«Делаю компанию, чтобы, как жену, можно было другому под венец отдать». Как инженер производит электронику для мировых лидеров

Брестская компания «Джофре Лабортехник» занимается производством электронных устройств для технологичных европейских компаний уже более 25 лет. За первым клиентом они поехали сами, в Германию. И сегодня нацелены исключительно на «западный вектор»: фокусируются на работе с заказчиками из Швейцарии, Скандинавии, стран Бенилюкса, которые являются мировыми лидерами в своих нишах.

О том, как бывшим советским инженерам удается заинтересовать клиентов из самых богатых стран Европы, постоянно расти и справляться с быстрыми изменениями, рассказывает основатель компании Сергей Краско.

— Мы контрактные разработчики и производители. Специализируемся на создании оборудования для тяжелых условий эксплуатации, где его нужно изолировать, защитить. К примеру, если обычную лампочку вынести под открытый дождь, она долго не проработает — туда затечет вода, начнется коррозия, она выйдет из строя. Чтобы лампочка работала долго на улице, нужна специальная конструкция. Наше оборудование может работать на улице, в пещерах, в воде, в химических средах, в любых местах.

У нас есть компетенции в определенных областях, но в целом мы можем делать все. Если компетенций не хватает — мы можем пойти на дополнительные затраты и разработать их.

Здесь таких голодных и умных — толпы

Деньги мы зарабатываем на производстве. Мы не лидеры по цене, не можем делать дешево принципиально, мы боремся с дорогой Германией, и не всегда выигрываем у нее по цене. Наши клиенты — технологичные лидеры в своих нишах, выпускающие приборы, устройства и целые системы. Идеальный для нас клиент — это фирма, выпускающая достаточно сложные изделия, но не имеющая собственного производства электроники. Мы сфокусировались на нескольких странах Европы: Германии, Австрии, Швейцарии, странах Бенилюкс и Скандинавии. Логика предельно простая: если компании в дорогих странах, с большими издержками, ведут эффективный бизнес — у нас есть возможность от них какую-то часть денег забрать.

У меня сын жил в Германии, сейчас в Беларусь приехал. Я говорю: «Здесь таких как ты, голодных, умных и умнее тебя, — толпы. И все рвутся что-то заработать». Так и в бизнесе. Мы не хотим идти в Китай и воевать с китайцами. А вот если работать с немцами — шанс есть.

Мы используем разработку, часто очень демпинговую разработку, чтобы получить заказ на производство. Находим решение, делаем прототипы, из этого логично вытекает опытная серия, потом серия. Выходим на крупную серию — и живем.

Через пять лет у клиента вопрос: «Что это было? Как вы здесь оказались?».

Я понял одно: надо найти потребность клиента, очень острую. У меня столько классных было идей, мне казалось — лучше не бывает, сейчас найду клиента, заинтересую. Не работает. А вот приходит кто-то, начинает нести какую-то, на мой взгляд, ахинею: мне нужна такая штука, здесь вот винтик добавить… Если клиент говорит, что ему что-то интересно, — значит, девяносто процентов, что можно войти туда. Если это интересно мне, а не ему — это часто пустое.

Одного из самых серьезных своих клиентов я обхаживал несколько лет. Приходил как на работу к нему, раз в полгода. Он говорил мне: «Как только появится потребность, мы с вами свяжемся». Дежурная фраза. А однажды он говорит: «Нам нужно сделать специальный прибор, сертифицированный в Америке». Мы разработали его за копейки, начали поставлять. Потом оказалось, что им нужны светодиоды. Через пять лет мы отправили на пенсию две компании, с которыми они работали, остались единственными.

Или с другим клиентом. Прихожу по рекомендации, разговор пустой, нет точек соприкосновения. Потом смотрю — интересная плата у него, и конструкция вроде не оптимальна. Спрашиваю — оказывается, это проблемная плата, себестоимость слишком высокая, они несут убытки. Предлагаю сделать модернизацию. За счет технических решений цену снижаем так, что при производстве платы за половину начальной себестоимости мы получаем хороший доход на производстве. Начинаем поставки, они видят, что цена, качество — все соответствует. Между делом спрашиваем: «а что еще сделать?». И в конечном итоге всю эту компанию покрываем. Мы не делаем краткосрочных проектов. У нас долгоиграющие комбинации.

Как мы в Германию к первому клиенту ездили

С нашим первым клиентом мы познакомились в 1989 году. Я тогда ушел с государственного завода, затеял свою небольшую компанию — нас было три человека. Мы молодые были, энергичные, безбашенные, терять особо нечего. А что терять, кроме собственных цепей? Зарплата моя заводская сто рублей была. На выставке в Москве познакомились с немцем, пригласили его в гости. Он сказал: конечно, приеду, — и тут же, конечно, забыл. Через неделю мы ему звоним, и он с трудом вспомнил вообще, кто мы такие. Сказал: «Ребята, я сам приехать не могу, вы приезжайте».

Мы поехали. Чтобы получить разрешение на выезд за границу, надо было проходить специальную комиссию облисполкома, раз в две недели принимали решение, кого можно за границу выпускать, а кого нельзя. Потом через МИД получали визы одноразовые. Мы так начинали.

Пересекали границу Германии 5 октября 1990 года — первая ночь, когда открыли границу между двумя Германиями, помню, как ошалевшие немецкие пограничники на нас смотрели.

Мы ехали через два или три часа после объединения, ночью, на легковой машине, такие времена были. Ко встрече с немцем мы подготовились: в патентном бюро изучили патентную историю этой компании. Сделали список, который назывался «what can we do», там было двенадцать пунктов. Тогда еще сотовых не было, факсов не было, по телексу это передавали. Через пять лет бумажку мы эту достали — восемьдесят процентов было реализовано. Вот такое попадание. Тогда по наитию все шло, я еще не понимал, что такое потребности клиента. С этим немцем мы много потом работали, и до сих пор дружим, двадцать семь лет уже.

Самое важное в работе с клиентами — уметь отказаться

Есть набор критериев, которым мы стараемся четко следовать — отказываем компаниям, если они слишком маленькие, не в том сегменте работают. Есть запретные темы. Если мне говорят: «Мы для военных что-то делаем» — хорошо, только без нас. Мы на войну не работаем, это уже моральные моменты. И с государственными организациями не работаем в странах бывшего Советского Союза. Когда государство что-то дает, даже если частный бизнес получает какой-то бюджет и распиливает его, мы не работаем. Это вопрос безопасности элементарной. У нас масса компаний, которые как за последний шанс хватаются за все, не думая о завтра, а завтра их посадят, завтра их закроют, завтра их проверят.

Мы взятки не даем принципиально, и не хотим даже работать там, где есть какие-то провокации. Нам есть где работать спокойно, мы выбрали западный вектор.

Мы не говорим, что все должны кинуться туда и там работать. Я наоборот даже всех отговариваю, потому что если всех уговорю, все кинутся туда.

Кризисы в белорусской экономике в целом нам помогают. Выручка валютная, издержки рублевые. Компания в очень хорошем положении находится, потому что когда наступает кризис на внутреннем рынке, мы не попадаем под эти девальвации, зато повышается лояльность персонала. Потому что куда идти? Везде плохо. И с издержками в общем-то хорошо получается при работе на экспорт. А так как количество кризисов в нашей стране вряд ли будет падать, мы с оптимизмом смотрим в будущее.

Хочу компанию с приданым

Мы всегда росли в полтора-два раза в год. Просто планка изначально была низка — три инженера, потом у нас стол монтажный поставили, потом три стола. От одного до трех монтажных столов — вот он трехкратный рост. Сейчас трехкратный рост — значит тысячи дополнительных квадратных метров.

Периодически были некие спады, не глобальные. Слишком быстрый рост всегда остановится. Если вы растете, вы же не можете все сразу подтягивать, пропорционально. Обязательно будут перекосы. Сначала структура не может поддержать рост, вы подтянули структуру — просели продажи, потом продажи пошли — еще кто-то не может. И это все в динамике.

Если вы слишком быстро растете, что-то обязательно надорвется.

Сейчас основная наша проблема — надо менять структуру. Мы на западном рынке работаем, поэтому решили построить западного типа компанию.

Инженеры в Беларуси хорошие, творческие, креативные, мы и вытягиваем за счет наших инженеров, они спасают. С менеджментом у нас хуже — как мы ни стараемся, не дотягиваем все до тех задач, до которых хотим.

На западе все это сотни лет впитывается. Немецкая фирма, с которой мы работаем — восьмое поколение там, при мне была передача. Это двести лет уже. Здесь на меня смотрят как на динозавра — а ведь моему бизнесу всего двадцать семь лет.

Нам нужно больше ответственности, больше связей горизонтальных, больше разделения полномочий. При этом с четким фокусированием на зоне ответственности. Мы вводим новые технологии, новые процессы: чтобы получить хорошую маржу, нужен широкий спектр. Пытаемся максимально комплексно и широко войти в диапазон технологических возможностей и создавать дополнительный уровень сервиса — логистика, доставка, обслуживание. Такая бизнес-модель предполагает весьма тяжелую, сложную структуру. Все должно быть в компании: и продажи, и логистика, и стратегическая логистика, и R&D, и отдел подготовки производства. И это все требует управления, взаимодействия. В этом и недостаток модели, что требуется сложная структура, и нужны люди, компетентные на всех этапах. Это то, что в Беларуси сложно найти, собрать в одном месте и еще эффективно связать между собой. Такая нетривиальная задача.

Наша компания долгие годы была компанией семейного типа. Сейчас мы пытаемся перейти на следующую стадию развития.

Я хочу сделать компанию, которую смогу продать в ближайшую пятницу.

Семейная компания — как жена, никому она не интересна, она мне интересна. А я хочу сделать, чтобы у меня была жена, которую я мог бы под венец кому-то другому выдать, и сказать: «Вот Петя, смотри: классная, готовая ко всему, модель, фигура, пластику сделала, обучена. У нее все есть. Я еще даю приданое, и видно, сколько того приданого». Вот это приблизительно такая будет модель.

На самом деле компанию продавать я не собираюсь: хочу сделать ее такой, чтобы она была интересна другим как элемент инвестирования. А будет это инвестирование или не будет — это уже абсолютно другая тема.

Что проще: перестроиться или построить новое

Когда идет развитие, что-то приобретается новое, что-то уходит — в том числе хорошее. У меня до сих пор многие с ностальгией вспоминают наши капустники, когда нас было сначала пять человек, потом двадцать. Но все меняется, надо быть к этому готовым. Не все мои коллеги разделяют это мнение, не всем легко даются изменения. В новых реалиях не все справляются. Уходят, и не всегда из-за денег. Привычка — страшная вещь. Иногда спрашиваешь, что проще: построить новое или перестроиться. В данный момент — это большой вопрос. Если дом какое-то время не ремонтируешь, то потом его проще снести и новый поставить. А в ремонте всегда грязь, какие-то неудобства. Главное — оценить риск, чтобы хватило ресурсов, в том числе моральных.

Основной процент проблем, по моим наблюдениям, происходит не во время стройки, а когда она уже заканчивается, и вдруг разваливается то, что было в самом начале.

Это очень важный момент, потому что пока трудности есть — это сплачивает, а вот на выходе… Даже и революции делаются не на падении, а на начале выхода из кризиса.

Важно заниматься бизнесом, а не самопожертвованием

Один мой товарищ говорит: «Я производственника видел только в одном состоянии — вечно озабоченным. Нет работы — озабочен, много работы — тоже озабочен».

Я много по экспедициям езжу, по горам, у меня там отдушина. И вот был я на Эвересте. И там такой бизнесмен, богатый, Сергей, он ездит девять месяцев в году в экспедиции. Он говорит: «У меня, представь, клетка есть, в которой я сижу. От того, что она золотая, она все равно клетка». И я вот думаю: важно заниматься бизнесом не как самопожертвованием, не просто зарабатыванием. Это должно приносить удовольствие и занимать какую-то часть жизни, но не всю жизнь. И нужно получать драйв — от того, что мы можем то, что другие не могут, от того, что мы лучше самых продвинутых, от того, что инженеры наши умные, хорошие.