Когда Владимиру Соскину стало скучно программировать, он всерьез увлекся финансами. И сделал крутую штуку

Прежде чем создать методологию и программное обеспечение для автоматизации финансов компании, Владимир Соскин прошел путь от программиста до финдиректора одного из российских автоцентров «Атлант-М».

Как увлечение темой финансов и их автоматизации помогло развить себя в этой сфере, создать собственный продукт и открыть свое дело — студию управленческого учета «Оптимальные решения и технологии» — Владимир рассказал нашей редакции.

Как я выбрал финансы

По образованию я программист, окончил факультет прикладной математики БГУ. После окончания учебы пробовал работать по специальности. Университет научил разбираться в проблемах, систематизировать информацию, находить решение, управлять ходом решения, анализировать результат. Но только сидеть перед компьютером, решая рутинные задачи — мне было скучно, хотелось масштабных задач и общения с людьми. Поэтому еще в вузе я заинтересовался проектами по автоматизации компаний, пробовал найти возможность работать с SAP R/3 — на тот момент эта система считалась самой перспективной.

Как раз в то время мне удалось пройти конкурсный отбор в Институт бизнес-технологий «Атлант-М». Там готовили не исполнителей, а управленцев, топ-менеджеров. И, как мне кажется, искали людей, готовых и способных развивать бизнес холдинга «Атлант-М». Нам давали знания и опыт, напрямую связанные с этим бизнесом.

Первые полгода нас учили 3 вещам — менеджменту, маркетингу и финансам. Наибольший интерес у меня вызвали финансы — в них все было предельно логично и понятно для меня. Я понял, что управленческий учет требует не только практических и теоретических навыков, но и творческого мышления и воображения.

Ведь что такое управленческий учет на самом деле? Это попытка оцифровать то, что происходит с бизнесом. Вот берешь много-много мелких операций — и из них как из песчинок складывается картинка, какой-то образ.

Но как только теряешь какую-то часть картины из виду, автоматически нарушается общее понимание картины, и, как следствие, получаем неполное и даже некорректное восприятие положения дел.

Первый опыт и первые результаты

В «Атлант-М» я проработал три с половиной года и уже в 23 года стал финансовым директором одного из автоцентров — в Орле (Россия). Я был уверен, что в Минске такую позицию 23-летнему сотруднику не предложат, поэтому решился на переезд.

На тот момент коллектив состоял из 30 сотрудников, и мы продавали 30 машин в месяц, то есть бизнес был совсем небольшой. Но я очень благодарен руководству: мне были даны все возможности и ресурсы для управления и поставлены конкретные цели. За 2 года моей работы (2006 — 2008) мы достроили и ввели в эксплуатацию современный большой автоцентр и автоматизировали всю управленческую систему. Через 2 года у нас работало уже 130 сотрудников, а количество проданных автомобилей достигало 200 в месяц. Конечно, это была заслуга не только автоматизации. Рынок тогда рос как на дрожжах.

В начале 2009 года я вернулся в Минск и принял предложение одного бывшего коллеги из Холдинга, который ушел оттуда и начинал свой бизнес. Меня позвали на позицию коммерческого директора, причем потенциально речь шла о доле в бизнесе как о возможном бонусе. Но уже через полгода мне стало понятно, что, с одной стороны, мне не очень интересно заниматься продажами в небольшой компании, а с другой, если уж что-то и продавать — то что-то уникальное. А у нас был такой же продукт, как у всех, и не было аргументов, почему нужно купить именно у нас.

Тогда я переместил фокус на автоматизацию коммерческой деятельности и попытался поставить процессы продаж и складские операции — по сути, начал целенаправленно возвращаться к автоматизации. Это была именно та сфера, где мне было комфортно, где я мог реализовать свои амбиции. Но выбранная собственниками система не была применима в этом бизнесе (софт был рассчитан на крупный ритейл, а мы занимались мелкими оптовыми продажами). Пришлось уйти без особых результатов, но с пониманием, что такое начинать бизнес с нуля.

После этого еще в течение 4 лет я работал финансовым директором в нескольких белорусских компаниях — «Вигма», «Про-Трэйд» и других.

Меня продолжала интересовать тема автоматизации и создания системной работы, т.к. привычная для многих работа вручную была просто непонятна — зачем тратить столько времени на текучку с присущими ошибками и невозможностью масштабирования.

Тогда же я плотно столкнулся с 1С8. Было очевидно, что система дешевая, гибкая и хорошо развивается.

Как появился Финотдел

Постепенно на опыте начала складываться общая картина того, как может быть качественно автоматизирована работа всего финансового отдела. Для этого пришлось также научиться выстраивать автоматизацию производства и торговой деятельности, ведь корректно автоматизировать бардак невозможно.

В итоге в 2011 году с одной из компаний, где я в то время был финансовым директором, мы и начали внедрять мои идеи по автоматизации финансовых процессов. Мне понадобился год на выстраивание логики программы для сбора финансовых данных и формирования корректной финансовой отчетности.

Летом 2012 появился зафиксированный план по созданию универсальной программы для автоматизации задач управленческого учета, и тогда же появилось название — 1С: Финансовый отдел (или просто Финотдел).

Еще около года я продолжал работать финансовым директором и последовательно развивал программный продукт. И уже на том раннем этапе с помощью программы мы с коллегами сформировали большую часть нужной финансовой отчетности.

В какой-то момент у нас возник конфликт с программистами, которые занимались развитием программы: они с трудом понимали задачи, т.к. не разбирались в управленческом учете. В итоге я, используя свои образование, знания и опыт, сам разобрался с программированием, начал последовательно реализовывать свои задумки. И наконец, программа стала давать отличные результаты — сложилась благоприятная ситуация: необходимые изменения и развитие программы пошли в нужном управляемом темпе, новая версия фиксировалась практически каждую неделю. И появилась уверенность, без которой выходить на рынок самостоятельно мы не могли.

Своя компания

В конце 2013 года я запустил сайт osat.pro и начал поиск клиентов. Я понимал, что тема управленческого учета будет востребована. Но кем — этого ответа у меня пока не было.

Первая услуга, с которой мы начали — outsource управленческого учета. При таком подходе мы ничего не требуем изменить в компании: ни методологию, ни систему работы, ни программные продукты. Нам нужна лишь информация о том, какие данные у компании есть и как поставлен процесс работы, а дальше мы делаем для собственников управленческую отчетность регулярно и под ключ. В чем преимущество? Мы даем готовый результат — собственник видит отчеты, в которых все просто и понятно.

Могу сказать — на тот момент наш Финотдел был похож на такую машину-багги, которая может хорошо ехать по песку, но состоит только из рам, колес и двигателя.

То есть едет быстро, но неудобно и местами опасно. Программа тогда была рассчитана на очень подготовленного пользователя, так как мы делали профессиональный инструмент в первую очередь для себя. Мы его постоянно дорабатывали, меняли и развивали. Но на клиентов это не влияло — они просто получали понятный им результат, не видя сколько сил и времени потрачено на его получение.

Очень много усилий ушло, чтобы научиться говорить с клиентами не штампами и слэнгом финансистов или программистов, а простым русским языком. Чтобы они четко понимали, о каких показателях идет речь. Пройдя удаленное обучение в США по визуализации данных (Infographics and Data Visualization), я получил навык формировать из привычных для финансистов огромных таблиц-«простыней» простые, но насыщенные информацией отчеты, которые могут быть понятны собственникам, как правило не имеющим финансового образования.

Затем у нас появились запросы на автоматизацию управленческого учета, но с условием, что ведением и дальнейшим использованием должны заниматься специалисты клиента. Стало понятно, что Финотдел нужно развивать так, чтобы текущей работой в нем мог заниматься простой пользователь. И мы доработали программу до этого уровня. Если до определенного момента большая часть процессов была ручной и требовала большой квалификации и опыта работы в Excel, то сейчас для формирования отчета или загрузки данных достаточно нажать несколько кнопок. Иногда просто по расписанию без участия пользователей. И если поначалу сбор данных и их выверка по одной компании могли занимать 2−3 недели, то сейчас этот же объем данных обрабатывается за 1 день, причем с минимальным ручным трудом, а значит и меньшим количеством ошибок.

Кроме того, за время развития Финотдела помимо основной функции — составления управленческой отчетности — реализована автоматизация некоторых других функций финансовых служб. Например, хранение бюджетов, план-факт анализ, согласование заявок на оплаты всеми сотрудниками, составление плана или графика платежей. А сейчас мы запускаем автоматизированный процесс самого составления бюджетов, что у подавляющего количества компаний до сих пор выполняется в Excel. То есть закрываем не только задачу качественной и понятной управленческой отчетности, но и функции бюджетирования, казначейства, управления договорами и другие процессы.

Одной из самых сложных задач первые пару лет был поиск новых клиентов и понимание, мы можем им предложить.

Как мы работаем сейчас

Клиенты. В основном клиенты приходят к нам благодаря «сарафанному радио» — никакой маркетинговой активности у нас нет. Просто пришлось научиться слышать запросы и корректировать предложение под эти запросы. Продать наши услуги невозможно до тех пор, пока нет потребности в финансовой отчетности. А потребность очень четко выявляется при общении с собственниками. После 20-минутного общения они говорят либо «да, мне это нужно», либо же «я не понимаю, зачем мне это и зачем вы этим занимаетесь» — тогда его бесполезно убеждать, ему это не нужно, на данный момент по крайней мере.

От момента первого контакта с клиентом до момента получения первых денег в среднем проходит примерно полгода. В лучшем случае 3−4 месяца. Иногда доходит и до года. Требуется много времени на взаимодействие, поиск правильных решений, после этого непростая постановка. Важный момент, что мы не продаем клиентам программный продукт. Программа — всего лишь инструмент. Наш совместный с клиентами интерес, чтобы программа служила инструментом для получения нужной отчетности и/или выполнения конкретного процесса (например, согласования заявок на оплату).

По сути, мы отвечаем перед клиентом за результат и за него же получаем деньги. Нет результата — нет денег.

И есть примеры проектов, в рамках которых месяцами идет работа, но результата по независящим от нас причинам нет. И мы ничего за такие проекты не получаем, кроме опыта.

На данный момент у нас более десяти действующих клиентов, также несколько проектов в процессе постановки, постоянно идут переговоры на разных стадиях. Пока все клиенты из Минска, но мы не исключаем возможности работы с клиентами из других городов.

Команда. На данный момент в компании есть я — директор, два экономиста-постановщика учета и специалист по обучению пользователей и сбору обратной связи. Остальные сотрудники работают на аутсорсе — бухгалтер, программист, маркетолог. Активно работаем и с консультантами по финансам, с бизнес-школой ИПМ.

С прошлого года параллельно основному бизнесу я начал преподавать. Обучаю людей управленческому учету. Веду курсы в бизнес-школе ИПМ и в Центре Повышения Квалификации при Министерстве Финансов Беларуси. Преподаванием занялся в основном для расширения круга контактов, и наработки навыков выступлений.

Конкуренты. Задача составления управленческой отчетности может решаться разными путями.

• Есть консалтинговые компании, которые владеют предметной областью и могут оказывать услуги в постановке отчетности, но у них, как правило, нет своих программных продуктов и глубокого понимания существующих технологий
• Есть компании, которые продают программы, в т.ч. решающие задачи управленческой отчетности. Но у них, как правило, есть ограничения в компетенциях и гибкости методологии.

Бизнес-модель моей компании состоит в том, что мы продаем результат. Либо в виде отчетности, либо в виде работающих процессов, либо в виде технологий, запущенных в процесс работы у конкретного клиента. По нашему мнению, это наиболее честный подход. Клиенту среднего бизнеса не нужно делать большие вложения, он получает качественный результат в понятные сроки и по понятной стоимости. А мы берем на себя большую ответственность, но получаем очень ценную прямую обратную связь. При этом опыт растет и отсутствует конфликт интересов с клиентами.

И, конечно, нужно упомянуть про Microsoft Excel. По сути, 90% рынка управленческой отчетности — это Excel. В нем очень просто и дешево сделать красиво и гибко, но невозможно создать работающие на долгий срок процессы, хотя и не всем нужна системность.

Планы. Сейчас у нас есть план развития и масштабирования. Но не в цифрах, а в четком понимании, куда и как дальше развиваться — есть видение, которое разделяют все сотрудники, что по моему опыту важнее любых оцифрованных планов. Важный момент, что Финотдел уже дошел до уровня, о котором ни я, ни мои коллеги просто не могли и мечтать, когда все начиналось. Качество отчетов, аналитичности, уровень управляемости — в разы масштабнее по сравнению с первоначальными планами.

Материал подготовлен при содействии консультанта по маркетингу Дианы Каленик.