На идею натолкнула теща: основатель фабрики женского белья рассказал историю своего «бизнеса из 90-х»

За производство женского белья этот предприниматель взялся более 20 лет назад — еще в то время, когда можно было смело делать любой бизнес, в стране был катастрофический дефицит. Белье тогда буквально «разметали». Этим и решил воспользоваться предприниматель. О том, как создавалось предприятие, с какими сложностями оно сталкивается и как развивается, рассказывает генеральный директор компании «Эделика» Николай Шахлович.

Как мы начали шить белье

— Идея производить белье появилась в 1994 году, когда после развала Советского Союза, на рынке был тотальный дефицит продукции. Тогда можно было начать заниматься абсолютно любым бизнесом. Почему мы решили делать именно белье? С этим связана наша семейная история: мать моей жены в то время жила в городе Лиепае в Латвии, где и по сей день находится фабрика по производству полотен. В то время там было много мелких компаний, занимавшихся нижним бельем.

Тогда теща, приехав к нам в Беларусь, привезла десять штук трусов, которые она сама сшила, — мы отдали их в ближайший магазин на реализацию. Это белье продалось буквально за два часа!

Уже только на основании этого можно было сделать вывод, что бизнес этот перспективный и им можно заняться.

До этого у меня был бизнес по продаже итальянской мебели, мы сотрудничали с пятью итальянскими фабриками. Он был довольно успешным, но в то время бизнес по схеме «купи-продай» развивался очень быстро, появлялось все больше новых компаний — нам стало понятно, что удержаться на таком рынке будет очень сложно. Так мы решили производить белье.

В тот период рынок был достаточно стихийным и примитивным. Шьешь и продаешь — работала простая схема. Но были другие проблемы: например, где купить оборудование, где снять помещение, где найти работников с соответствующей квалификацией. На тот момент я уже хорошо разбирался в швейном деле. Сам мог сшить, например, рубашку, верхнюю одежду, джинсы, один в один Wrangler — конечно, при наличии всех необходимых материалов и фурнитуры. Поэтому уже на этапе планирования бизнеса я понимал, какие проблемы точно возникнут. Самая большая из них — найти исходные материалы для производства белья, т.к. ни хороших тканей, ни фурнитуры в стране не было.

При производстве базовых вещей (трусов, например) можно еще было сотрудничать с местными компаниями, но если нужны были дополнительные комплектующие, то их нужно было искать на европейских фабриках.

Ни опыта такого сотрудничества, ни юристов у нас в компании тогда тоже не было. Я самостоятельно занимался организацией всего цикла производства: нашел контакты европейской фабрики Lauma Fabrics, которая делала все необходимые материалы для производства белья, созвонился, договорился о встрече с коммерческим директором. В итоге мы заключили договор на один год на незначительную сумму.

Основные затраты на момент запуска бизнеса были связаны с персоналом. Также необходимо было закупить оборудование, мелкие комплектующие, арендовать помещение. Одну швейную машину мы приобрели на фабрике «Милавица», другие были куплены на рынке вторичного оборудования, который к тому времени уже сформировался. Эта работа заняла 3−4 месяца.

То есть от идеи до начала производства прошло менее полугода. Вложения на то время были очень приличными — порядка 2,5 тыс. долларов.

Это были собственные средства, которые были заработаны с помощью предыдущего бизнеса.

О сложностях

Одной из самых больших сложностей для нас стала оплата за товар: например, за фурнитуру, материалы. Работали с самого начала мы только по предоплате, и платить надо было в валюте, а просто купить валюту было невозможно — ее надо было покупать у Нацбанка.

В целом бурный рост бизнеса тогда было сложно предвидеть, так как на протяжении долгого времени в стране ничего не менялось с точки зрения усовершенствования законодательства, рынка недвижимости. Например, очень непросто было снять помещение: мы переезжали несколько раз.

Сделаем в одном месте ремонт, а через 2 года нас выселяют. И так несколько раз. Государство было монополистом на этом рынке, и никого не интересовало развитие мелких компаний.

В 1996—1998 годах многие небольшие компании были готовы перерасти в средние и крупные, но не смогли, т.к. условия и кризис не позволил.

О персонале

В начале в штате компании работало всего 4 швеи и 2 закройщика, тогда мы производили где-то 1,5−2 тыс. единиц белья в месяц. Производство было ориентировано на Россию. Они выкупали у нас абсолютно все. Более того, спрос был выше, но мы не могли его удовлетворить.

В первые годы работы у нас не было ни начальника производства, ни главного инженера. Я сам занимался и продажами, и транспортом, и доставкой, и платежными документами, и договорами — все было в одном лице.

Позже ко мне присоединились сыновья, которые до этого успели несколько лет поработать в различных западных компаниях. И их опыт очень помог: мы выстроили систему производства по всем стандартам.

Сейчас в штате 52 человека. Работают и те люди, которые начинали с нами с самого начала: один закройщик и две швеи.

Мы часто ездим на международные конференции, где освещаются рынок и тенденции, в том числе касательно рынка труда. И мы знаем, какими компетенциями должны обладать специалисты в нашей сфере. Но откровенно говоря, таких специалистов, как инженер-технолог или конструктор у нас вообще не готовят, несмотря на то, что у нас есть, например, Витебский государственный технологический университет. Учебная база института устарела, оборудование не соответствует современным стандартам, конструкторские программы старые или вообще отсутствуют.

В таких условиях новых сотрудников приходится обучать самим, с нуля. Например, банально объяснять физику тканей: как высчитать процентную растяжимость ткани с эластаном, как правильно рассчитать базовые цифры, которые необходимы для конструирования белья.

Как мы работаем сегодня

Мы сотрудничаем с европейскими поставщиками Shanti и Lauma. Около 90% сырья закупаем за границей и только 10% — в Беларуси.

Основным нашим рынком остается Россия — он занимает около 70%, остальные 30% — другие рынки, включая Беларусь. В странах СНГ мы работаем через дилерскую сеть. В Беларуси тоже есть дилерская сеть, а также собственная розница. В Минске у нас 2 магазина (в ТЦ «Титан» и в ТЦ «Замок») и по одному в Гродно и Могилеве. При этом на розницу приходится только 20% продаж, остальное — опт.

Сейчас компания работает на рынке СНГ. Конечно, хотелось бы выйти на европейский рынок, однако все понимают, что для этого нужны большие вложения, огромное количество рекламы. Сегодня ставка по кредитам в Беларуси даже с учетом снижения составляет 12−13% годовых, кредит же в Европе под бизнес-план с хорошей реализацией и созданием рабочих мест может стоить почти 0%.

На сегодня из расчетов мы закладываем рентабельность примерно 22−30%. Какой она получается фактически, зависит от контрактов, от оборота, своевременных оплат. Вовремя пришли все оплаты — 30%, задержали — 20%.

Если оценивать объем всего бельевого рынка СНГ (Россия, Беларусь и другие страны) — он составляет 5−6 млрд долларов. Наша доля — около 0,3%. Сейчас компания находится на стадии роста — перехода от небольшой компании в среднюю и даже крупную. Для этого у нас уже есть все необходимые предпосылки.

О конкуренции

С импортным бельем мы в принципе не конкурируем, так как оно совершенно другой ценовой категории. Если у нас цена средняя/средняя+, то у импортного белья — итальянского и немецкого — в основном будет ++. Кроме того, мы специализируемся на натуральных полотнах, весь импорт — это синтетические полотна. Поэтому своими конкурентами мы считаем белорусских производителей — таких, как «Милавица», Verally, Serge.

С «Милавицей» и Serge мы находимся сегодня примерно на одном уровне по наличию высокотехнического оборудования. И оно гораздо лучше, чем у других компаний. Также у нас есть собственные разработки по приспособлениям, которые повышают производительность и улучшают качество самого изделия.

Продвижение

До определенного момента, с целью расширения оптовых продаж и продвижения продукта, мы использовали в основном два инструмента: участие в выставках и сайт.

Но начиная с 2012 года рынок начал резко меняться: стали появляться торговые центры, и оптовые продажи постепенно стали уходить на второй план, на первый вышла розница.

Сейчас выставки уходят на второй план, мы все больше используем другие каналы коммуникации. Наиболее действенными инструментами продвижения для нас являются:

• Группы в соцсетях: ВКонтакте, Instagram и Facebook. Наибольший эффект — от Instagram
• Таргетированная реклама. По результатам анкетирования в магазинах, в некоторые месяцы из интернета к нам приходят до 20% покупателей
• Наружная реклама: на территории торговых центров, в которых продается белье Edelica
• Реклама в метро: баннеры, которые висят на станциях по пути в торговые центры
• Смс-рассылка об акциях и скидках.

Акцент на рознице помогает нам максимально эффективно оценить потребности нашей целевой аудитории, что больше нравится, а что хуже продается. Мое мнение — сам продукт должен быть идеальным. Если компания обладает хорошим продуктом, то его проще продвигать, а также удерживать лояльных покупателей.

Наши планы

Несомненно, мы нацелены на развитие. Рынок розницы уже практически сформировался, и если мы не будем постоянно стремиться вперед, то мы проиграем, нас кто-нибудь вытеснит. Сейчас нельзя производить 20 тыс. единиц белья в месяц и на этом останавливаться. Нельзя просто поддерживать объемы. Если не будет роста, то через пару лет компания уйдет с рынка. По стратегическому плану мы должны были открыть до конца 2017 года 10 магазинов. Но, к сожалению, не смогли это сделать: арендная плата гораздо выше покупательской способности населения.

Сейчас мы стремимся расти, анализируем рынок, изучаем спрос. И планируем все-таки реализовать свой план в 2018.