту мансарду, в которой толком невозможно было ни жить, ни работать, и решили искать помещение под нормальную студию. И только в довесок к этому придумали сделать там же мужскую парикмахерскую.

У меня в голове уже была ясная картинка мужской парикмахерской, почерпнутая из путешествий и глянца, которой я совершенно не видел в Москве. Я не понимал, почему бы сюда эту картинку не пересадить.

«Больше так легко не получалось»

Плана у нас не было никакого. Мы просто предположили, что это будет не супер-дорого и что мы сможем это потянуть. Сидели в каком-то дайнере (ресторан быстрого обслуживания — прим. «Про бизнес») и на салфетке прикинули бюджет. Наших экономических познаний тогда хватало ровно на то, чтобы посчитать, сколько нам нужно стрижек в день, чтобы выплачивать аренду, зарплату мастерам и оставлять себе на мороженое. Экономика сошлась на 10 стрижках в день. Все это происходило на стадии, когда мы уже взяли в аренду помещение и делали в нем ремонт.

Помещение нашли за сказочно низкие для Москвы 80 000 рублей (около $ 2600) в месяц, просто кинув клич в Фейсбуке. Оплатили его на два месяца вперед, вложили в ремонт 600 000 рублей (около $ 20 000). 240 000 рублей (около $ 8000) ушло на первоначальное оборудование. Вкладывали свои сбережения, заняли по друзьям и взяли потребительские кредиты — так и получился миллион (около $ 33 000). Предположили, что миллион рублей нам на троих не жалко потратить, потому что это кредит, который можно вернуть даже из наших скромных зарплат за полгода.

Я не слишком верю в везение. Но нам действительно повезло найти это помещение. Возможно, ничего этого бы не было, если бы поиски затянулись и мы потратили полгода. С момента, когда мы решили «давайте сделаем парикмахерскую» и до момента, когда нашли это помещение, прошло буквально два дня, и это был хипстерский рай — спрятанное от глаз место, со своим двориком в центре Москвы, да еще и дешевое. Мы не успели перегореть.

В остальном, это была какая-то пассионарность, желание сделать задуманное. Плюс еще была насущная необходимость что-то делать с квартирой, в которой мы били татуировки. Так в сентябре открылась первая парикмахерская с одним единственным креслом, которая тогда еще называлась «Chop-Chop. Стрижки и татуировки». Студию татуировки мы быстро закрыли. К концу года все полезное пространство было занято тремя креслами, а через полгода вся затея окупилась, и мы вернули кредиты досрочно. Больше у нас так легко не получалось, кстати.

Почему бизнес не закрылся

В этом успехе нет чуда, потому что все сработало по законам голубого океана. Сама идея мужской парикмахерской существовала всегда. Не знаю, насколько верно говорить о генетической памяти в пределах 3−4 поколения, но мужские стрижки и мужской салон — это как раз тот формат, который существовал в веках. Людям он интуитивно понятен. Цена тоже не была проблемой, я сам недавно осознал, что до появления Chop-Chop стригся дороже, причем это не была парикмахерская для бизнесменов и депутатов. Так что на самом деле ниша не новая, не слишком дорогая и очевидная. Мы просто заново откопали эту традицию в России, где она прервалась.

Мы правильно сработали на привлечение аудитории. В этом помог наш опыт в генерации глянцевых смыслов — мы с партнером Данилой Антоновским работали в GQ, а до этого в разное время — в Афише. Месяца за два до открытия мы завели страницу в Фейсбуке и, сами не понимая, что делаем, стали заниматься контент-маркетингом. Это сегодня стыдно им не заниматься вообще, а в 2011 это было что-то из серии передовой науки. Постили фотографии красиво подстриженных мужчин во всем соответствующем антураже — мотоциклы, Бруклин и так далее. Снабжали это текстом на языке, которым мы разговаривали с читателями GQ и Афиши. В Москве в то время происходило мало интересного. И стоило что-то сделать, как на тебя обрушивался медийный успех.

И, конечно, это было счастливое время в соцсетях, когда алгоритмы ленты были понятны, ни за что не надо было платить. Так мы с нулевыми вложениями раскрутили страницу в Фейсбуке. К открытию предварительной записи набралось дней на десять. Хотя не было еще ни физического места, куда можно прийти и посмотреть, что это вообще такое, ни мастеров, которые могли бы стричь клиентов.

Первых клиентов стриг наш арт-директор Коля Риш, и это тоже можно назвать чистым везением. Когда-то мы делали стрит-стайл съемку для GQ с красиво подстриженными ребятами. И где-то 3 из 10 на вопрос о том, где они стригутся, ответили: у Коли Риша. Когда мы были готовы открываться, вспомнили про эту съемку и просто спросили у Коли на Фейсбуке, хочет ли он к нам присоединиться. А он на тот момент только переехал из Петербурга в Москву, искал, чем ему заниматься, и тоже ценил такие авантюры.

Социальный капитал, конечно, сработал — первыми клиентами стали люди из условной глянцевой тусовки. Но их бы не хватило для того, чтобы на целый месяц вперед заполнить запись на наши кресла. Если первую неделю ходили люди, которых мы знаем лично, то к концу первого месяца стали приходить люди, которых мы вообще не знаем и понятия не имеем, откуда они взялись.

В первый месяц нам легко давалась игра в радушных хозяев, которые открыли свое заведение и принимают гостей. На второй месяц игра перестала быть игрой и стала работой.Какого-то одного случая, когда мы поняли, что пора открывать шампанское, не случилось. Моментов озарения, что дело будет успешным, было много: сначала в день открытия, потом — когда мы поставили второе кресло, когда выплатили наши кредиты, когда увидели Льва Лещенко у себя в парикмахерской.

Еще год после открытия я продолжал работать в GQ. Только когда стало понятно, что с записью на два месяца вперед мы теряем клиентов, которые готовы платить, но не готовы ждать, я ушел с работы и стал заниматься только Chop-Chop.

Сложности ниши и новое направление

Парадоксальным образом гораздо сложнее нишу было объяснить мастерам. Все, кто давно в этом бизнесе, знают, что основную выручку обычный салон делает не на стрижках, а на покрасках, сложных процедурах и продажах косметики. Поэтому у них существуют определенные паттерны поведения: клиенту нужно уделить много времени, чтобы он не подумал, что его обманывают, поговорить с ним определенным образом, продавать к стрижке дополнительные услуги и косметику. И мастера просто крутили пальцем у виска, когда слышали, что мы планируем зарабатывать на классической мужской стрижке.

А мы не только говорили, что на этом можно заработать, но приводили и показывали: «Видишь? Стригутся мужчины. Смотри, а вот запись на неделю вперед. Хочешь, чтобы у тебя была запись на неделю вперед?»

Мастера работают без оклада, но в зависимости от стажа получают щедрый процент (30−50%), на клиента тратится не больше 45 минут, продавать ничего не надо. Продавать было и нечего. Три банки косметики, которые стояли в парикмахерской, мы возили на себе в чемоданах из Лондона. Дистрибьюции косметики, которая бы нас устраивала, на тот момент просто не было.

Так появилась собственная линия косметики. В разработку первого средства вложили 300 000 (около $ 10 000). В создание понятного и броского бренда — еще 500 000 (около $ 16 000). Никакого особенного продвижения не было: косметику поставили в барбершопах, рядом со средствами из Британии, по вдвое меньшей цене. Задуманная в 2014 линейка сейчас включает 15 наименований, составляет до 70% прибыли от всех продаж косметики в сети и 20% — от всей выручки бизнеса.

Запуск франшизы

Франшиза на нас свалилась сама собой. Мы поняли, что есть одна эффективная точка приложения усилий. Для нас это Москва, в которой мы живем, все знаем и продолжаем до сих пор открывать парикмахерские. Мы попытались таким же способом открыться в Петербурге, но оказалось, что недостаточно просто взять вроде бы подходящее место и нанять людей. Мы не глядя подписали документы на очень невыгодных условиях, пришлось потерять залог и расторгнуть договор.

И в этот момент нам на почту падает письмо с просьбой продать франшизу. Мы не знали, что такое франшиза. И вот мы познакомились с этими безумцами, которые хотели платить нам за логотип. И решили — а почему бы и не попробовать.

Франшизу составить нам помог наш клиент-юрист. Никто из нас не имел такого опыта, специалистов по франчайзингу вообще не было. Первый договор франшизы уместился на 4-х страницах, и мы с ним проработали 2 года. Сейчас он уже раз в 20 больше — с каждым новым прецедентом мы его дорабатываем под себя.

Долгое время у нас не было никакого принципа отбора франчайзи. Основной массив франшиз мы продали за первые 3 года, когда было понятно, что за этой относительно новой и не всегда понятной идеей придут только единомышленники. Первые два года парикмахерские открывались так же легко и быстро, как наша первая точка, даже в спальных районах. Ни одна из них не закрылась, а значит, предположение было верно.

Сейчас уже приходится толкаться локтями, окупаемость составляет не полгода, а 12−14 месяцев. Мы уже ищем людей, замотивированных сразу масштабироваться. Мы объясняем, что это не карманная игрушка, бизнесом надо заниматься, это не получится делать из другого города. С 2019 года для новых партнеров планируем отказаться от эксклюзива на город.

Франшиза Chop-Chop стоит 350−500 тысяч рублей ($ 5800−8300) — в зависимости от размера города. Ежеквартальные роялти тоже привязаны к масштабам города и варьируются от 50 до 90 тысяч рублей ($ 830−1500).

Наша франшиза достаточно свободная. Мы даем брендбук и помогаем подбирать и обучать мастеров. Цены на услуги франчайзи устанавливают сами, тайных проверок мы не делаем, в финансовую отчетность не лезем. Если жестко регулировать франчайзи, у человека через какое-то время пропадет запал от того, что у него есть бизнес, когда его в очередной раз ударят по рукам и ткнут носом в пункт договора. В лояльном подходе иногда случаются перегибы на местах: по эстетике, качеству стрижек, ассортименту на полках. Но правильного ответа во франчайзинге нет, мы просто учитываем все прецеденты в последующих договорах.

Ограничения рынка

Емкость у рынка все еще есть. Мы продолжаем открывать новые парикмахерские до сих пор. На конференциях часто слышу, что барбершопов в Москве уже много. И действительно, идешь по улице и кажется, что они на каждом углу. Хотя их всего 300 на 10-миллионную Москву. В Нью-Йорке, с которым Москва себя очень любит сравнивать, 4500 барбершопов: от модных мест, вроде Сhop-Сhop, до парикмахерской какого-нибудь Френка, который поставил два кресла и сам стрижет. У нас, конечно, не будет, как в Нью-Йорке. Но догнать Лондон, где их 1100, или Стамбул (около 900) вполне можно. Открываться еще и открываться.

Сейчас бы мы, конечно, уже так все не провернули. Рынок очень замедлился: общее количество открытий растет, но растет за счет игроков, которые открываются и быстро уходят. Барберы перерастают свое кресло и пытаются открыть свою парикмахерскую.

Рост сдерживается низкой платежеспособностью населения, а франчайзинг — еще и эксклюзивом. В городах с населением меньше 100 000 человек люди просто не готовы отдать за стрижку в классическом Chop-Chop 1800 рублей. Заявок на франшизу до сих пор приходит масса и все, разумеется, на крупные города, где уже есть Chop-Chop.

Финансы

С точки зрения прибыльности и отдачи от усилий первое место однозначно у московских парикмахерских — собственный бизнес всегда дает больше. В нашем случае это около 60% всей прибыли. Продажи косметики собственной торговой марки приносят 20%, франчайзинг — 15% и академия, открытая в 2013 году, — 5%. Чек в Москве — 1800 рублей, в регионах может быть ниже, цену выставляют франчайзи. В сети работает 533 мастера.

Часть прибыли мы отправляем на выплату бонусов и спецпроекты, часть — на капитальные вложения. Несмотря на кажущееся большим количество точек, франчайзинг очень много забирает. Партнеров много, каждый — самостоятельный бизнес, с каждым нужно вести полезный диалог.

Нужно поддерживать всех так, чтобы франчайзи во Владивостоке или Минске не чувствовал себя брошенным на произвол судьбы. Мы как сеть, например, на время Чемпионата Мира по футболу партнерились с Procter&Gamble на акцию «Больше крутых голов». Ее лицом в России сталь Дудь, а в Европе — Буффон. По этой акции все покупатели определенных брендов могут прийти в Chop-Chop в любом городе России и получить свою стрижку с 50%-ной скидкой.

А осенью мы поедем в тур по России, в котором будем снимать документальный фильм о стране. Помимо фильма, привезем толстый красочный журнал, который будем распространять в каждый Chop-Chop. Раз в полгода поигрываем своими медийными мускулами и выпускаем газету, которая улетает по всей сети. У нас есть свое радио, которое должно играть в каждом Chop-Chop.

Поэтому франчайзинг для нас обладает низкой маржинальностью и зарабатывает объемами: хорошим источником прибыли это становится где-то после открытия 100 точек.

Планы на развитие

Когда мы открывались, не было конкретных планов на масштабирование. Я отчетливо помню, как сказал в том дайнере, что не вижу ни одной причины, по которой наша парикмахерская не может открыться в каждом крупном городе.

Сейчас планы связаны с той же самой точкой приложения усилия. Мы раньше были молодые и глупые: думали, что раз мы открылись в Москве и Питере, нужно теперь в Нью-Йорке открываться. Теоретически, можно и в Нью-Йорке, все взлетит. Это огромная ниша в огромном городе. Но нужно бросить все и переехать туда на два года. Мы такого себе позволить не можем.

На международном рынке мы стали осваивать места поближе к нам — строим сейчас первую парикмахерскую в Праге. Туда переезжают наши франчайзи, и теперь уже на партнерских условиях будут открывать Chop-Chop там. С этой первой точки в Европе начнем сертифицировать нашу косметику для Евросоюза и пойдем дальше.

А домашнее развитие сосредоточено на развитии формата Chop-Chop Express, мы готовимся к запуску в сентябре. Пока нас сдерживает платежеспособность населения, мы не можем открываться в небольших городах. Это будет подбренд в облегченном и более технологичном формате: планируем вести дела без администратора, работать с более дешевой косметикой. Соответственно, стрижка будет стоить не 1800 рублей ($ 30), а 600−800 ($ 10−13). Это не совсем лоукостер со стрижкой за 200 российских рублей ($ 3) — такого формата мы совсем не понимаем (ни аудиторию, которая туда пойдет, ни мастеров, которые там будут работать). Аудитория нашего Экспресса — это, например, студенты, которые понимают формат барбершопа, но не готовы пока платить 1800 рублей за стрижку. Формат еще в разработке.

Благодарим за помощь в подготовке материала организаторов фестиваля Freaky Summer Party и его площадку Edutainment, где Алексей Ермилов примет участие в дискуссии.