Еще не свет в конце тоннеля, но задачи сдают в срок. Как «Белагро» автоматизировала продажников по Agile

Когда из 15 человек вы вырастаете до 800 специалистов, а бюджет заработной платы варьируется от $ 600 000 до $ 800 000 в месяц, управлять «на коленке» становится уже невозможно. Осознав эту проблему, группа компаний «Белагро» пришла к Agile и подходу Scrum. О том, как этот метод был применен для отдела продаж, рассказывает председатель совета директоров ГК «Белагро» Андрей Милевич.

— Несколько лет назад мы задумались — как научиться эффективно управлять большим штатом из одного кабинета и с одного ноутбука? Находятся все эти люди не в одном здании и даже не в одной стране, а в четырех странах и сорока филиалах. Одних только продавцов в нашей компании более трехсот. Для этого мы внедрили методологию Agile. Поделюсь этим опытом.

Сразу оговорюсь: вряд ли нам в целом подходит философия Agile. Все-таки в нашей компании процессное управление, и я не представляю, как можно линейно ею управлять, да еще через самоорганизующиеся команды. Но что касается автоматизации — а как можно по-другому? Большая часть реализованных проектов прошлого года закрывалась с колоссально отстающими от плана датами. Мотивация в таких случаях у нас не выплачивается — даже это правило не помогло.

С переходом на Scrum я также не совсем понимаю, когда увижу свет в конце тоннеля, зато я понимаю, что задачи с большой вероятностью будут сданы через неделю.

Самый главный вопрос — а зачем все это? Но когда бизнес достигает таких масштабов и оборотов более чем $ 100 млн в год, одному человеку невозможно все контролировать. Нужно либо прекращать рост и оставаться на месте, либо становиться на путь автоматизации.

Прежде чем внедрять Agile, мы описали бизнес-процессы

Все, что мы знали и умели, мы положили на бумагу. Справились менее чем за полгода. Основных процессов оказалось более 50-ти. В описании процессов были заняты все руководители. Я считаю, что не стоит уповать на консалтера, который придет и все настроит. Мы это проходили — сразу скажу, что не получилось. Мы закатали рукава и сами делали то, что сегодня жизненно необходимо.

• Назначили владельцев процессов — тех, кто отвечает за конечный результат
• Построили матрицу описания этих процессов с плановыми сроками
• Определились с методологией — Scrum
• Стандартизировали и внедрили ее через обучение. Управлял всем этим департамент стандартизации, в котором на тот момент трудилось всего три человека, в том числе и я.

Основные компетенции нашего холдинга — это продажи, логистика, сервисные услуги. Начали мы с логистики, поскольку информации по этой сфере было больше. Так у нас появился WMS-склад, автоматизирующий всю складскую логистику.

В компании была принята матричная структура управления — выделена управляющая компания с департаментами: маркетинга, HR, ИТ, стандартизации процессов, АХО и закупок, корпоративного управления, финансовой, информационных технологий, безопасности.

Все они обслуживали бизнесы, которые к тому времени были выделены в отдельные центры финансовой ответственности и управлялись удаленно через бюджеты согласно финансовой стратегии и план-фактного ее исполнения. Некоторые большие бизнесы были поделены на направления и даже дивизионы (страны), а в самом крупном бизнесе были выделены свои департаменты (по сути, крупные направления отдельного бизнеса).

Как мы автоматизировали продажи

Для примера возьму самую распространенную специализацию в нашем бизнесе: менеджер по продаже сельскохозяйственной техники.

Найм персонала. Более 60% затрат в компании — заработная плата и отчисления. Для нас очень важно знать, сколько человек нужно набирать для продаж. Поэтому мы рассчитали, сколько персонала нам нужно.

Мы стали искать методики. Оттолкнулись от клиентской базы и ее ранжирования, а также от основных процессов продаж и их нормирования. Так родился первый блок автоматизации. Скоро мы понимали абсолютное количество активностей на территории. Рассчитав, что в среднем один продавец может делать 9 визитов в четыре дня, то есть 108 визитов в квартал, мы делили активности на этот норматив и получали плановую цифру по набору в штат.

Контроль эффективности продавцов. Человеку тяжело делать одну и ту же работу каждый день: лень одолевает, нет настроения. Как подстегнуть работоспособность и держать производительность на нужном уровне? Количеством людей эта задача не решается, нужно заниматься качеством. Так мы стали контролировать активности, которые нам приносят в воронку сделки — это нормирование количества звонков, посещений, регулярные подведения итогов.

В нашей 1С нарабатывается виртуальное рабочее место, в котором указана норма звонков и посещений в день, неделю и так вплоть до года. У менеджера есть стационарное и мобильное рабочее место, ноутбук, корпоративный телефон, завязанные на них CRM-контакты с клиентской базой, воронка продаж и история работы.

Продавец не может уйти с работы, не выполнив норм активностей без последствий для завтрашнего дня. Если нормы за день не выполнены, система блокирует вход в 1С, информация эскалируется руководителю. В его праве оправдать сотрудника 1−2 раза или наказать штрафами. На третий раз эскалация идет выше и так до уровня генерального директора. Так нам не приходится содержать на своей шее людей, которые пришли отсидеться и получить свои оклады.

Создание для продавца условий работы в единой системе. Процесс продаж мы разбили на этапы: выявление потребности, презентация, переговорный процесс (отдельно выделили сделки с финансированием, кредиты, лизинг, отсрочки), заключение договора, поставка, получение обратной связи. У нас есть идея добавить этапы: например, анализ отклонений и воздействие на недовольных клиентов.

Менеджеру присваивается номер. Само рабочее место обезличенное — так мы ушли от зависимости от персонала. Если условный продавец Вася уходит вверх по служебной лестнице, на его место приходит условный Петя — и сразу после адаптации может работать в его виртуальном пространстве. Связь с покупателем не теряется, мобильные номера те же, история работы с клиентами под руками и даже сделки он подхватывает, наработанные старым продавцом. Новичку не с нуля приходится доказывать свою состоятельность, а уже с какой-то базы продаж. Это очень важный момент прохождения испытательного срока.

Воронка продаж. Основная цель воронки — по имеющейся клиентской базе собрать потенциальный спрос, положить его в систему и дожать до получения денег, отследив удовлетворенность покупателя. Теперь мы видим, какой продавец собрал в воронку заказы и каковы его шансы план приблизить к факту. Это помогает принимать правильные управленческие решения как по сделкам, которые проходят на виду у руководителя, так и по персоналу.

Собирая модификации техники, которая необходима клиентам, мы увидели спрос в достаточно большом периоде, иногда это полгода. Были сделки, попавшие в воронку сегодня, а дошедшие до продажи только через год! Этот спрос мы стали превращать в заблаговременные заказы покупателей и транслируем на поставщиков.

Когда поставщики видят эти заказы, то у них фактически нет склада готовой продукции, все уходит под заказ. Это очень ускоряет оборачиваемость ресурсов и показатели ROI, отдачи на вложенный капитал.

Контроль воронки. Мы внедрили практику еженедельного подведения итогов. На уровне начальника отдела продаж и продавца это выглядит так: есть дни, когда руководитель обязан принять задачи, поставленные на неделю, и спланировать будущий период со своим подчиненным. Начальник отдела заходит в воронку, созданную продавцом и видит, что тот «назвонил» и «наездил» за неделю. Сравнивает план активностей с фактом, подводит итоги по KPI. Все калькуляторы (система KPI конкретной должности) у нас автоматизированы.

Ранее однократное подведение итогов в месяц занимало у руководителя 20−15% рабочего времени! Автоматизация помогла увеличить количество итераций до 4-х и сократить промежуточное время подведения итогов. 

Ни для кого не секрет, сколько стоит съездить за 300 км к клиенту… У нас был случай, когда мы вывели на экран все машины продавцов, на которые были установлены GPS-датчики. Смотрим — а один автомобиль стоит в лесу, на берегу озера… Никуда не двигается. Представляете, что испытал нерадивый продавец, который в рабочее время ловил рыбу, когда ему позвонили из головного офиса и поинтересовались, хорошо ли клюет?

Что дальше?

Мы задумались над доработкой виртуального рабочего места в первую очередь для помощи самому продавцу. Мы хотим, чтобы CRM подсказывала, насколько хорошо он исполняет свои обязанности, как хорошо владеет техниками продаж и исполняет процессы. Все это есть, но разобрано по разным местам, контролируется зачастую разными функциями.

В пилотном проекте мы заавтоматизировали рейтинги продавцов. Вершины рейтинга = годовой бонус. Эти рейтинги видны каждому, кто заходит в 1С — такая автоматизация подстегивает.

И почему бы нам не информировать продавца об исполнении KPI столько раз, сколько он заходит в систему? Почему не автоматизировать выгрузку из клиентской базы, которым в установленный срок не позвонили и не выявили спрос? Почему не показать критичный срок оплаты по договору конкретного клиента за день-два до дедлайна? Или объем ДЗ, который превышен по лимиту конкретным контрагентом, что не позволит больше его отгружать, без оплат? В общем, работы у нас еще много.