Войти
  • 1,95 USD 1,945 -0,0048
  • 2,28 EUR 2,2831 -0,0076
  • 3,26 100 RUB 3,2612 +0,0071
Личный опыт
«Про бизнес.» 23 мая 2017

«Адизес — это защита от дурня»: Алесь Мухин о первых впечатлениях от внедрения методологии

Алесь Мухин. Фото: Иван Заяц
Алесь Мухин. Фото: Иван Заяц

Почти полгода назад в компании «Караван» (один из крупнейших дистрибьюторов чая и кофе в Беларуси) начали внедрять методологию Адизеса: учредители и топ-менеджмент пришли к пониманию, что кризис и новые экономические реалии — самое подходящее время для изменений.

В преддверии форума «Управление изменениями по методологии Ицхака Адизеса» (на котором выступит сам доктор Адизес) Алесь Мухин, управляющий компании «Караван», знаток и капитан команды московского элитарного клуба «Что? Где? Когда?», рассказал о своих первых впечатлениях от внедрения методологии, проблемах и первых выводах.

Почему мы обратились к методологии Адизеса

— Сам доктор Адизес постоянно подчеркивает, что в китайском языке слова «проблемы» и «возможности» звучат одинаково и имеют одинаковое значение. И я с этим согласен. Экономические реалии, в которых мы оказались после нескольких кризисов, привели к тому, что условия хозяйствования и для крупного частного бизнеса, и для ИП, и для госсектора значительно ужесточились. Но новые угрозы — это новые вызовы. А новые вызовы требуют инновационных решений.

Поэтому нам показалось, что именно сейчас самое время уйти от определения «семейного» развития бизнеса, от понятия «дикого капитализма», когда можно было заработать легким путем. Мы понимаем, что сужение экономического пространства заставляет игроков, которые хотят быть на нем и завтра, становится более профессиональными и гибкими.

И в этом плане методология Адизеса, на мой взгляд, одна из немногих универсальных таблеток. Мы рассчитываем, что именно она поможет подправить наше внутреннее состояние, чтобы быть уверенными в завтрашнем дне.

Вовремя начали

Мы внедряем методологию Адизеса пять месяцев. В самом начале потратили целый день во время «синдага» (Syndag — динамичная, интерактивная 2−3 дневная сессия с высшим руководством и ключевыми экспертами — Прим. «Про бизнес.») на определение стадии развития, на которой находимся. В итоге выяснилось — мы на стадии ранней юности. То есть очень вовремя задумались об изменениях.

Хотя более подробное изучение методологии дало понять, что могли прийти к ее внедрению еще 2−3 года назад — и к этому моменту быть уже более профессиональными и эффективными. Как управляющему, мне несколько обидно, что темпы и качество бизнеса могли быть выше уже пару лет назад.

Помимо основного бизнеса компании «Караван», у нас есть несколько бизнес-юнитов, закрывающих определенные рыночные ниши. Так как условия хозяйствования там несколько иные, то и у каждого — свое управление. По ним мы также провели диагностику. Оказалось, что все бизнес-юниты находятся на разных стадиях развития. А мы ко всем применяли одинаковые управленческие инструменты и мыслили по ним схоже. И это, конечно, было одной из наших ключевых ошибок. С одной стороны, мы все интуитивно понимали — как они развиваются и что с ними необходимо делать. И делали. Но при этом совершенно не понимали методологически, почему это именно так. Понимать и осознавать — разные вещи. Не зная теории, действуя только на практике, совершили ряд ошибок.

Фото с сайта nazya.com
Фото с сайта nazya.com

Методология Адизеса, на мой взгляд, помогает именно осознать, в каком направлении тебе нужно двигаться и какие конкретные шаги при этом делать.

Много «P», мало «A»

Сейчас мы находимся на этапе структурных изменений, осознания стратегии бизнеса. И понимаем, что, как любой развивающийся бизнес, успели обрасти какими-то бизнес-процессами, которые выстроены не совсем логично. И в первую очередь это произошло из-за неверного распределения ролей по PAEI-коду.

В белорусском бизнесе, на мой взгляд, очень мало «А» — грамотного администрирования и эффективных бизнес-процессов. А вот с «Р» (производство) явный переизбыток.

Очень много людей, которые готовы всех порвать — только задачу дай. Просто какое-то броуновское движение. Очень много компаний из-за этого разваливаются еще на этапе младенчества.

А вот в отсутствии A-функции — большая проблема. В нашей компании в том числе. Но я думаю, что практически у любой коммерческой торговой организации в Беларуси есть сложности в этом плане. Потому что если бы была сильна административная функция, они, скорее всего, не стали бы успешными коммерсантами. Возможно, могли бы быть хорошими адвокатами или нотариусами… Но предприниматель, коммерсант, торговец обязаны мыслить гибко и чуть ли не индивидуально подбирать условия к каждому из тысячи своих клиентов. В такой ситуации сильной А-функции быть просто не может.

А нам на стадии ранней юности она нужна особенно. Сложность заключается в том, что мне ее необходимо привить существующему коллективу бойцов. Я не могу просто убрать 20 или даже 10 человек топ-менеджмента и поставить на их место 10 сильных «А». Так мы бизнес погубим. К тому же, я-то уверен, что работаю с профессионалами и не хочу их потерять. Поэтому для нас это один из самых важных и сложных моментов — прокачка в себе и своих подчиненных административной функции. Делаем мы это через формирование бизнес-процессинга. Придется пройти через определенные структурные изменения и приучить себя к педантизму в работе — и все в том же коллективе.

Офис компании "Караван". Фото с сайта realt.by
Офис компании «Караван». Фото с сайта realt.by

Первые шаги в этом направлении уже сделаны. Например:

  • Мы регулярно проводим специальные встречи, нарезаем задачи для специально выделенных групп
  • Появилась четкая регламентация процессов — письменные отчеты
  • Выставляем задачи по срокам и т.д.

По сути, все это те вещи, которые людям обычно лень делать — они говорят, что и так помнят и знают, куда бежать. А в итоге оказывается, что частенько все равно из водички ребеночка выплескивают. Какая-то часть идей, вовремя не зафиксированная, зависает в воздухе. А потом тебе через 2 года какой-нибудь из сотрудников вспоминает — «А я ж вам говорил».

Топам тяжело, персонал — приятно удивлен

Методология Адизеса, безусловно, облегчает бизнес. Но как и любое изменение, встречает ожесточенное сопротивление. Даже если явно это не показывается. Топ-менеджмент встретил новшества без восторга. Им нелегко, это заметно. Но, слава Богу, пока коллектив не посыпался. И надеемся, что не посыплется. И мы без существенных потерь сможем привить нашим бойцам какие-то логичные способы управления своими бизнес-блоками.

В регулярных синертимах (кросс-функциональные команды) участвуют не только топы, но и точечные специалисты. Вот они настроены нормально и даже приятно удивлены переменам, происходящим с теми людьми, с которыми они привыкли работать в определенном стиле. Для линейного персонала, как мне кажется, это плюс.

Одна из задач методологии доктора Адизеса — отделение зерен от плевел. Отделение личных амбиций руководства от здравого смысла. Если очень просто — защита от дурня.

То есть Адизес помогает людям, чье руководство начало внедрять его методологию, защититься от дурака. И это здорово.

Фото с сайта mirmetro.net
Фото с сайта mirmetro.net

Об особенностях «демо» и «туры»

Несмотря на то, что методология Адизеса универсальна, определенные особенности ее внедрения на белорусском рынке, конечно, есть. Наша страна все-таки находится на стыке западной и восточной цивилизаций. И у нас есть свой культурный код. Если говорить про демократуру (демократия + диктатура), описанную Адизесом, то у нас она приживается слабо. Потому что мы живем в более авторитарной системе. На Западе много «демо» и мало «туры», а у нас наоборот — очень много «туры» и мало «демо». И нам надо прокачивать эту «демо», не скатившись при этом в какой-то базар. В том числе и этим мы сейчас тоже занимаемся.

Методология Адизеса и «Что? Где? Когда?»

Методология прекрасно вписывается и в игру «Что? Где? Когда?». Я даже думаю, что у Ворошилова (автор, режиссер и ведущий телеигры «Что? Где? Когда?» до 2001 — Прим. «Про бизнес.») с Адизесом где-то на сакральном уровне есть что-то общее. На примере этой игры видны одни из базовых принципов методологии Адизеса: управление на основании PAEI-кода и обстановка всеобщего уважения и доверия. Это точно про «Что? Где? Когда?». В команде знатоков обязательно есть участники P — люди-генераторы идей, А — кто записывает вопрос, есть Е — эрудиты и I — капитан, без которого команда просто не сложилась бы, и уж тем более не выигрывала бы. Тем более невозможна игра без уважения и доверия друг к другу.

Об ошибках и здравом смысле

Любые компании — и в Америке, и в Европе, и в Африке сталкиваются с одними и теми же проблемами. Очевидно, что у каждой страны есть какие-то свои ментальные перекосы, но, как мне кажется, основные ошибки, из-за которых компании приходят к изменениям, очевидны. Они чаще всего заключаются в том, что амбиции опережают здравый смысл.

Успешные компании отличаются тем, что, совершив в процессе своего развития несколько больших либо средней тяжести ошибок, понимают их, делают выводы — изменяются и двигаются дальше. Неуспешные — тонут в своих амбициях.

Методология Адизеса лично мне интересна тем, что это просто здравый смысл. Там нет особых заумствований, нет каких-то консалтинговых крючочков и тупичков — мол, без нас вы в этом не разберетесь. Только здравый смысл. Мне, как человеку логически мыслящему с детства, наверное, именно поэтому так комфортно работать в этой системе.

Я бы включил изучение методологии Адизеса в школьный курс или как минимум в программу экономических вузов. Потому что она упорядочивает очень многие вещи.

Фото с сайта msu.ru
Фото с сайта msu.ru

Объясняет то, про что ты интуитивно догадываешься, но с точки зрения логики объяснить не можешь. Сейчас, внедряя ее, я испытываю и радость, и сложность. Сложность заключается в том, что мне надо поменяться самому, чтобы соответствовать тому, о чем говорит методология. А легкость и радость — в том, что это мысли, с которыми не поспоришь. Они очевидны. А потому изменения даются гораздо легче.

О первых впечатлениях

Первое мое впечатление от внедрения методологии Адизеса: я искренне не понимаю, как могут средние и крупные компании, которые хотят и дальше оставаться на рынке, игнорировать ее.

Я осознаю, что этот путь энерго-, трудо- и финансово затратен для компании. Но если мы сможем хотя бы частично соответствовать этим логично высказанным мыслям как команда, мы сможем быть в разы эффективнее и сильнее. И тем проще нам будет жить завтра.

Более подробно о том, какие именно шаги мы делаем на пути внедрения методологии и о каких результатах можем говорить уже сегодня — я расскажу на форуме.

Комментарии

Войдите, чтобы оставить комментарий

Платный контент

20160930